如何让管理者重视培训.docx

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如何让管理者重视培训

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如何让管理者重视培训

　　培训体系的建立应在三年前许多企业都开始导入,但没有弄清楚为什么要开展或建立培训体制?

更没有导入或建立培训体制的正确方法,而是盲目地跟随潮流或机械去运作（甚至连主导的人都不知道为啥要企业要建立培训）!

倘若您的企业是这样的状况,培训又如何建立?

　　一.培训应从人性的角度去分析:

如我们小时候要上学一样,因为上学是为自己读（为自已的将来）,反过来太多人的去上学,则有助于社会素质的提升,国家才会富强.企业难道又不是吗?

所以要建立培训效果的测试与培训绩效的考核-----则要让全员明白培训的重要性与必要性.

　　二.应让公司高层参与培训中来（要让他们知晓为什么中国80年代要推行九年制义务教育,"十年树木,百年树人".员工群众素质提升,对企业长远发展是重大的基石）,有高层支持,自然就减少了推动的阻力.

　　三.培训内容的确定:

培训的教材与提纲项目主导人要亲自审批与重视,若没有系统的培训教材（泛味的）,可能会导致培训者的厌烦心理!

另培训的讲师要专业-----要建立合适的培训教材与培训人才.

　　工中不重视学习应该是一个企业文化的问题。

还有其他一些问题，都需要联系在一起考虑，因为管理是一个体系。

不应该单纯的拿出一方面来谈论。

　　培训可以与其他的管理挂起钩来，比如和绩效、和晋升和薪酬等等

　　培训分三步走：

第一步：

把员工拉到课堂；第二步：

让员工认识学习的重要性；第三步：

让学习成为一种习惯、一种文化。

　　重视管理者的培训职责

　　现代企业管理，对管理者提出了更高的要求，一名合格的管理者不但要善于做事，更应善于管人。

这个管有两层意思，第一是通过多种手段，确保部属完成绩效；第二是通过教育培训，让部属能力成长。

因此，优秀的管理者都应该善于培训。

　　但现实情况是，我们的管理者，在日常工作中，喜欢埋头做事，而轻视或者说不善于做培训。

或许有人会说，我又不是领导，我又没有部下，我给谁去做培训？

我去做老师，谁又会听我？

　　有这种想法，是对管理者职责的误读和片面的认识。

　　作为一名管理者，所从事的工作，基本是某项管理流程中的一环，在你这个节点的下游，有更多的流程下级。

　　以财务部门的出纳岗位为例，虽然他的职责较为简单，但由于其需要执行财务相关制度，而其他员工对制度的理解不足，难免在日常工作会出现冲突，其结果小致个人矛盾出现，大致造成不必要的损失。

　　而假如出纳岗位员工，能在日常工作中做好总结、分析，将常见的容易出现的问题原因进行归纳，组织对其他管理人员进行培训，则可以避免以上不良结果的出现。

而且，通过培训和教育，能极大的提高自己的工作效率，进而推动公司的管理效率提升。

　　由此可见，做不做培训，和身居何种管理层级无关，不同的管理层级，有自己不同的，可以实施的培训内容。

　　理解了为什么管理者要做培训的问题之外，我们还需要克服好高骛远和敝帚自珍不愿教人的思维方式。

　　我们鼓励管理者实施培训，不是让其脱离自身水平，简单的从网上抄袭、下载一些成熟的课件来讲课，那是鹦鹉学舌，徒有形式。

让管理者做培训，需要立足岗位实际。

古人云，能者为师。

“师”的前提是“能”，培训者首先需要做个岗位的“能”者。

　　对“能”的理解有两层，第一是“能”发现规律，第二是“能”发现问题。

“规律”指的是岗位的经验，将某项工作做的更好的诀窍，而发现规律，需要管理者做个有心人。

　　要善于工作，善于总结和分析，在繁杂的日常工作中进行思考。

很多管理者，机械的重复着某项工作，却不去思考工作的本质，思考如何做的更好，在这方面，我们应该学习张秉贵，学习李素丽的钻研精神。

　　“问题”指的是岗位工作的教训，可以是自己的，也可以是他人的。

管理者要分析问题出现的原因，进而培训教育他人如何避免。

　　当然，管理者所居的管理层级越高，需要实施的培训将越多，将不仅限以上内容，还将包括对下属的技能培训、素养培训和规则认知培训等。

　　要让管理者放弃敝帚自珍不愿教人的思维方式，一方面需要我们建立和完善成熟的绩效考核系统，进行鼓励和引导。

另一方面，管理者也需要清醒认识。

让别人通过自己的培训得以成长，其中获得最大进步的，还将是自己，因为，培训他人，能使自己掌握的知识更系统，使自己的水平实现螺旋式的上升。

　　公司已经制定内训师管理制度，也初步组建了一支内训师队伍，以鼓励我们的管理者践行培训职能。

我们有理由认为，对管理者的考核，有无实施培训职能，将是一个重要组成部分。

　　管理者应注重培养人才

　　管理者的价值在于创造出一个大于各组成部分总和、富有活力的整体，将投入的各项资源转化为比各项资源简单相加得到的总和更多的东西。

这就要求管理者在每个行动中既要注意到作为整体的企业的成就和成果，也要注意到为取得综合成就而必须进行的各种活动。

管理者的工作包括五项基本作业，正是它们把各种资源综合为一个活生生的、成长中的有机体。

　　管理者的五项工作是：

设定目标、组织、激励与沟通、评估绩效、培养人才（包括自己）。

　　设定目标。

一个管理者首先要制定目标，并考虑为实现目标所应采取的行为。

例如，制定目标是一个平衡的问题：

在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间的平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。

　　组织。

管理者要分析所需的各项活动、决定和关系。

他对工作进行分类，把工作划分为各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分为各项可以管理的作业。

他把这些单位和作业组合成一个组织结构，并选择人员来管理这些单位并执行这些作业。

　　组织工作也要求有分析能力。

因为它要求最经济地利用稀缺资源。

但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求有正直的品格。

培养人也要求有分析能力和正直的品格。

　　激励与沟通。

管理者把担任各项职务的人组织成一个团队。

他做到这点的方法是：

通过日常的工作实践；通过员工关系；通过有关报酬、安置和提升的人事决定；通过同其下级、上级和同级之间经常性的信息交流等。

激励和信息交流主要需要的是社会方面的技能而不是分析能力，是正直和综合能力。

在这里，正直的品格比分析能力重要得多。

　　评估绩效。

管理者建立衡量标准，衡量标准对整个组织的绩效和个人绩效至关重要。

管理者要为每个人确定一种衡量标准。

衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作。

这种标准能让工作者对成就进行分析、评价和解释，把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。

　　衡量所要求的首先是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。

常有人滥用衡量，因而它是目前管理者工作中最薄弱的环节。

德鲁克提倡应该把衡量的结果告知当事人。

　　衡量有时被用来作为一种内部秘密警-察的工具，向上司汇报有关一个管理者工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该管理者本人。

只要衡量还像这样被滥用为控制工具，它就将始终是管理人员工作中最薄弱的领域。

　　一个人能够制定目标，不一定就能成为管理者，正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。

但是，一个人没有制定目标的能力，绝不能成为称职的管理者，正如一个人不能缝针打结，就不能成为好的外科大夫一样。

而且，正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术使自己成为更好的外科大夫那样，一个管理者能通过提高其各项工作的技术和成就，使自己成为更好的管理者。

　　培养人（包括自己）。

管理者的资源是人，而人这种资源是独一无二的，它要求使用它的人有特殊的.品质。

　　用人就意味着要培养人，这种培养方向决定着人这种资源是变得更富活力，还是最终完全失去活力。

这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于管理者自身。

管理者是否按正确的方向来培养下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

　　人们可以学会对人进行管理的某些技巧，比如怎样主持会议或谈话，也可以制定出一些有助于培养人的方法，比如管理者和下属的关系结构、升迁制度、组织的报酬和激励等等。

此外，管理者还需要具备一种基本素质，它无法靠传授技巧或强调任务的重要性就能创造出来，这就是管理者必须要有的正直的品格。

　　人们常说：

要成为一名管理者，必须能爱护人、帮助人，与人处好关系。

但具备了这些条件还不够。

在每个成功的组织中总有那么一位上司，他并不爱护人，并不帮助人，和他人的关系也不是非常融洽。

他冷酷、不讨人喜欢、对人要求高，但他常常能比其他人培养出更多的人才，比最爱护下属的人赢得了更多的尊敬。

这种领导对自己和下级的工作质量要求都很高，他在判断是非时对事不对人。

他本人虽然常常是一个很有才华的人，但在评价别人时，从来不把才华置于品格之上。

一个管理人员如果缺少这种品质，无论他多么爱护人，多么喜欢帮助人，多么和蔼可亲甚至多么能干和有才华，也只能是对组织的一种威胁，只能被评价为“不适于做一个管理者和正直的人”。

　　设定目标时需要三种平衡：

目标必须与可达成的获利能力取得平衡；也必须在短期和长期的需求之间取得平衡；而且，各目标之间也必须平衡。

同时，同一领域内的预期绩效之间以及不领域内的预期绩效之间，也都必须建立平衡关系。

　　企业需要设定目标的八大领域

　　一个显而易见的事实是，企业没有目标就无法管理，这就如同一个人如果不知道目的地，就无法去旅行。

利润是一个易于被人理解，也易于度量的目标。

传统的观点认为，利润最大化是企业的唯一目标。

　　但是，只强调利润会错误地将管理人员引向可能危及企业生存的方向。

为获取今日的利润，他们往往会损害未来的利益。

他们可能会推销最易销售的产品而忽视明日市场的产品，或者削减研发、市场推广和其他投资，或者不再拨出任何资本开支来扩大已有的投资资本基础，因为企业利润是对照这一基础计算的。

由此产生的结果是企业设备老化。

　　例如，某炼油设备制造商通过出售老式设备的零配件而获得利润。

该公司在相当一段时间里没有遇到市场竞争，因为其竞争对手正在研制新型设备。

当新设备刚一上市，老式零配件的销售额一落千丈。

这家炼油设备制造商由于没有新型设备提供给客户，不得不宣布破产。

　　管理企业就是平衡各种各样的要求和目标，这需要进行判断。

寻找一个目标实质上是寻找一种无需进行判断的魔术般的公式。

但是，用公式代替判断的企图总是非理性的，人们所能做的一切是通过缩小判断的范围和各种可供选择的方案，给予判断。

以明确的侧重点、坚实的事实根据、可靠的标准来衡量自己行动和决策的有效性，以便作出判断。

企业的这种特性决定了目标不是单一的。

　　那么究竟应该为哪些内容设定目标呢？

答案只有一个：

任何一个业绩和结果对企业的生存和兴旺有着直接和举足轻重影响的领域，都需要有目标。

管理就是管理一系列精心制定的目标。

　　企业的使命必须转化为可实现的目标。

在确定目标时，我们都应当问下面这个问题：

我们的事业应当是什么？

这个问题很重要，但却不容易回答。

美国贝尔公司就以一种全新的思路确定企业的目标，他们认为：

“我们的事业是服务。

”