第十届全国邮政企业管理现代化创新成果申报材料.docx
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第十届全国邮政企业管理现代化创新成果申报材料
第十届全国邮政企业管理现代化创新成果申报材料---以“四个压缩”为目标的人力资源管理改革实践
前 言
湖南省邮政公司是中国邮政集团公司下属的大中型国有公用企业，负责全省邮政通信建设、运行、经营与管理，承担着党和国家委托的普遍服务和特殊服务等社会服务义务。
下辖14个市（州）分公司和89个县（市）邮政局、直属单位14个。
全省邮政现有从业人员25471人，资产总额达54亿元。
拥有1927个邮政网点，其中城市邮政网点481个，农村邮政支局所1446个。
邮路（双程）总长度达15万公里。
自2012年以来，湖南邮政新一任领导班子提出了大力实施“5210”战略目标，推进“八大工程”，实现湖南邮政事业新跨越的奋斗目标。
从2012年5月开始，湖南邮政率先在全国推行实施“四个压缩”，创新人力资源管理体系。
四个压缩的实施，解决了企业存在的“四多一少”影响可持续发展的瓶胫问题，成效显著。
到2013年末，全省邮政企业内设机构、从业人员总数及管理人员占比均较2012年初有大幅下降。
企业人事费用率（人工成本在业务收入中的占比）从上年的54.6%下降至52.8%。
一、实施“四个压缩”的背景
（一）企业机构臃肿、人浮于事、效率低下的矛盾日益凸显。
机构多、用工总量多、管理人员多、领导职数多一直是制约湖南邮政发展转型、影响企业效益和职工收益有效提升的一大痼疾。
截至2012年5月，全省各级邮政企业机构设置臃肿，省公司设有17个专业局和直属单位，14个市（州）分公司本部共设有各类内设机构401个，县局内设机构804个，有的县局内设机构多达17个；全省实际共有从业人员27600人，较收入规模相近的省份多出4000多人，另有辅业及自行使用的劳务性用工等性质的人员457人；共有管理人员2595人，占全省从业人员的9.4%；副科级及以上领导职数1301人，占全部管理人数的50%；县局内设部门负责人1160人,平均每个县局内设部门负责人达13.3名。
机构重叠、人浮于事、执行力不强、出工不出力，工作效率不高、“关系人员”越来越多、劳动生产率偏低、员工薪酬水平偏低等诸多问题在全省邮政企业普遍存在，日益严重。
（二）企业人力资源管理现状亟待转变
传统的管理理念和陈旧的职工思想观念，导致企业管理粗放、管理层级多，严重制约企业的快速、健康发展；管理人员能上不能下，导致职数越来越多等诸多问题。
加之企业管理者对人力资源开发力度不够，劳动就业体制处于转型过程中，市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理的激励机制不完善，职工积极性难以调动等问题愈发严重，传统的人事管理制度已成为邮政企业深化改革的瓶颈，使企业丧失动力和活力，必须进行全面、彻底的改革，向适应市场经济要求的人力资源管理方向进行转变。
（三）推进人力资源管理改革是增强邮政企业竞争力的关键
因为效率是效益的基本保障，而人力资源的开发与管理则是影响邮政企业经营绩效的动力性因素。
湖南邮政企业实施“四个压缩”，加快推进人力资源管理改革是为了解决劳动效率问题。
通过有效的人力资源开发和管理，通过对人员和组织机构的调整和优化、流程的科学设置、对员工准确考核和有效激励等措施，不断增强企业员工的团队精神,提高员工工作效率,从而有利于企业核心竞争力的增强,为企业创造更大的价值。
二、实施“四个压缩”的内涵和主要做法
实施“四个压缩”的内涵：
针对邮政企业存在的机构多、领导职数多、管理人员多、用工总量多、员工收入少“四多一少”的状况，湖南邮政着手实施以“四个压缩”（即压缩机构、压缩领导职数、压缩管理人员、压缩用工总量）为目标人力资源管理改革。
在实施四个压缩过程中，通过调整生产关系，盘活人力资源，严格落实机构设置、管理人员和领导职数、用工总量的配备标准，建立起精简高效的组织运行机构，达到了企业劳动力与工作量配置相适应的工作目标，从而激发员工的工作积极性，增强企业发展活力，提高企业运行效率和竞争能力。
实施“四个压缩”的主要做法：
（一）深入调研论证，科学制定“四个压缩”实施方案。
1、点面结合，全面深入进行调研。
在改革启动之前，湖南邮政针对企业机构编制和用工情况，组织专门力量，先后到相关兄弟省邮政公司和本省各市县邮政企业进行了大量的调查研究，搜集和掌握真实情况，为科学决策积累了丰富的第一手资料。
一是分层调研，全面了解情况。
通过开展调查研究、基层走访等各种途径来加深对基层情况的了解；深入市、县、支局、班组等基层邮政单位，听取职工群众的意见和建议，了解基层的实际情况和困难；全方位、深层次地针对基层邮政企业的人力资源管理现状搜集、掌握第一手资料。
二是突出重点，深挖问题根源。
每个地州、每个县局都有着不同的实际情况和现实问题，为了更加准确地找准问题根源，更有针对性地结合实际制定科学、合理的改革方案，省公司调研组以问题为导向，带着问题下基层，通过对比找症结。
通过与兄弟省邮政企业的情况对比发现，湖南省的邮政收入与湖北省基本相当，收入规模排全国第11位；但员工总数却比湖北多4000多人，导致劳动生产率偏低，仅在全国邮政排第22位；企业劳产率和收入规模极不匹配。
通过对比数据、广泛调研，重点研究基层邮政企业的人力资源管理情况，发现“机构多、用工总量多、管理人员多、领导职数多”是制约湖南邮政企业发展转型、影响企业效益和职工收益有效提升的一大顽疾。
三是分析对比，明确改革方向。
湖南邮政认真思考、研究，实事求是地分析省内邮政企业人力资源管理现状及需要解决的突出问题，在通盘考虑企业实际状况下，包括职工的思想状况、承受能力、企业经营发展面临的环境、历史遗留因素等方面情况，通过集思广益、拓展思路、探索创新，形成了实施“四个压缩”的改革思路。
2、上下联动，科学制定改革方案。
为科学合理地制定“四个压缩”的改革方案，确保方案切合实际，易于实施，在方案形成过程中，上下联动，广泛征求意见，反复修改完善。
省公司人力资源部制定初步方案后，面向各市州分公司征求意见，同时组织省公司机关各部室开展讨论，将收集的反馈意见汇总整理后提交省公司党组会讨论研究。
改革方案先后经过了9次会议讨论研究，历经35次修改完善。
通过上下互动，使省公司决策层对市州分公司人力资源管理现状、发展及困难有了更清晰的了解，对整体改革方案的制定有了更明确的方向，这使实施“四个压缩”在各级主要领导心中逐步形成统一共识，民主和科学决策悄然细化到各阶段的各个环节。
2012年9月，《湖南邮政企业机构编制调整方案》正式出台。
（二）周密测算分析，合理确定“四个压缩”量化目标。
围绕“四个压缩”的总体方针，人力资源部通过电子化支局、储蓄系统和生产作业系统等信息系统准确采集数据，并经各单位和各部门审核确认，组织相关部门针对不同层面、不同岗位选取典型单位调研，补充完善信息系统数据，周密测算分析，科学量化确定各级单位的内设机构、领导职数、管理人员和用工总量的设置标准。
建立了涵盖省公司到县局各内设部门的岗位体系，从省公司到县局的内设机构名称、机构职责、岗位名称、岗位职责及每个岗位人员的配备数量，均由省公司分别设定，使各级单位在实施“四个压缩”中有了明确的工作依据和减员目标，为深化人力资源精细化管理奠定了基础。
1、机构压缩目标确定
机构设置主要根据业务收入规模、管理幅度、网路组织结构重新设定。
对各单位原已设置的内设机构，指导将职能职责相近机构进行撤并。
省公司服务质量监督检部与市场部合并，结算中心职能挂靠或并入财务部，量收系统管理职能并入市场部，代理保险与代理金融、代理速递物流并入市场部，辅业与后勤合并，新闻宣传职能并入办公室，业务收入规模不高的专业管理挂靠市场部或职能相近的部门，或只在相应部门设置相应岗位。
部分单位根据当地业务发展的实际情况，确实需要在省公司规定外单设专业局的，须经省公司批准后方可单设，但必须合并其他内设机构，机构总数不得突破。
2、领导职数压缩目标确定
三级正副领导：
市州分公司按收入规模配置；省公司机关、专业局和直属单位均按一正一副配备，有挂靠单位的省公司机关，增加一名副职。
科级领导：
市分公司内设机构按收入规模配置职数，专业局和直属单位内设部门一部一职。
县局内设部门负责人：
一部一负责人。
3、管理人员压缩目标确定
按用工总量占比配备管理人员总数。
湖南邮政本着“精简、高效、满负荷”原则，对全省所有层级的每个内设部门都分配设置了具体的岗位，明确了每个岗位上的人数配置。
省公司制定的岗位设置和岗位配人标准，一是对比了省内各个各市州分公司，二是对比了省外同业务规模同地域条件的地市邮政，三是组织省公司相应部门反复讨论研究。
4、用工总量压缩目标确定
（1）省公司机关和专业局的用工总量，主要对比考虑全国同专业业务收入排名在本省前2位的省份，再根据我省相应专业的业务范围、运作模式、人员配置等因素确定。
（2）市州分公司的用工总量，主要根据人均业务收入、人均有效业务收入和邮路结构确定。
其中，生产岗位及技术、营销定员方法如下：
邮政营业：
一是优化营业网点布局，引入损益核算，对低效网点实行委代办；二是优化作业时间，选取2012年1月-2013年8月时段（压缩前后），通过电子化支局系统采集邮政营业作业量504791笔，通过金融数据下载系统采集邮政储蓄营业作业量2954444759笔，（其中柜面202576708笔，ATM机92868051笔），分析每笔业务的发生时间，按月份，按时段进行分析，再实地调研核验后，调整调整对外作业时间，调整班务安排，重置有效台席，再按有效台席的1.5倍确定营业岗位用工人数。
【邮政营业网点定员案例】下图为某网点在压缩前一年内所有业务量的时段分布情况。
压缩前该网点16人，对外营业时间为8:
00-20:
00，全天排班存在部分倒班制，18:
00后当班人员一般为3-5名营业员和保安2名，该段时间内的人工成本成倍高于业务收入，有效工时不足10%（下图显示：
18:
00后的业务量非常低，到19:
00已接近为零），压缩空间较大。
在省公司的督促下，该网点经被跟踪调研一段时间后，将作业时间调到8:
00-19:
00，同时合理调整班务安排，人员压缩至12人。
该网点在2012年1-8月（压缩前）的业务量为193903笔，业务收入166.91万元，在2013年1-8月（压缩中和压缩后）的业务量为254991笔，业务收入296.89万元，业务量增幅和业务收入增幅均超过往年水平。
邮政投递：
采集邮路8000多，单程投递里程20多万公里进行分析，并跟班调研，发现投递组织优化空间较大。
先优化投递段道、优化作业工具、优化投递作业组织，再根据投递里程、点交户数和人均报刊流转额14万元确定投递岗位用工总量。
投递员被压缩700多人（主要为农村投递员），经一年的实践，投递数量和质量依然稳步上升，投递里程由26.9万公里延长至29.7万公里，报刊流转额由6.48亿元上升至7.05亿元。
内部处理：
先优化封发关系，提高邮件上机率，剔除重复作业，实行县局分拣、接发和投递三合一，再按计件和计时确定内部处理岗位用工总量。
技术：
软件开发人员市州分公司配备不超过1人，县局不配备；设备维护人员按设备量配备。
邮政营销：
按销售总收入确定营销序列营销序列用工总量。
生产辅助后勤人员则主要根据单位用工总量占比确定。
经过艰苦的取数分析测算和反复求证后，湖南省邮政公司实施“四个压缩”的压缩目标量化确定。
接着，《湖南省邮政市州、县（市）机构编制调整实施方案》、《湖南省邮政公司内设机构调整方案》、《湖南省邮政公司机关、专业局及直属单位内设机构与编制调整方案》、《湖南省邮政公司机关事务局内设机构与编制调整方案》、《湖南省邮政公司干部双向交流工作管理办法》、《湖南省邮政企业管理人员竞聘上岗指导意见》、《湖南省公司机关借用人员管理办法》、《关于确定压缩后内设部门分类和岗位定级的方案》、《湖南省邮政书报刊零售专业化经营改革方案》等一系列方案及其他分类方案、激励约束方案陆续出台，相应的改革实施工作有序展开。
（三）强化过程管控，切实保障“四个压缩”方案落地
为确保“四个压缩”改革稳妥推进，本次确定的压缩目标落实到位，切实加强对改革全过程的管控。
1、省公司领导身体力行，作出表率。
为尽量减少对“四个压缩”的干扰因素，消除障碍，省公司领导以身作则，决不为任何个人私下打招呼、求人情；部分省公司领导家属在“四个压缩”之列的，也率先提出服从工作需要，调换到普通岗位；没有一个领导来为自家的事打过招呼，干预过改革。
“其身正，不令而行”，各级领导用自身的行动，给员工作出了表率，为改革的实施提供了有力支持。
2、深入群众做好宣传，促进员工全方位转变观念。
为营造良好氛围，使广大干部职工对改革形成共识，湖南各级邮政企业组织召开了不同层面的动员会，对广大职工讲清企业发展形势，讲明企业面临的困难和问题，讲透未来发展思路和措施，使大家深刻认识到实施“四个压缩”是涉及企业发展的重要问题，提高管理效能，直接关系到企业的发展前景，同时提升管理队伍素质、减少管理成本、提高员工薪酬收入的有效途径。
积极引导广大员工充分认识、理解、支持和参与推进“四个压缩”的实施，为改革工作顺利、稳妥、有序推进提供了重要保障。
3、具体执行者坚持原则，真实反映情况。
在“四个压缩”实施过程中，各级企业的改革执行者无论面对多大压力和打击，都绝不放松原则，绝不循私枉规；不管得罪什么人，绝不作违背原则的宽让，保证改革过程公开透明；以坚韧的毅力、巧妙的方法，借助领导的鼎力支持和担当，扎实推进“四个压缩”实施到位。
4、压缩不留死角，确保改革到位。
每个层面、每种用工形式、每个单位、每个部门、每个岗位都全部纳入改革，有效地防止了在改革中搞人员“大挪移”。
有些单位在改革中，试图将管理职数或人员移入三产业，均被清理出来，确保了改革不留死角。
各单位在改革中被调整的所有人均被要求报省公司，由省公司重新确定调整后的岗位工资，并通过薪酬集中发放检查确保易岗易薪，从机制上杜绝了降职不降工资，换汤不换药的伪改革。
5、分步实施，稳妥推进改革步伐。
为稳步实施“四个压缩”工作，省公司党组确定了分三步推进改革。
【改革第一步】在市州分公司率先拉开“四个压缩”改革序幕。
一是有效减少管理层级和职能重叠，严格控制领导职数。
全省各市州、县（市）邮政内设机构及部门职责均按省公司标准统一重组、归类和规范，并由省公司通过人力资源信息管理系统管控。
如果有市分公司要调整部门职责的，必须经省公司审批。
全省邮政所有四级正副领导全部免职，再重新竞聘上岗。
通过竞聘选拔出的四级正副领导必须经省公司人力资源部审核，经省公司总经理批示后才能正式任命。
对领导职数配备本来低于省公司核定标准的，差额部分作为今后选拔年轻、优秀的管理人员使用。
二是统一核定管理人员编制总量，全面推行竞聘上岗，择优聘任。
改革是为经营和生产更好发展，本次改革同样如此。
市州、县（市）邮政管理人员编制总量，50%以上用于生产经营机构（不含机关市场经营部）。
各单位可将管理人员编制由机关职能机构向生产机构和经营机构进行合理调剂，但不得将经营机构、生产机构的管理人员编制调剂至机关职能机构。
对在履岗考评、竞聘上岗中不合格的人员，实施“三个替代”，即领导人员替代一般管理人员，一般管理人员替代生产人员，合同工替代劳务工，有效地解决了一线结构性缺员问题，充实了一线特别是网点人员和力量。
三是优化生产作业组织，解决生产一线用工结构矛盾。
（1）优化营业网点布局和作业时间。
对城区金融网点逐步推行“朝九晚五”工作制；对年业务收入在5万元以下的邮务类营业窗口，由支局长兼任或储蓄营业员兼任，支局（所）长每月必须有7天以上的代班工作时间；汇兑、集邮、发行等专业业务不单设专柜专人；所有邮政营业“一台清”处理；提高大宗邮件信息预处理能力、推行大宗营业前置；大堂经理或网点保安积极主动将低额存取款客户引向ATM机办理业务，减轻柜面压力；依托社会资源和渠道拓展邮政市场和服务，改革农村网点布局模式，对偏远的、业务量偏少、收不抵支的纯邮政网点坚决实行委代办。
（2）优化投递作业组织。
利用便民服务站、“三农”服务站扩充投递服务；实行县局接发、分拣、投递“三合一”；离市州分公司近的县局取消分拣、封发功能，由市州分公司转运中心统一分拣、封发。
（3）优化内部处理作业流程，努力实行无缝对接。
逐步推进县乡邮路、邮件装卸、邮袋洗补、零售报刊配送、后勤物业等非核心业务环节的外包和委代办；尝试推行“多线（或长短线）交叉套跑”和“按里程计酬”等管理模式；积极推进信函标准化工作，充分利用机械化、信息化手段提高生产效率，提高邮件上机分拣率和其他现有设备利用率；优化调整部分邮区中心局的分拣封发关系，大宗邮件预处理、分拣双向前置，邮件直分到段、内部处理和发行投递一体化管理。
【内部处理作业组织优化案例】长沙市分公司运输分局和邮件处理中心两部门整合到长沙邮区中心局。
两单位同处省会城市，原有的内部处理作业平台及管理未综合有效利用，导致处理流程繁琐，邮件处理效率低下。
省公司经调研并测算论证，决定将长沙分公司的内部处理平台整合到长沙邮区中心局。
整合前在长沙分公司运输分局和邮件处理中心两个部门共202人，其中4名领导，通过整合，长沙邮区中心局将其作业组织和业务流程整合到该局相近相似的部门，减少用工23人，减少领导职数2名，降低了人工成本，优化了作业环节，提高了网运“双效”。
（4）优化营销人员队伍结构。
将营销队伍建设的重点从提高人员数量转移到提升队伍素质上来，着力提高营销业绩较高人员的比重，进一步提高营销人员对业务收入的贡献度，努力实现营销队伍从业人员“少而精”，逐步减少低绩效营销人员的总量占比。
建立和完善绩效考核制度，加大对营销业绩的考核，形成优胜劣汰的动态管理机制。
四是加强省集中管控力。
通过加强和完善劳动合同管理、完善用工模式、规范劳动用工行为、规范加强各类用工管理、完善制度体系、加强劳动规章制度建设等一系列措施，逐步加强和规范劳动用工管理，进一步构建和谐稳定的劳动关系。
湖南邮政企业所有用工招聘、培训、上岗以及薪酬发放等均实行省集中统一管理，有效地杜绝了基层单位擅自增加用工。
【改革第二步】步入机关、专业局和直属单位改革“深水区”。
一是对省公司机关各部室、专业局和直属单位进行撤并调整。
实施“四个压缩”前，省公司共有11个职能部室、17个直属单位。
撤并机构并不难，难的是动机构里领导的“奶酪”。
所谓的“领导能上能下”，在真正实施起来是面临着非常巨大的阻力的。
但是，再难也要坚持，阻力再大也要实施，就看方法和原则。
在服务质量监督检查部正职领导退二线、量收办领导退休之际，将服务督察部的职能撤并到市场部和安保部；将量收办的职能撤并到了市场部和结算中心。
17个直属单位中，将3个单位调整为挂靠中心，但不增加所挂部门（单位）的领导职数；机关事务局正职领导由实业公司正职领导兼任。
原为三级副单位的领导调整为挂靠，相对弱化了矛盾。
但原为三级正单位正职的，在撤并和调整为挂靠时，原任领导的抵触情绪相当激烈，阻力非常大，省公司人力资源部一方面反复耐心地做思想工作，一方面始终坚持原则，保证了既定的压缩目标完成。
二是对不合格的领导该压缩时就压缩。
对省公司三级副及以上干部统一进行360度民主测评，测评分为品德修养、工作能力、工作态度和工作业绩四个项目，突出干部的政治素质、业务能力、理论水平、工作作风、勤政廉政等行为；每个项目中又分为五个子项目，共20项；每个子项目设0—5分，满分为100分。
同时，基于“公正、公平、公开”的原则，让广大职工群众也参与对干部的评价监督，让那些得到大多数职工群众认可的优秀干部能得到重用。
对每一个干部的评分都分为三个层次：
一是省公司领导评价；二是三级干部互评；三是基层职工测评，以便更加民主、客观、全面地对三级副以上领导干部进行全方位综合民主评价。
最后，根据评分结果进行末位淘汰，对综合评分靠后的，改为非领导职务或降职使用。
三是对省公司机关、专业局和直属单位内部实施“四个压缩”。
完成了对省公司机关、专业局和直属单位的撤并，立即着手对相应的内设机构、科级领导职数和用工实施压缩。
虽然，机关部室和直属单位领导也纷纷指出“人多不洗碗、鸭多不下蛋”的不良局面亟待改变，精简用人是关键，但真正要实施压缩时，大家便提出很多困难，并将现有的工作量说得很大。
按照各部室和单位领导对“四个压缩”方案的最初意见的汇总，结论就是：
若实施压缩，则现有的工作量根本无法完成；关系户多，压缩别人，则自己的职位难保。
面对各部室和单位领导此种思想状况，“四个压缩”在省公司层面根本无法推进。
湖南邮政决定灵活推进，不再集体宣讲，也不下军令状，而是省公司领导亲自与每个单位的“一把手”分别谈话；针对他们提出的困难和部门工作量，省公司领导以其丰富的基层经历和基层管理经验一一破解，最终解开了每个单位“一把手”的思想症结。
专业局和直属单位在压缩中遇到困难，省公司积极提供帮助和政策支持，协助宣传鼓动一部分优秀的人到县局交流锻炼，在竞聘中落聘的人，省公司协助分流到时代邮刊、长沙市邮政局和长沙邮区中心局，替代劳务用工。
最后，8个专业2个直属和2个挂靠单位的内设机构共57个被压缩到41个，科级领导职数从94人压缩到42人，从业人员从421人压缩到337人。
省公司机关、专业局和直属单位超额完成既定压缩目标后，继续减员，对于调出、退休等各类自然减员在今后一段时间内均不予补员；对于部门工作职责增加，确实需要增员的，采取借用的方式临时性补员；任何欲进入长沙地区的人员都须经省公司总经理签批。
【专业局压缩案例】集邮公司实施压缩，减少了3个内设机构、10名科级领导和20名员工。
被压缩的人过半被分流到时代邮刊替代劳务用工。
由于时代邮刊不属于湖南邮政主业，原由主业过去的人属于保留关系人员。
面对此种情况，集邮公司分流过去的人，顾虑很多，对抗情绪大，迟迟不肯到位。
省公司人力资源部经理反复做这些人的思想工作，并就这些人在新单位的工作岗位与时代邮刊多次沟通协调，同时保证这批分流人员的身份仍为邮政企业A类合同用工，分流后第一年的工资仍由省公司按原标准支付。
这些人到新单位后，人力资源部继续关注他们，鼓励他们面对挑战，提升自我，争取在新岗位上干出成绩。
现在，这些人成了时代邮刊的营销的中坚力量，奔跑在全国各营销线上，省公司不再看到他们申诉的身影。
稳定了这部分人，后面的压缩分流工作就容易多了。
【直属单位压缩案例】新闻中心实施压缩，员工从原来的17人压缩到7人，压缩的10人中有9名是劳务工。
新闻中心领导反映，这9名劳务工承担了《三湘邮报》绝大部分的工作量，若辞退他们，则《三湘邮报》将面临停办。
省公司领导与其分析该中心合同用工学历、年龄结构及工作面貌，并对比其他省的办刊人力，指出现有合同工完全能胜任，挖掘他们的工作潜力，报纸会办理更好。
事实证明确实如此，新闻中心辞退9名劳务用工，并分流一名合同工后，各项工作依然开展得有声有色，新闻宣传质量丝毫不减压缩前。
四是公开选拔挂职交流干部，畅通交流渠道。
为了建立完善干部挂职交流制度，湖南邮政鼓励年轻干部和管理人员交流到市县级基层单位学习锻炼、市州局科级领导人员交流到县（市）局挂职、市州局管理人员交流到县（市）局担任管理人员或农村支局长。
由于双向交流制度在湖南邮政第一次启动，省公司人员对交流有顾虑，最先都不愿意报名，省公司人力资源部人员多次到各单位领导那儿请求坚持和继续，并在各单位的动员会上向员工解读相关办法，做好思想动员工作。
再次调整办法明确交流期间，档案中保留交流人员原身份和岗位工资待遇，并比照县局领导人员相应职务的岗位工资和经营绩效给予固定补差，省公司有职位空缺时优先回调安排；今后省公司提拔干部时，原则上从有基层经验中的人员中选拔。
通过多次宣传，最终省公司机关、专业局和直属单位共有42名年轻管理人员到基层单位挂职交流；全省邮政基层单位共有13位优秀基层干部交流到省公司机关学习锻炼。
湖南邮政非常重视对交流干部的培养和锻炼，让他们干事创业的激情和活力得到了充分激发和释放，鼓舞
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