石家庄铁道大学管科研究生考试管理学原理考试重点.docx
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石家庄铁道大学管科研究生考试管理学原理考试重点
石家庄铁道大学管科研究生考试管理学原理考试重点
原文地址：
石家庄铁道大学管科研究生考试管理学原理考试重点作者：
Super_Mary
第一篇 总论
1、管理：
管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会责任，运用管理职能进行协调的过程。
①管理是人类有意识有目的的活动
②管理应当是有效的
③管理的本质是协调
④协调是运用各种管理职能的过程
2、管理的职能：
计划、组织、领导、控制、创新
计划：
制定目标并确定为达成这些目标所必须的行动。
组织：
根据工作的要求与人员的特点，设计岗位，通过授权和分工，将适当的人员安排在适当的岗位上，用制度规定各个成员的职责和相互关系，形成一个有机的组织结构
领导：
就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程
控制：
为了保证企业计划与实际作业动态适应的管理过程
创新：
为适应系统内外变化而进行的局部或者全局的调整
3、管理者的角色（10种）
人际角色（代表人角色、领导者角色、联络员角色）
信息角色（监督者角色、传播者角色、发言人角色）
决策角色（企业家角色、干扰应对者角色、资源分配角色、谈判者角色）
4、管理者的技能
技术技能：
运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力
人际技能：
成功的与别人打交道并与别人沟通的能力
概念技能：
把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力
5、西方传统管理思想
工业化初期：
工厂代替作坊，劳动分工能够提高生产率
工业化中期：
①泰罗的科学管理理论
观点：
a.科学管理的根本目的是谋求最高工作效率
b.达到最高工作效率的重要手段，是用科学的管理方法代替旧的经验管理
c.实施科学管理的核心问题，是要求管理人员和工人双方在精神上和思想上来一个彻底变革
制度：
a.对工人提出科学的操作方法，以便合理利用工时，提高功效
b.在工资制度上实行差别计件
c.对工人进行科学的选择、培训和提高
d.制定科学的工艺规程，并用文字形式固定下来以利推广
e.使管理和劳动分离
②福特汽车流水生产线
产品系列化——减少产品种类，以便实行大量生产
零件规格化——以便提高零件的互换性
工厂专业化——不同的零件分别由专门的工厂生产
机器及工具专业化——以提高工作效率，并为自动化打下基础
作业专门化——使各工种的工人反复地进行同一简单的作业
③法约尔的组织管理理论
法约尔认为要做好一个企业，不仅要改善生产现场的管理，而且应当注意改善有关企业经营的六个方面的职能
a. 技术职能：
设计制造
b. 经营职能：
进行采购、销售和交换
c. 财务职能：
确保资金来源及使用计划
d. 安全职能：
保证员工劳动安全及设备使用安全
e. 会计职能：
编制财产目录，进行成本统计
f. 管理职能：
包括计划、组织、指挥、协调、控制
管理人员解决问题是遵循的原则（14条）
分工、权利与责任、纪律、统一命令、统一领导、
员工个人要服从整体、人员报酬要公平、集权、等级链、秩序、
平等、人员保持稳定、主动性、集体精神
（等级链指从最上级到最下级各层权利连成的等级结构）
6、“行为科学”学派
行为科学认为“人”不单是“经济人”，还是“社会人”，即影响工人生产效率的因素除了物质条件外，还有人的工作情绪。
人的工作情绪又受人所在的社会及本人心理因素的影响
①人群关系论
霍桑试验：
霍桑试验的目的是要找出工作条件对生产效率的影响，以寻求提高生产效率的途径。
试验首先从变换工作现场的照明强度着手，结果表明照明度的改变不是影响生产率的决定因素；后来又在电话继电器装配实验室分别按不同工作条件进行试验，结果发现不论工作条件如何变化，生产量都是增加的，而且工人的劳动热情还有所提高；后来又选择了工资支付方式作为试验内容，结果发现仍然不能明显影响工人的生产效率。
最后得出的结论是：
生产效率不仅受物理的、生理的因素影响，而且受社会环境、社会心理的影响。
人群关系理论
a. 企业的职工是“社会人”
b. 满足工人的社会欲望、提高工人的士气，是提高生产效率的关键
c. 企业中实际存在着一种“非正式组织”
d. 企业应采用新型的领导方式（组织好集体工作，采取措施提高士气，促进协作，使企业的每个成员能与领导真诚持久的合作）
②需求层次理论
人的各种行为都是由一定的动机引起的，而动机又产生于人们本身存在的各种需要
马斯洛需求层次理论
生理的需要→安全的需要→感情的需要→尊重的需要→自我实现的需要
基本论点：
a.人的需求取决于他已经得到什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影响行为
b.需要都有轻重层次，某一层需要得到满足后，另一个需要才出现
③赫茨伯格双因素理论
a.保健因素：
这类因素对职工行为的影响类似卫生保健对人身体的影响
b.激励因素：
这类因素具备时，可以起到明显的激励作用；当不具备这 类因素时，也不会造成职工的极大不满
④麦格雷戈X、Y理论
X理论：
a.人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性
b.由于人有厌恶工作的特性，因此对大多数人来说，仅用奖赏的办法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强制、监督、指挥、惩罚，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标
c.一般人都胸无大志，通常满足于平平稳稳的完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的困难工作
Y理论：
a.人并不懒惰，他们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚
b.在正常情况下人愿意承担责任
c.人们都热衷于发挥自己的才能和创造性
超Y理论：
不同的人对管理方式的要求不同
⑤Z理论
a. 企业对职工的雇佣应该是长期的而不是短期的
b. 上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作
c. 实行个人负责制
d. 上下级关系要融洽
e. 对职工要进行全面的知识培训，使职工有多方面的工作经验
f. 相对缓慢的评价与稳步提升
g. 控制机制要较为含蓄而不正规，但检测手段要正规
7、“管理科学”学派
特点：
a.生产和经营管理各个领域的各项活动都以经济效果好坏作为评价标准
b.使衡量各项活动效果的标准定量化
c.依靠计算机进行各项管理
d.强调使用先进的科学理论和管理方法
数学模型
按作用分：
a.描述性模型：
是说明一个系统怎样进行工作的模型，用它可以清楚表明问题的现状，并指明应该怎样改变这种现状
b.规范性模型：
包含早已确定了的某些准则及事物的变化规律
按变量种类分：
a.确定性模型：
所有因素都有准确的或者确定的数量，而对问题的解答是由一套准确的关系确定的
b.随机性模型：
存在着不确定的因素
8、“决策理论”学派
以统计学和行为科学作为基础
观点：
a.管理就是决策
b.决策分为程序性决策和非程序性决策
Ⅰ.程序性决策即按既定的程序所进行的决策
Ⅱ.当问题的涉及面广，又是新发生的，非结构性的，或者问题极为重要而复杂，没有例行程序可以遵循，就要进行特殊处理。
对这类问题的决策就称为非程序性决策
9、研究管理学原理的意义
a.掌握管理学原理有助于提高管理工作的科学性，避免盲目性
b.研究管理学原理有助于掌握管理的基本规律
c.管理学原理的掌握有助于迅速找到解决问题管理问题的途径和方法
10、系统：
指由若干相互联系、相互作用的部分组成，在一定环境中具有特定功
能的有机整体
系统原理：
a.整体性原理（系统要素之间的相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局部服从整体，使整体效果为最优）
b.动态性原理（整体作为一个运动着的有机体，其稳定状态是相对的，运动状态则是绝对的）
c.开放行原理（完全封闭系统是不能存在的）
d.环境适应性原理（系统是不能孤立存在的，要与周围事物发生各种联系）
e.综合性原理（就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起
来，考察其中的共同性和规律性）
11、人本原理
观点：
a.职工是企业的主体
b.职工参与是有效管理的关键
c.使人性得到最完美的发展是现代管理的核心
d.服务于人是管理的根本目的
12、责任原理
观点：
a.明确每个人的职责
b.职位设计和权限委授要合理
c.奖罚要分明、公正和及时
13、效益原理
任何组织的管理都是为了获得某种效益
效果：
指由投入经过转换而产生的成果，其中有的是有效益的，有的是无效益的
效率：
指单位时间内所取得的效果的数量，反应了劳动时间的利用状况，与效益有一定的联系
效益：
有效产出与投入之间的一种比例关系
14、企业管理为什么需要伦理道德？
自现代企业诞生以来，伦理道德就是它内在的文明因子。
企业管理之所
以需要伦理道德，不只是因为现代企业的经济运行面临诸多伦理困境与道德
风险，也不只是因为伦理道德作为有效的文化工具可以帮助企业更好的达到
经济目的，最根本的是，伦理道德是现代企业的核心构件，具有特殊的管理
意义和文明意义。
如果一个企业没有良好的伦理形象与管理道德，会引起社会负面的评
价，使企业因深陷伦理困境与道德风险而降低经济运行的效率和效益
15、几种相关的道德观
功利主义道德观、权力至上道德观、公平公正道德观、社会契约道德观、 推己及人道德观
16、企业的社会责任
社会责任是企业追求有利于社会长远目标的一种义务，它超越了法律与经济对企业所要求的义务。
社会责任是企业管理道德的要求，完全是企业出于义务的自愿行为
企业社会责任的体现：
a.办好企业，把企业做强、做大、做久
b.企业一切经营管理行为应符合道德规范
c.社区福利投资
d.社会慈善事业
e.自觉保护自然环境，主动节约能源和其他不可再生资源的消耗，尽可能减少企业活动对生态的破坏
第二篇 决策
1、决策：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
a.决策的主体是管理者
b.决策的本质是一个过程，这一过程由多个步骤组成
c.决策的目的是解决问题、利用机会
2、决策的类型
a.长期决策与短期决策
长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，又称长期战略决策
短期决策是为实现长期战略目标采取的短期策略手段，又称短期战术决策
b.战略决策、战术决策与业务决策
战略决策对组织最重要，牵涉组织的方方面面，具有长期性和方向性
战术决策又称管理决策，是在组织内贯彻的决策，属于战略决策执行过程中的具体策略
业务决策又称执行性决策，是日常工作中为提高生产效率、工作效率而做出的决策，牵涉范围较窄，只对组织产生局部影响
c.集体决策和个人决策
集体决策是指多个人一起做出的决策；个人决策则是指单个人做出的决策
集体决策的优点：
能更大范围的汇总信息
能拟定更多的备选方案
能得到更多的认同
能更好的沟通
能做出更好的决策
d.初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策，它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响的情况下进行的
随着初始决策的实施，组织环境发生变化，这种情况下所进行的决策就是追踪决策
e.程序化决策和非程序化决策
程序化决策涉及的是例行问题；非程序化决策涉及的是例外问题
例行问题：
指那些重复出现的、日常的管理问题
例外问题：
指那些偶然发生的、新颖的、性质和结构不明的、具有重大影响的问题
f.确定型决策、风险型决策、不确定型决策
确定型决策是指在稳定可控的条件下进行的决策
风险型决策也称随机决策，在这类决策中，自然状态不止一种，决策者不能知道哪种自然状态会发生，但能知道有多少种自然状态，以及每种自然状态发生的概率
不确定型决策是指在不稳定条件下进行决策
3、集体决策的方法
a.头脑风暴法
便于发表创造性意见，主要用于收集新设想。
通常是将对解决某一问题有
兴趣的人集合在一起，在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言
b.名义技术小组
在集体决策中，如对问题的性质不完全了解且意见分歧严重，则可采用名义小组技术。
在这种技术下，小组的成员互不通气，也不在一起讨论、协商，从而小组的只是名义上的
c.德菲尔技术
用于听取有关专家对某一问题或机会的意见。
通常把要解决的关键问题分别告诉专家们，请他们单独发表自己的意见。
在此基础上，管理者收集并综合各位专家的意见，再把综合后的意见反馈给各位专家，让他们再次进行分析并发表意见
4、计划：
从名词意义上说，计划就是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排
5、计划与决策的关系
区别：
这两项工作需要解决的问题不同。
决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择；计划是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排。
联系：
决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续；在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割的交织在一起的
6、活动分为例行活动和非例行活动
例行活动：
一些重复出现的工作
非例行活动：
不重复出现的工作
7、孔茨的计划层次体系
a.目的或使命（指明组织机构在社会上应起到的作用，所处的地位）
b.目标（将组织的目标或使命进一步具体为组织在一定时期的目标）
c.战略（为了达到组织目标而采取的行动和利用资源的总计划）
d.政策（指导或沟通决策思想的全面的陈述书）
e.程序（制定处理未来活动的一种必需方法的计划）
f.规则（阐明明确的必需行动或非必需行动）
g.方案（一个综合性计划）
h.预算（一份用数字表示预期结果的报表）
8、目标管理基本思想
a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行
领导，并以此来保证企业总目标的实现
b.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同起来制定共同的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量各自的贡献的准则
c.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
d.管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制
e.企业管理人员对下级进行考核和奖罚也是依据这些分目标
9、目标管理的过程
a.制定目标（组织的总目标和个部门的分目标）
b.明确组织的作用（每个目标和子目标都应有某一个人的明确责任）
c.执行目标（组织中个部门成员为达成分目标，必须从事一定的活动，活动中必须利用一定的资源）
d.成果评价（既是实行奖罚的依据，也是上下沟通的机会，也是自我控制和自我激励的手段）
e.实行奖罚（以上述各种评价的综合结果为依据）
f.制定新的计划并开始新的目标管理循环
10、滚动计划法
根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐步向前推
移，使短期计划、中期计划有机的结合起来
11、网络计划法
把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物理、财力资源，用最高的速度完成工作
12、企业资源计划（ERP）：
指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台
13、业务流程再造（BPR）:
以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，最大限度的实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，建立全新的过程型组织结构
第三篇 组织
1、组织设计的模式（扁平结构形态、锥形结构形态）
扁平结构是指在组织规模已定的情况下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态
优点：
a.层次少，信息的传递速度快，从而可以使高层尽快的发现信息所反映的问题，并及时采取相应的纠偏措施
b.由于信息传递经过的层次少，传递过程中失真的可能性比较小
c.较大的管理幅度，有利于下属主动性和首创精神的发挥
缺点：
a.主管不能对每位下属进行充分、有效的指导和监督
b.每位主管从较多的下属那取得信息，众多的信息量可能淹没了
其中最重要、最有价值者，从而可能影响信息的及时利用
锥形结构是管理幅度小，从而管理层次较多的高、尖、细的金字塔形态。
优点：
可以使每位主管仔细的研究从每个下属那得到的有限信息，并对
每个下属进行详细的指导
缺点：
a.不仅影响了信息从基层传递到高层的速度，而且还可能使信息在传递过程中失真
b.可能使各层主管感到自己在组织中地位相对渺小，影响积极性
c.往往容易使计划的控制工作更加复杂
2、组织设计的原则
a.因事设职与因人设职相结合的原则（组织设计中不仅要考虑工作的特点和需要因事设职，还要必须重视人的因素而因人设职）
b.权责对等原则（不仅要明确各个部门的任务和责任，而且还要规定相应的取得和利用各种资源和信息等工作条件的权利）
c.命令统一原则（组织中的任何成员只能接受一个上司的领导）
3、部门化：
将整个管理系统分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位。
它是在管理劳动横向分工的基础上进行的
4、部门划分标准
a.职能部门化（根据业务活动的相似性来设立管理部门）
b.产品部门化（把同一产品的生产或销售工作集中在相同的部门组织进行）
c.区域部门化（把不同地区的经营业务和职责划分给不同部门）
5、集权：
指决策权在组织系统中较高层次的以成都的集中
分权：
指决策权在组织系统中较低管理层次的程度上分散
6、分权的途径：
组织设计中的权利分配（制度分权）、主管人员在工作中授权
a.制度分权：
在组织设计时，考虑到组织规模和组织活动的特征，在工作分析、职务和部门设计的基础上，根据各管理层岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限
b.授权：
担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用专门人才的
知识和技能，或者出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理
新增业务的权利委任给某个或某些下属
7、分权与授权的区别
a.制度分权具有一定的必然性；授权具有很大的随机性
b.制度分权是将权利分配给某个职位；授权是将权利委任给某个下属
c.制度分权是相对稳定的；授权则是不稳定的
d.制度分权是一条组织工作的原则；授权则是领导者的一种领导艺术
8、管理人员的来源（外部招聘、内部提升）
外部招聘：
根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选者中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员
优点：
a.被聘干部具有外来优势
b.有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
c.能够为组织带来新鲜空气
缺点：
a.外聘干部需要一段时期的适应才能进行有效的工作
b.组织对应聘者的情况不能深入了解
c.对内部员工的打击
内部提升：
指组织成员的能力增强并得到充分的证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务
优点：
a.利于鼓舞士气，提高工作热情，调动组织成员的积极性
b.有利于吸引外部人才
c.有利于保证选聘工作的正确性
d.有利于使被聘者迅速展开工作
缺点：
a.引起同事不满
b.可能造成“近亲繁殖”现象
9、正式组织：
组织设计的目的是为了建立合理的组织机构和结构，规范组织成员在活动中的关系。
设计的结果就是形成所谓的正式组织
非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的
非正式组织的积极作用：
a.满足职工的需要
b.易于产生和加强合作精神
c.对其成员在正式组织中的工作情况非常重视
d.非正式组织也是在某种社会环境中存在的
非正式组织的危害：
a.其目标如果与正式组织冲突时，可能会对正式组织的工作产生极为不利的影响
b.束缚成员的个人发展
c.影响组织的变革，发展组织的惰性
10、积极发挥非正式组织的作用
正式组织的目标的有效实现，要求积极利用非正式组织的贡献，努力克
服和消除它的不利影响
a.首先要认识到非正式组织存在的客观必然性，允许、鼓励它的存在，
为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织吻合
b.通过建立和宣传正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范，引 导非正式组织提供积极的贡献
11、直线与参谋的关系
直线关系是一种指挥和命令关系，授予直线人员的是决策和行动的权
利；参谋关系是一种服务和协助关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议
的权利。
参谋关系是伴随着直线关系产生的，
升级会员 