人力资源管理全面解决方案实施计划.docx
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人力资源管理全面解决方案实施计划
xx公司人力资源管理全面解决方案
实施计划
甲方：
xx公司
乙方：
乙方由戴良铁全面、具体负责本方案的实施。
戴良铁将组织有关专家、研究生及工作人员，在甲方长期驻扎，深入甲方实际，扎实、稳妥、高效、有序地实施本方案，保障甲方平稳、有效、快速地向更为科学化、系统化、规范化的现代人力资源管理制度过渡。
实施计划的基本次序及主要内容如下：
第一阶段：
一、职务分析（本次工作的切入点）
（1）、根据详细组织结构图，先运用抽样法，选取一些各部门有代表性的职务，运用“职务分析问卷”、“任务调查表”和“关键事件”等方法，获得职务分析的基础数据。
通过这一过程，使甲方人力资源部工作人员、各部门经理与主管等充分了解、掌握乙方提供的职务分析技术、方法与工具。
（2）、根据甲方的工作需要，分阶段、按一定次序将所有职务进行职务分析。
（3）、引入戴良铁的职务分析与人员测评技术及计算机软件，对所有职务的任职资格作出明确界定。
主要内容如下：
1-1职务分析调查表
通过职务分析调查表，获取以下职务信息：
1、每个职务的基本资料管理：
职务编号，职务名称，职务类别，所属单位，直接上级，定员人数，管辖人员人数，工资等级，工资水平，直接升迁的职务，可相互转换的职务，由什么职务升迁至此，其它可担任的职务。
2、职务描述：
将各职务的工作细分成条目，输入每个条目的编号、工作内容、基本功能和工作基准。
其中，工作基准的确定是一项至关重要的工作。
工作基准确定的基本原则是：
按优、良、可、差四个等级对职务的每一项工作作出明确的界定，并尽可能采用量化指标。
3、职务要求：
最低学历，最低职称，适应年龄，适应性别，适应身高，适应体质，所需的专业训练，所需的上岗证书，所需的经验要求，所需的培训要求，适应性格，职业兴趣要求，智力要求，工作行为要求，气质要求，一般职业能力要求，特殊职业能力要求，领导类型，管理能力要求。
其中，适应性格、职业兴趣要求、智力要求、工作行为要求、气质要求、一般职业能力要求、领导类型、管理能力的界定要运用戴良铁的“人员基本素质测评软件”来实施。
一般职业能力要求的种类、排序及需求程度“职务分析问卷分析系统”来实施。
1-2职务分析问卷
职位分析问卷是以对人员定向的工作要素的统计分析为基础。
该表由80个项目或职务要素构成，这些项目可分为六个主要方面：
信息输入（员工在何处及怎样得到其职务所需要的信息）、心理过程（完成职务所需的推理、计划、决策等）、人际活动（人际信息交流、人际关系、个人联系、管理和相互协调等）、工作情境与职务关系（工作条件、物资和社会环境）、其他方面（工作时间安排、报酬方法、职务要求、具体职责等）、职务的关键性。
每一个项目要在一个评定量表上评定其工作中的需要程度、对工作的重要程度、对单位的贡献等。
通过这些项目的评定，自动判断一般职业能力需求的种类及需求程度，并通过各个项目对单位的贡献为职务定级打下基础。
1-3智力测验：
测验人的逻辑推理、言语理解、数字计算等方面的基本能力。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的智力水平作出界定。
1-4卡特尔16种个性测验（含测谎测验）：
测验人的内向或外向、聪明或迟钝、激进或保守、负责或敷衍、冒险敢为或胆小畏缩、顾全大局或矛盾冲突、情绪激动或情绪稳定、诚实可靠或欺骗虚伪等方面的个性特征。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务的适合个性要求作出界定。
1-5职业兴趣测验：
职业兴趣分为现实型、企业型、研究型、社会型、艺术型、常规型六种。
通过对人的职业兴趣的测验，有助于被试选择适当的工作，搞好职业生涯设计。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的职业兴趣作出界定。
1-6气质测验：
人的气质分为四种类型：
胆汁质（烈性子）、多血质（急性子）、粘液质（慢性子）、抑郁质（小性子），对人的气质的测验，有助于帮助被试选择较适合的工作，有助于管理人员对被试的了解。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的气质类型作出界定。
1-7一般能力倾向测验：
测验人的图形识别、空间想象、计算的速度与准确性、言语理解、词语组合等方面的能力倾向性。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的一般能力倾向作出界定。
1-8A型行为与B型行为测量：
A型行为的人对自己要求较高，经常定出超出自己实际能力的计划，完不成计划又很焦虑。
B型行为的人随遇而安，不强迫自己紧张工作。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的工作行为作出界定。
1-9LPC领导测评
对每个管理人员或应聘人员的领导类型进行测评。
确定其是否适合在当前职务上工作，那些职务适合其工作，如何提高管理水平等。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的领导类型作出界定。
1-10管理能力测评
应用情景模拟方法中的公文处理技术对每个管理人员或应聘人员的管理能力进行测评。
主要从以下三个方面进行测评：
1、对公文筐中提及的各个人员情况的认知。
2、对公文筐中提及的事件、时间、地点、产量图、废品图、绩效考核记录等资料的认知。
3、对公文筐中提及的各个资料之间相互关系的认知。
通过对职务的一些熟练任职者的测评，对该职务适合的管理能力作出界定。
（3）、对职务分析的数据进行整理、分析、归纳，编写出各个职务的职务说明书（职务描述与职务要求）。
（4）、确定各个职务的工作标准（绩效考核的重要依据）。
（5）、运用时间—动作分析、动作因素法、模特排时法等确定标准、高效、安全的工作方法。
（6）、编写各职务的“工作指导说明书”。
（7）、编写“职务分析方法与管理制度说明书”。
二、职务分级
在职务分析的基础上，按照每个职务的工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等划分职务级别。
编写职务等级说明书。
实施方法和步骤如下：
（1）、通过职务分析过程中所做的“工作日记”、“工作日写实”、“职务分析问卷”和“任务调查表”，确定各个职务的工作难易程度、责任轻重等，将工作难易程度、责任轻重、对企业的贡献等按一定的规则转换成相应的分数，经过多元统计分析，形成职务等级系列。
（2）、将上述数据的收集、处理过程，编写进职务等级说明书。
三、制定公开、公正、公平的绩效考核制度
结合甲方的实际情况，以职务分析中确定的各职务工作基准为基础，制定员工绩效考核制度。
要体现出以下几个方面的原则：
（一）、考核为充分发掘组织成员潜力、培训组织成员的基本素质提供依据，使每一个组织成员的成长和发展更适合于组织发展的要求。
（二）、考核要为组织成员的公正、合理的待遇提供依据，以便奖励先进、督促中间、惩罚落后，增强组织成员的公平感和成就感，调动组织成员的积极性和创造性。
（三）、考核应给组织成员的工作绩效作出恰如其分的评定，以决定组织成员的使用、晋升、淘汰等问题。
考核的主要内容应包括：
（1）、工作绩效。
应根据各个职务的职务分析中的工作基准为具体考核依据，而不能用一种对所有职务都适用的、很模糊的考核指标。
（2）、能力。
考核组织成员在职务工作中发挥出来的能力或是显示出来的能力。
参照职务分析中能力及能力需求程度的界定，判断任职者的能力发挥得如何，对应于所担任的职务，能力是否适合等。
（3）、态度考核。
包括对企业的忠诚感、归属感、工作的积极性、主动性、对公司政策的理解与支持等。
（4）、个人品德考核。
干部考核的重点在：
1）、能否处理好权利与个人利益关系；
2）、能否处理好上下级之间关系
3）、能否处理好与外界的关系，树立企业良好的形象
4）、能否协调好与其他部门的关系，很好地配合其他部门工作
员工考核的重点在于个人与他人、个人与集体的关系。
（四）、考核的方法要以甲方的实际情况为出发点，尽可能运用量化考核技术，使得考核结果有据可查，克服种种考核中的弊端。
●对于生产管理部门的职位，重点是制定先进、合理的劳动定额，通过对每个职位任职者劳动定额的检查，结合其它指标，实施量化考核。
如何制定先进、合理的劳动定额，可参照以下步骤进行：
1、收集原始资料。
将各项作业的工时消耗经过整理分析后的先进合理的工时消耗数据。
可在以下方法中选用、结合：
A、写时与工时抽样。
用于收集准备结束时间、布置工作地时间、休息和生理需要时间。
B、测时。
用于收集装卸工件、测量工作、操纵机床等作业时间。
C、分析计算。
通过机床说明书、工艺规程等技术文件，确定各项作业的基本时间。
D、专题调查。
对某些工作内容进行单项的观察记录，通过分析整理得出实际的工时消耗与先进合理的工时消耗。
E、座谈访问。
通过召开有关人员座谈会，或者访问生产工人和技术人员获得工时消耗的资料。
F、统计分析。
收集现行定额及定额完成情况的资料，用于比较和验证定额标准的水平。
2、整理分析原始资料。
A、用图解法判定工时消耗规律。
B、确定数学模型。
C、求解定额标准经验公式。
3、编制定额标准。
A、确定定额标准表的结构形式。
B、设计定额标准表的格式。
C、规定制表的误差。
D、排列影响时间消耗的因素。
E、确定工时消耗。
F、编写定额标准说明，确定修正系数。
G、验证定额标准。
H、批准审批。
4、开发“劳动定额计算机管理系统”（第三阶段实施）
●对于技术部门、销售部门、行政部门的职位，可运用动态目标管理的原理和方法，对每个职位制定出较全面、规范的量化考核目标。
具体内容如下：
一、什么是“动态目标管理”
“动态目标管理”是一种可面向大多数类型组织的，运用计算机手段，以连续性的目标监控和管理为依托，通过系统的数学模型建立起动态竞争机制，引导人员在这一体系和过程中自主的不断向前、向高调整各自的行为目标，以充分地挖掘出“人”的内在潜力、实现该组织的人力资源在现有条件下所能够达到的满意运作结果的管理模式。
二、“动态目标管理”的理论构架
1、“目标”一词划分为两个层次：
第一层的含义实际上也就是“计划”，它体现为静止的、绝对的定量目标；
第二层的含义则是一种先后次序，也就是每一个个体在整体中的相对位置，它体现为一种运动的、相对的动态目标。
2、上述两个层次的目标同时下达给每一个被管理单位或个人，促使其为了实现第二层次的相对目标而主动的观注其他单位目标完成的进度，以判断自己在整体中的相对位置，从而在比较和竞争的过程中自发的、不断的向高调整自己第一层次的绝对目标。
当每一个被管理单位和个人都这样做、或形成这样的意识的时候，该组织整体的目标也就自然而然的被不断推高。
3、“动态目标管理”的数学模型，主要实现三种目的：
第一是使各单位和个人不同性质的目标之间能够相互比较；
第二是使管理者及被管理者双方都能随时掌握各种类、各层次目标执行的进度，发现问题能够及时采取措施予以解决，从而可以更有效的预防或化解风险；
第三是使管理者的管理行为和决策能够建立在定量、科学、公平的基础之上，通过上述第二层次目标的最终执行结果来合理的确定资源的内部流向、实施公平的激励方式。
4、所有主要工作均被纳入上述“动态目标管理”体系之中，这样，该组织整体的运作就体现为每一个个体之间相互竞争、相互推进的良性循环，而每一个个体的潜力在这种运动的机制下也就被最大限度的挖掘出来。
5、由于每一个个体的潜力均得到充分的挖掘和发挥，因而，组织整体的最终运作结果就可以被看作是在现有条件下所能够达到的满意结果。
三、动态目标必须包含的内容
1、明确做什么；
2、要指出希望做到什么样的程度；
3、要有时间的限定和速度的要求；
4、要有明确的考绩和衡量的方法。
四、设定目标的原则
1、目标的设定要量化；
2、目标要经由上下级共同商定；
3、单位目标必须支持总目标，个体目标又必须支持单位目标，目标之间相互配合，才能够发挥出最好的效果；
4、单位目标之间应有平衡性，避免重复和不公平；
5、目标项目不宜过多；
6、适当设定一些共同目标；
7、目标的叙述要非常明确；
8、目标体系中应避免出现断层现象。
9、企业经营总目标的确立、各单位目标的确立、每个员工目标的确立、各单位和个人目标之间的平衡和制约关系。
五、“动态目标管理”的特点
在结构上，建立一种“网络结构”，有意识的引导人员形成一种“将自己置身于整体之中来进行反思从而调整自己行为”的习惯。
在这种体系之下，组织整体的管理行为即呈现为“网状推进”或“整体滚动”的态势。
1、“动态目标管理”模式之下，被管理者的从属地位发生变化，由过去的“指令趋动”转变为“目标趋动”。
而且，这种作为“行为趋动器”的目标并非一成不变，它是随着个体在整体中相对位置的不断变化而变化，也就是说，目标在趋动行为的同时又反过来受行为结果的影响而自行调整。
在目标和行为相互推进的这个永无休止的过程中，每一个参与者实质上都被潜移默化的放置在一种“逆水行舟、不进则退”的境地，最终所导致组织整体的运作结果就是“水涨船高”。
2、“动态目标管理”从产生时即准备着面对大量纷繁复杂、无休无止的管理事务。
因而，它不仅有着自己系统化的数学模型，而且由于它定量化的处理、判断各种事务的特点，使其非常充分的利用到了计算机手段，实现了管理、监控、考核、调整、调度等的连续化作业，把组织运作过程中可能遇到的各类风险掌握在每时每刻。
3、“动态目标管理”把管理指向直接对准“人”而非“事”，强调“通过影响人来影响事”、强调理解并把握“人”自主发挥其能动性和创造性的前提条件。
因而，它的主导思想就是“以人为本”。
4、赋予目标以动态的性质。
对于目标的设定，“动态目标管理”不同于过去那样勉强设置一个至少在目前看来是比较合适或合理的目标，它所选择的做法是，设置一种不确定的、动态的目标，让它随各种因素的变化而自行调整变化。
5、实现真正的定量管理。
动态目标管理”通过对目标执行情况的连续性统计、监控、反馈、比较，使管理者与被管理者双方均能够随时得到各种定量反映经营成果和工作业绩的数据，这些定量的数据被作为管理者决策以及被管理者调整自己行为的依据。
6、可以把“动态目标管理”的作用主要归结为两点：
一是促成真正有效的竞争；二是在防范风险方面所具有的特殊功能。
六、实施步骤
1、拟定并下发《动态目标管理实施办法》
在拟定的《动态目标管理实施办法》中，应详细的说明动态目标管理的基本精神、推行的目的以及各部门、单位和每一位职员应该如何参与、配合以及如何确立目标、如何执行目标、如何对目标进行考评等问题，该实施办法即为推行动态目标管理的准则。
1、建立能反映企业经营状况的目标体系
围绕着追求利润最大化这个根本目的，企业行为主要由三方面构成：
一是合理配置资源，二是最大限度的创收，三是最大限度的降低成本。
企业的这三种基本行为就决定了目标体系的主要内容，即所建立的目标体系应以反映资产结构、收入、支出三方面的执行情况为主。
具体来讲，企业在建立自己的目标体系时，大致应包括以下一些目标：
a）反映资源流入情况的各项目标。
这类目标可以是收入、利润、净资产收益率、净资产利润率等目标，这些目标的值越大，对企业越有利。
b）反映资源流出情况的各项目标。
这类目标主要是指成本率、费用率等目标，这些目标的值越小，对企业越有利。
c）反映产量、质量等情况的目标。
这类目标可以是产量、产值、合格率、废品率等目标。
d）反映经营质量的目标。
这类目标可以是资金周转率、产品出售率、市场占有率等目标。
3、确定目标计划数
企业应该先确定整体的经营总目标，根据总目标的要求，对各单位和个人目标的制定有个大致的筹划，然后可以通过召开计划会议的形式，将各单位负责人召集在一起，共同商讨并确定每个部门或单位的目标计划以及每项目标的分档标准。
各单位的目标确定后，将其细分到个人。
各部门、单位、个人的各项目标的计划数，一般是参考其上年度的实际情况，并结合本年度的经济环境以及企业的经营总目标来确定，各部门、各单位、个人目标的总和应略大于企业整体的目标，这样可以为企业顺利完成经营总目标留有一定余地。
但在确定目标计划时，对各部门、单位、个人也应该适当的留有余地，通过动态目标管理方法的实施，各单位、个人在执行目标过程中会通过比较而主动的不断向高调整自己的目标，因此，不一定要将初始目标定的过高。
但另一方面，如果目标定的太低，则容易失去其严肃性和实际意义。
总之，标准最好是掌握在让各部门、单位、个人经过一定努力后即可以达到，并有一些超额的余地。
4、建立定期报表制度，及时传递数据
各部门、单位、个人的各项目标计划数确定之后，即正式进入目标的执行期。
在这期间，“动态目标管理推行小组”要连续、及时地向各部门、单位、个人反馈其目标的执行进度及其在整体中的相对位置，让各部门、单位、个人通过互相之间的比较，不断的产生新的目标。
为了做好这项工作，就要求在企业内部建立起定期的报送报表制度，使数据的传递及时和畅通。
5、“动态目标管理推行小组”运用计算机处理各项数据
6、目标的调整
在各部门、各单位、员工执行目标的过程中，由于企业所处的经营环境可能会发生预料之外的变化，这时某些部门、单位、个人就有可能受其影响而难以完成目标。
一旦出现这种情况，我们可以适当的对目标进行一些调整。
7、目标执行结果的利用
这种排序的结果，可以为企业理性的做出很多决策提供定量的依据，如人事聘任、解聘、晋升、降级、奖励、处罚等决定，以及资产的重新组合、资金的流向等经营决策都可以以此作为依据或参考。
通过这种管理方法，将各部门、单位、个人的工作业绩和成就量化的、直观的呈现给大家，据此所做出的各种决定也就具有了很强的说服力。
8、建立“动态目标计算机管理系统”（到第三阶段实施）
从动态目标管理的那些看似复杂的数学模型中、从这种管理方法的连续性监控的要求中，实施这种管理模式需要非常频繁的对大量的数据进行及时、准确的计算和处理。
例如对各单位频繁变动的资金或资源占用量的连续统计、对各单位各类目标执行情况的连续反馈、对各单位得分的计算等许多工作，都对数据处理提出了很高的要求。
在企业来讲，就主要有以下三方面的要求：
1）、及时性
由于企业的经营情况每天都在发生变化，各下级单位的资金、资源占用量、目标的完成进度、各单位、个人在整体中的相对位置等，总是在不断的变化之中，是一个动态的过程。
如果设立一个“动态目标管理推行小组”来负责建立这种新的管理模式，则它的首要任务就是要把这种动态的过程描述下来，能够随时将其展示给各单位，使各单位能够展开连续的比较和竞争。
这就要求对各项数据的处理非常及时，这种及时性的要求区别于静态目标管理，即区别于过去那种年初定任务、年终算总帐的模式，要求通过及时的数据处理，将各项目标的执行进度随时予以反映，通过比较，使各单位自发的形成更高的、新的目标。
另一方面，这种及时性的数据处理，也是为企业领导提供具有时效性的定量依据，以便其做出各种决策的要求。
2）、准确性
在企业内部推行动态目标管理时，如果对数据的处理经常出现人为的差错，则这种管理方法的效果就将会被打折扣。
一种新的管理模式，在实施之初本来就会受到各方面的猜疑和抵触，如果在实施的过程中又总是不断的出现不尽如人意的各种问题和差错，则各被管理单位很可能就会因此而对执行该方法的管理单位的能力和水平产生怀疑，继而也就会对这种管理方法本身逐渐的失去兴趣。
3）、可调整性
由于企业在经营过程中所面临的经济环境经常发生变化，因而经营行为也就具有一定的不确定性。
也许年初制定的某些目标，在执行过程中才发现并不切合实际而被放弃；也许在目标执行期中，某些业务被停止、或者是又增加了新的业务等，正如我们常说的“计划不如变化快”。
经营行为的这种不确定性，对动态目标管理来讲，就要求对数据进行处理时能够很方便的随时调整，以适应新的变化。
（五）、编写绩效考核制度说明书。
四、在职务分析、职务分级、绩效考核的基础上，制定具有真正激励作用的工资、奖金管理制度
实施方法：
（1）、调查每个职务在市面上和行业间的工资平均水平。
（2）、调查劳动力市场的供求状况。
（3）、工资总额与奖金总额分析。
分析要点包括：
◆公司工资总额与奖金总额的目标战略
◆人事费比率（人事费/销售额）的变化趋势
◆劳动分配率（劳务费用/制造成本）的变化趋势
◆公司支付人事费用的限度
◆工资提升方式及提升幅度
（4）、个别工资分析。
分析要点包括：
◆按学历、年龄、工种、职务、职务等级、职能、资格等研究工资构成和奖金构成的特点
◆公司平均工资与个别工资的差距大小以及这种差距的原因是否合理
◆本公司的工资、奖金管理体系与其他公司的工资、奖金管理体系相比有何特色
◆标准生活费用与实际工资比较，收入水平如何
（6）、公司工资体系分析。
分析要点包括：
◆标准工资（基本工资、绩效工资、各种津贴等）应如何构成，各部分比例是否适当
◆决定基本工资的基准是什么（年资、职务、职能或资格等），工资体系的特色及其对企业劳动者积极性的影响
◆工资表的形式及工资级差是否合适
◆工资提升的幅度是否适合
◆津贴的种类与效果
◆绩效评估的结果对工资的影响
（7）、公司员工工资意识分析。
分析要点包括：
◆公司员工对工资项目的意见和看法
◆公司员工对工资收入的满意度及期望
◆拟定的工资管理体系能否激发公司员工的工作热情，促进劳动潜力的挖掘
（8）、在上述工作的基础上，结合企业实际，制定工资、奖金制度。
（9）、以上述工资、奖金制度为依据，结合人事档案、考勤数据、绩效考核结果，制作“工资、奖金管理计算机系统”。
（10）、编写工资、奖金管理制度说明书。
第一阶段工作的实施时间，预计2-3个月。
基本划分如下：
一、职务分析：
15——20天。
二、职务分级：
10——15天。
三、制定考核制度：
20——30天。
四、制定工资、奖金管理制度：
15——25天。
第二阶段
五、建立科学、实用的员工招聘制度和方法
基本的员工招聘制度应按以下三个阶段来进行：
1、准备阶段：
（1）、在职务分析的基础上，确定工作性质
（2）、在职务分析的基础上，了解职务对员工智力、能力、知识、个性、兴趣、工作经历、经验等方面的要求
（3）、通过访谈和问卷方法，调查直接从事该工作的人员，详细了解他们的想法
（4）、记录完成该项工作的关键环节，借以深入探讨该工作的性质（即关键事件法）
2、选择阶段
（1）、初步面试
在面谈中，招聘人员根据统一问卷提出问题，要求求职者回答，借此了解其基本情况
（2）、填写申请表格
在初步面谈中基本合格的人可以填写申请表格。
（3）、进行测评（测评工具及内容见戴良铁的《人力资源管理集成化办公系统功能简介》）。
（4）、对一些关键职务进行情景模拟测试（如无领导小组讨论、文件筐处理、对中性论题分正方与反方进行答辩等）。
通过这种方式，进一步考察应聘者的应变能力、组织能力、说服能力、演讲能力等。
（5）、最后面试。
招聘者通过自由式的接触和谈话，进一步了解求职者的需要层次、知识结构、思维能力、性格特点、专业技能、分析问题与解决问题的能力。
面试可采用模式化、问题式、非引导式和压迫式几种形式。
对一些较重要的职务，注意采取非引导式和压迫式的方法。
（5）、获取材料证明
人力资源部同求职者提供的证明单位和证明人取得联系（访谈或涵调），了解求职者的历史状况、工作经历等情况。
（6）、身体检查
3、检验效度阶段
新人员录用后，人力资源部和工业心理学家要定期进行总结，进一步分析整个选择程序的预测效度。
一般在新员工工作半年后，将其工作中的实际表现与招聘过程中各项打分进行对比，检查二者的一致程度和相关程度，从而了解预测效度的准确性，以便进一步完善招聘制度和方法。
4、编写“员工招聘管理说明书”。
六、建立员工（重点是管理人员、工程技术人员、有知识的年轻员工）培训和潜
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