人力资源管理政策分析.docx
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人力资源管理政策分析
人力资源管理政策分析
在企业人、财、物、信息等诸资源中，唯有人的资源最为宝贵。
因为其他任何资源均由人来开发、利用的。
通过合理的开发人力资源，充分发挥人的最大潜能，能够产生庞大的增值效益。
以后的市场竞争归根到底是人才竞争。
企业开始把重点放在人力资源的治理上。
一、宝铁人力资源状况分析
一样而言，人力资源治理政策能够大致分为四个方面：
一是雇员和治理者的沟通，这一点决定了公司治理层对职员完成任务的监控效率；二是人力资源的流淌治理，包括各种层次上的人员的流入、流出以及人员的培训，这是公司人力资源治理的日常事务，保证公司的各种战略能够顺利实施；三是建立业绩评判体系，这是人力资源治理中的一大关键，它是人力资源治理和评判的基础；四是建立有效的新酬治理体系。
从以上四个方面，我们就宝铁人力资源治理状况作了简单的总结和归纳：
〔一〕雇员和治理者的沟通
宝铁的治理重在治理和操纵，因此在宝铁有开〝三会〞的惯例，即每月经营分析会，每周例会，以及每日早会。
公司领导参与公司的早会。
〝三会〞在专门大程度上促进了宝铁雇员和治理者的沟通，然而雇员的情感需求是不断变化的，治理者同雇员的沟通是一个无止境的过程，为了制造一个尊重职员、鼓舞个性进展、提倡自我价值实现的宽松的人本空间，宝铁任重而道远。
〔二〕培训
宝铁所有职员持证上岗，平均每人持上岗证两份以上，而且宝铁每年都有对培训打算。
但在培训上的力度不够，使得一些培训难免停留在表面，以致于职员素养难以跟上现代物流业的进展，造成许多工作无法开展，好的治理措施难以落实。
〔三〕业绩评判
宝铁每年对分公司以上的领导进行民主评判，对公司的要紧领导进行无记名打分，应该说，这种评判方法具有一定的主观性和随意性，在形成整体的业绩评判体系上尚有一定工作要做。
〔四〕鼓舞
职员的工作积极性需要通过适当地鼓舞机制来推动，专门关于高层治理人员，他们的业绩和一样职员相比要难于计量和监督，且高层治理人员关于公司价值实现有重要作用。
治理上有句话说，高层领导的职责是做正确事，中层领导的职责是把事做正确,职员的职责按正确的规范做事。
因此宝铁业绩的好坏、专门大程度上取决于治理者的决策和执行，而这需要相应的鼓舞制度。
通过分析目前宝铁高级治理人员的薪酬结构，对公司的鼓舞体系就能略窥一二了。
公司高级治理人员的薪酬结构可用以下图表示：
差不多薪金〔包括各种福利和保险〕占总薪酬的65％左右，奖金占20％左右，其他津贴占15％左右。
大致上我们能够看出宝铁公司的薪酬制度是一种职务工资制度，加上适当的短期鼓舞，没有充分考虑鼓舞的作用，专门是对高层治理人员的长期鼓舞没有给予重视。
图8-1宝铁公司薪酬结构图
差不多薪金
45%
福利
15%
奖金
20%
保险
5%
津贴15%
因此除了以上四个比较普遍的方面以外，宝铁还存在着人力资源整体素养不高，治理人员比例相对较低等弊病。
二、增强雇员沟通战略
在充分考虑宝铁人力资源治理中上述要紧问题的基础上，我们能够制定出比较全面的人力资源战略。
分别从雇员沟通，人力资源流淌，业绩评判体系以及公司鼓舞体系几个方面提出治理人力资源战略。
本部分要紧讨论雇员沟通的战略导向。
接下去的一个部分讨论人力资源流淌治理，最后一部分实际业绩评判体系和公司鼓舞体系。
增强雇员沟通战略要紧着眼于通过改变过去宝铁的一些传统治理方式来达到增强雇员沟通和提高雇员积极性和工作效率。
这要紧从三个方面入手：
从传统的命令式治理转向目标治理导向、参与治理、情感治理。
〔一〕宝铁的目标治理导向
1、目标治理
目标能够作为一个系统的精髓贯穿于治理的始终，成功的职员治理几乎差不多上以目标治理为基础的。
所谓目标治理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，依照组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人奉献的标准。
目标治理重是一种参与的、民主的、自我操纵的治理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的治理制度。
在这一制度下，上级与下级的关系是平等、尊重、依靠、支持，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自治的。
目标治理通过专门设计的过程，将组织的整体目标逐级分解，转换为各单位、各职员的分目标。
从组织目标到经营单位目标，再到部门目标，最后到个人目标。
在目标分解过程中，权、责、利三者差不多明确，而且相互对称。
这些目标方向一致，环环相扣，相互配合，形成和谐统一的目标体系。
只有每个人员完成了自己的分目标，整个企业的总目标才有完成的期望。
目标治理以制定目标为起点，以目标完成情形的考核为终结。
工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评判治理工作绩效的唯独标志。
至于完成目标的具体过程、途径和方法，上级并只是多干预。
因此，在目标治理制度下，监督的成分专门少，而操纵目标实现的能力却专门强。
2、宝铁目标治理的差不多程序
宝铁推行目标治理的具体做法可分为三个时期：
第一时期为目标的设置；第二时期为实现目标过程的治理；第三时期为测定与评判所取得的成果。
〔1〕目标的设置
这是目标治理最重要的时期，第一时期能够细分为四个步骤：
①目标预案。
这是一个临时的、能够改变的目标预案，能够由上级提出，再同下级讨论；也能够由下级提出，上级批准。
不管哪种方式，必须共同商量决定；其次，领导必须依照企业的使命和长远战略，估量客观环境带来的机会和挑战，对本企业的优劣有清醒的认识。
对组织应该和能够完成的目标心中有数。
比如说，假如宝铁要就某一业务进行整合，公司高层能够先提出预案，然后由参与那个过程的职员进行讨论并修正预案。
最后经公司批准执行。
②分析组织。
目标治理要求每一个分目标都有确定的责任主体。
因此预定目标之后，需要重新审查现有组织结构，依照新的目标分解要求进行调整，能够选择从宝铁内部人员聘请，也能够从社会上聘请。
③分解目标。
第一下级明确组织的规划和目标，然后商定下级的分目标。
在讨论中上级要尊重下级，平等待人，耐心倾听下级意见，关心下级进展一致性和支持性目标。
分目标要具体量化，便于考核；分清轻重缓急，以免顾此失彼；既要有挑战性，又要有实现可能。
每个职员和部门的分目标要和其他的分目标和谐一致，支持宝铁和组织目标的实现。
④条件与协议。
分目标制定后，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权责利的统一。
由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。
〔2〕实现目标过程的治理
目标治理重视结果，强调自主，自治和自觉，并不等于宝铁高层领导能够放手不管，相反由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。
因此宝铁高层领导在目标实施过程中的治理是不可缺少的。
第一进行定期检查，利用双方经常接触的机会和信息反馈渠道自然地进行；其次要向下级通报进度，便于互相和谐；再次要关心下级解决工作中显现的困难问题，当显现意外、不可测事件严峻阻碍组织目标实现时，也能够通过一定的手续，修改原定的目标。
〔3〕总结和评估
达到预定的期限后，下级第一进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起考核目标完成情形，决定奖惩；同时讨论下一时期目标，开始新循环。
假如目标没有完成，应分析缘故，总结教训。
〔二〕宝铁的参与治理导向
所谓参与治理确实是指在不同程度上让职员和下属参加组织的决策过程及各级治理工作，让下级和职员与企业的高层治理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题，他们能够感到上级主管的信任，从而体验出自己的利益与组织进展紧密相关而产生强烈的责任感；同时，参与治理为职员提供了一个取得别人重视的机会，从而给人一种成就感。
职员因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到鼓舞。
参与治理既对个人产生鼓舞，又为组织目标的实现提供了保证。
参与治理的方式试图通过增加组织成员对决策过程的投入进而阻碍组织的绩效和职员的工作中意度。
1、宝铁推行参与治理的三个要素
〔1〕权力。
权益指提供给人们用以决策的能力，包括工作方法制定、任务分派、客户服务、职员选拔等。
授予职员的权力大小能够有专门大的变化，从简单地让他们为治理者要做出的决策输入一定的信息，到职员们集体联合起来做决策，到职员自己做决策。
〔2〕知识和技能。
职员参与治理，他们必须具有做出好的决策所要求的知识和技能。
组织应提供训练和进展打算培养和提高职员的知识和技能。
〔3〕酬劳。
酬劳能有力地吸引职员参与治理。
有意义的参与治理的机会一方面提供给职员外在的酬劳另一方面自我价值与自我实现的内在满足。
在推行参与治理的过程中，这三个因素必须同时发生作用，才能有效地提高生产力。
2、宝铁推行参与治理的形式
宝铁实行职员参与治理要紧有分享决策权、代表参与两种形式。
分享决策权是指下级在专门大程度上分享其直截了当监管者的决策权。
治理者与下级分享决策权的缘故是，当工作变得越来越复杂时，他们常常无法了解职员所做的一切，因此选择了最了解工作的人来参与决策，其结果可能是更完善的决策。
各个部门的职员在工作过程中的相互依靠的增强，也促使职员需要与其他部门的人共同商量。
这就需要通过团队、委员会和集体会议来解决共同阻碍他们的问题。
共同参与决策还能够增加对决策的承诺，假如职员参与了决策的过程，那么在决策的实施过程中他们就更不容易反对这项决策。
代表参与是指工人不是直截了当参与决策，而是一部分工人的代表进行参与。
西方大多数国家都通过立法的形式要求公司实行代表参与。
代表参与的目的是在组织内重新分配权力，把劳工放在同资方、股东的利益更为平等的地位上。
代表参与常用的两种形式是工作委员会和董事会代表。
工作委员会把职员和治理层联系起来，任命或选举出一些职员，当治理部门做出重大决策时必须与之商讨。
董事会代表是指进入董事会并代表职员利益的职员代表。
职员参与治理在一定程度上提高了职员的工作中意度，提高了生产力。
因此，参与治理在西方国家得到了广泛的应用，同时其具体形式也不断推陈出新。
近年来，我国的企业也注重使用参与治理的方式。
国内比较闻名的职员参与治理应用就算中国平安保险公司在这方面的变革。
具体举措有：
总经理接待日，合理化建议等
〔三〕宝铁的情感治理导向
人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成份。
〝有效的领导者确实是最大限度地阻碍追随者的思想、感情乃至行为。
〞作为领导者，仅仅依靠一些物质手段鼓舞职员，而不着眼于职员的感情生活，那是不够的，与下属进行思想沟通与情感交流是专门必要的。
现代情绪心理学的研究说明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。
因此，情感治理应该是治理的一项重要内容，尊重职员、关怀职员是搞好人力资源开发与治理的前提与基础，这一点对技术创新型企业专门重要。
宝铁推行情感治理的方式有：
1、承认情感在工作场合的合法性；
2、通过企业价值观来联接所有的职员；
3、注意运用治理技巧。
比如通过听取别人的牢骚和意见，相互提供一些面对逆境的建议。
宝铁推行情感治理，能够通过这种情感的纽带，将职员的个人价值观与企业的价值观结合起来，为一个共同的目标而努力，也确实是说使职员的努力方向和企业的进展方向达到高度统一，情感治理能够作为目标治理的具体手段运用。
三、人力资源流淌治理
本政策领域要紧处理公司中各个层次上人员的流入，流出以及内部流淌。
关于一样的人员流入要紧是依照业务的需要而定，关键是公司内部职员升迁和转换岗位，另外还涉及关于跳槽职员的治理。
1、公司的升迁制度
职员的升迁要紧是依照目前岗位的需要，以及职员本身工作质量和性格，具体的升迁过程可用以下图表示：
图8-2公司内部职员升迁示意图
升迁制度中最常见，也是最有效的方式是采纳〝内部聘请〞，内部聘请不仅能够增加职员之间的竞争意识，也能够提高职职员作的积极性，因此内部聘请过程中一切都必须透亮操作，而且关于升迁的各种标准也要公布。
宝铁推行内部聘请的借鉴
〝内部跳槽〞式的人才流淌是要给宝铁公司内部职员制造一种可连续进展的机遇。
在公司内部，假如一个一般职员对自己正在从事的工作并不中意，认为公司里的另一项工作更加适合自己，但要想改变一下岗位并不容易。
许多人只有在干得专门杰出，以致感动得上司认为有必要给他换个岗位时才能如愿，而如此的事一般人一辈子也难碰上几次。
当职员们对自己的愿望常常感到败兴时，他们的工作积极性便会受到明显的抑制，这对宝铁本身确实是一种缺失。
一个公司，假如确实要用人所长，就要为职员们提供选择的机会。
只要他们能干好，尽管让他们去竞争。
内聘市场的存在使企业职员在存量不变的情形下自发的进行优化配置。
日本索尼公司每周出版一次的内部小报，经常刊登各部门的〝求人广告〞，职员们能够自由而且隐秘地前去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，公司原那么上每隔两年便让职员调换一次工作，专门是关于精力旺盛、干劲十足的职员，不是让他们被动地等待工作变动，而主动给他们施展才华的机会。
索尼公司的内部跳槽制度为有能力的职员大都能找到自己比较中意的岗位提供机会，而且人事部门还能够从中发觉一些部下频频〝外流〞的上司们所存在的问题，以便及时采取计策进行补救。
如此，公司内部各层次人员的积极性都被调动起来。
当每个干部职工都朝着〝把自己最想干的工作干好，把本部门最想用的人才用好〞的目标努力时，企业人事治理的效益也会得以表达。
宝铁公司能够依照公司内部具体情形采纳相关措施盘活企业内部职员的活力。
专门是宝铁有机会同意股份公司的两库的话，更能够试用这一制度，以有利于激发原宝铁公司职员的工作积极性。
宝铁实行跳槽治理的借鉴
跳槽是职员进行个人效用最大化的一种方式，尽管许多企业对跳槽的现象不再生疏，但又有多少企业能积极的面对这一现实。
职员跳槽对企业的阻碍我们要正确分析，跳槽职员能够分为以下几种：
不能胜任型，心存不满型，怀才不遇型，远大志向型。
⒈不能胜任的职员跳槽是迫于工作压力，不同的企业对人才有不同的要求，换一个环境对企业对跳槽者差不多上有益的。
⒉心存不满的职员可能是对企业的某些制度或人际关系存在不满，假如心存不满的职员在企业中占有相当的比例，那么企业应在制度方面进行研究，必要时做出调整。
⒊怀才不遇的职员要么终日郁郁不快，工作出勤不出力，要么另觅高枝。
怀才不遇的职员看起来能够归为心存不满类，此处单列为得是强调企业应花大力气在人才的发觉与培养上。
⒋远大志向型职员本身对企业没什么意见，〝围城陷阱〞让人总是以为别处的世界更杰出。
分析了这四类跳槽人员，能够认为跳槽本身能够作为个人不断试错进行优化的过程，也能够作为企业自身查找不足的动力。
跳槽人员不乏极具才智的精英，他们的离去能够说是企业的缺失。
专门多人都有种出去看一看、闯一闯的念头或方法，这是有抱负的人才常常特有的心态，出去看一看、闯一闯，往往能学到更多的知识，积存更多的体会教训，假如这些人才能再回来，一方面他们会更踏实的工作，另一方面还降低企业的培训成本。
如此的人才值得企业珍爱、拥有，值得企业吸引回头。
即使这些人才不再回头，企业如能与其保持良好的关系，或许对企业自身的业务也有所裨益。
可见，如何正确处理跳槽离职人员是一个应该重视的问题。
我们以摩托罗拉公司为例介绍闻名跨过企业的跳槽治理。
该公司坚持〝尊重人〞的原那么，尊重职员离开公司的选择，同时摩托罗拉公司具有爱惜人才的理念，有才之士即便是离开了，公司也会努力让他们回来。
他们的制度规定假如公司职员离开公司后90天内重回公司，其工龄将在离开前的基础上连续运算。
摩托罗拉公司的人才跳槽离去后，公司人力资源部仍会与跳槽者保持联系，并向他们表示，公司欢迎他们回来。
摩托罗拉公司的制度建设差不多细化到对跳槽人才的治理，可见其制度的完善性。
正是有了一系列齐全、完善的制度以及对制度的认真执行，使得摩托罗拉的治理制度化、规范化，公司的效率、效益大为提高。
关于宝铁而言，重要的不是第一线的操作工人，而是具有长期治理体会的治理人员，对他们的跳槽治理显得尤为重要。
四、构建宝铁的职员评判指标体系
人力资源的开发和治理需要有一定的标准去规范自身的行为和组织内群体和个人的行为，并按此标准对组织、群体和个人的绩效作出评估，以达到反馈和操纵的目的。
绩效评估是人力资源开发和治理中必不可少的一个重要组成部分，只有在组织对个人绩效作出公平的鉴定和评估，才能为公司内部升迁和薪酬制度的有效运行提供保证，升迁制度和薪酬制度的鼓舞作用才能得以发挥，有利于调动职员的积极性，从而达到有效的人力资源开发和治理。
由于高级治理人员和一样职员各自绩效的表现形式差异专门大，因此关于他们绩效的评判指标有差异。
确定经营者业绩的评判指标，一样可分为两大类：
一是财务指标，如税前利润、税后利润、每股盈利、资产酬劳率等。
二是市场导向指标，如股票价格、股价年增长率等。
一样而言，财务指标反映企业过去的经营业绩，股价作为预期收入的现值，那么反映企业以后的盈利潜力。
一个有效的经营者业绩考核体系，应该将两者结合起来，从而兼顾股东的当前利益与长远利益。
对一样职员业绩评判的一种被广泛采纳的考绩方法是业绩评定表，它依照所限定的因素来对职员进行考绩，被称为业绩评定表。
采纳这种方法受到欢迎的缘故之一确实是它的简单、迅速。
评判所选择的因素有两种典型类型：
与工作有关的因素和与个人特点相关的因素。
注意到图8-3中与工作有关的因素是工作质量的工作数量；而个人因素有诸如依靠性、积极性、适应能力和合作精神等个人特点。
评判者通过指明最能描述出职员及其业绩的每种因素的比重来完成这项工作。
图8-3绩效评判业绩评定表法
职员姓名___________
工作头衔___________
技术职称___________
部门___________
基层主管___________
评判时期___________
从______到_________
评判说明：
1.每次仅考虑一个因素，不承诺因某个因素给出的评判而阻碍其他因素的决策。
2.考虑整个评判时期的业绩。
幸免集中在近期的事件或孤立事件中。
3.以中意的态度记住一样职员应履行的职责。
高于一样水平或优秀的评判说明该职员与一样的职员有明显的区别。
评判因素
较差，不符合要求
低于一样，需要改进，有时不符合要求
一样，一直符合要求
良好，经常超出要求
优秀，不断地超出要求
工作量：
考虑完成的工作量，生产率达到可同意的水平了吗？
工作质量：
在进行任务指派时要考虑到准确、周密、整洁和完成情形
可靠性：
考虑对职员实现工作承诺的信任程度
积极性：
考虑是否自信、机智并情愿承担责任
适应能力：
考虑是否具备需求变化和条件变化的反应能力
合作精神：
考虑为他人及与他人工作的能力。
假如让你加班，是否情愿同意？
以后成长与进展的潜力：
∙目前工作中最高或接近最高的业绩。
∙那个工作中最高或按照最高的业绩，但在另一工作中有成长的潜力。
评判方法：
进行360度的评判〔来自上级、下级以及同事〕
评判的结果从当前工作的最好或接近最好的业绩一直排列下去，没有明显的界限。
尽管在对过去业绩和今后潜力同时做出评判方面有些欠缺，但这种作法依旧经常被采纳。
五、宝铁业绩酬劳体系的构建
该鼓舞体系基于如下逻辑：
高业绩需要高努力，高努力需要以高收入为鼓舞。
那个地点有一个假设前提，那确实是治理者能够判定每个雇员的努力程度怎么说是多少，并依照不同的努力程度采取不同的鼓舞方式。
业绩酬劳体系的存在使工人的期望效用与可观测产量〔即可观测业绩〕一同提高。
酬劳的形式包括：
上级、同事的赞扬，上级对雇员升迁的暗示以及现今与今后收入。
尽管有些工作，如销售能够以客观评判标准来衡量，大多数工作的业绩无法用客观标准评估，而且容易观测的业绩常常是团队的业绩。
团队的产出是团队所有成员共同努力的结果，而个人的努力程度作为其中一部分是难以准确计量的。
尽管客观评判标准存在种种不足，治理者为了减少组织内的冲突，仍旧偏向使用客观评判标准，而非主观评判。
分析至此，交大欧姆龙宝铁项目组推出以下几点：
a）个人的业绩是可观测的，治理者会制定出量化到个人的客观标准，据此支付相应的酬劳。
b）个人的业绩是不可观测的，但其所在的团队的业绩是能够观测的，我们能够将一个团队作为一个单位，制定衡量团队业绩的客观标准，操纵团队所获酬劳的总量，同时给予团队内部分配自主权。
c）个人的业绩是不可观测的，且仅与整个组织的业绩相关时〔这部分人通常是该组织的高级治理人员〕，其酬劳的支付方式应以整个组织的业绩相关联，对盈利性组织来说，也确实是与预期利润相关联。
这实际是利润共享打算〔如职工持股打算〕的理论源泉。
能够认为职工持股打算〔ESOP〕实际是业绩工资的一种支付方式。
我们并不主张全民持股，即全面推行职工持股。
整个组织的业绩是组织所有成员共同努力的结果，不同的人员在组织价值链的不同时期发挥各自作用，直截了当将组织所有成员的业绩与组织的最终产出相联系，会产生〝搭便车〞现象。
假设其他成员不降低努力程度的前提下，那些自身业绩与组织最终产出不直截了当相关的成员会通过降低自身努力程度来提高自己的边际效用。
能够认为，将组织成员的收益与整个组织业绩直截了当相关联是一种不精确的业绩评判标准，仅适用于组织中的高级治理人员，不仅因为他们要对整个组织的绩效负责，而且因为他们的努力程度最难准确计量。
依照宝铁目前情形，我们能够就一样职员和公司高级治理层建立一个新酬体系，一样职员要紧以工资为主，而公司的高级治理层采纳〝基薪收入＋年度奖金＋风险收入〞做法。
其中，基薪收入是年度经营的差不多酬劳，年度奖金是依照本年度经营业绩作出的奖励机制，是一种短期鼓舞方式；风险收入是依照每年年度经营效益的具体表现发放的。
其要紧表现形式是股份期权，或是虚拟股份期权，也能够考虑一定比例的风险收入用现金支付。
下面要紧分三个部分分析新酬体系，第一部分要紧涉及的是一样职职员资和公司高层治理者基薪的确定；第二部分要紧确定年度奖金；第三部分要紧分析股份期权，虚拟股份期权的实施方法
〔一〕宝铁公司工资制度的重建
●战略导向：
公司将薪酬作为实现进展战略，拓展人力资本瓶颈的重要手段。
●公平原那么：
公司依据每位职员对公司奉献的大小，公平、公平的确定他们的薪酬；力求使得每位职员具有可比性；在条件承诺的情形下，使得期薪酬超出相关企业。
●透亮原那么：
公司努力使得每位职员清晰、前瞻性的了解工作与薪酬之间的因果关系。
●分享原那么：
让职员分享公司部分的利润。
●补偿原那么：
依据不同地点的生活水平、经营成本等方面的差异，对职员的薪酬水平进行适度调整。
1、差不多薪酬运算方法
公司运用薪点制作为计酬方法：
第一步，依据每位职员职务、治理幅度、治理半径、学历、职称、公司工作年限、特定岗位工作年限等因素，确定薪点数。
〔附图8-4〕
比如，比如某职员担任分公司经理职务，能够得到800薪点本科学历，可得薪点50，他是中级职称，能够得到薪点50点，工作五年，可得薪点50点，他差不多担任分公司经理4年，可得薪点40点。
该职员的总薪点是：
总薪点=800+50+50+50+40=990
第二步，依据公司业绩确定差不多薪酬率，即每一薪点可得的货币薪酬。
比如，依照公司某一年度财务状况，差不多薪酬率能够确定为4元，即每一个薪点为4元。
第三步，求出每位职员每月的货币薪酬。
在我们的例子中，该职员的差不多月薪是：
月薪=薪酬率*薪点=4*990=3960元
附图表
图8-4职务薪点
薪点序号
职务
起点薪点
01
总裁
1600
02
副总裁
1350
03
资深总监、总工
1000
04
总监、总工、资深副总工
900
05
部长、子公司总经理、副总工
750
06
副部长、子公司副总经理、
分公司经理、不担任领导职务且具有高级职称的科技专家
550
07
部长或者总经理助理
500
08
主管、子公司财务部、市场部、活动部经理、综合治理办公室主任、车间主任、厂部各口负责人
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