项目管理讲义龙老师.docx
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项目管理讲义龙老师
2012年一级建造师建设工程项目管理讲义
1Z201000建设工程项目的组织与管理
系统的目标决定系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
1Z201010建设工程项目管理的目标和任务
项目的实施阶段包括①设计前的准备阶段、②设计阶段、③施工阶段、④动用前准备阶段、⑤保修期。
项目实施阶段管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。
建设工程项目管理的时间范畴是建设工程项目的实施阶段。
建设工程项目管理的内涵：
自项目开始至项目完成（指项目的实施阶段），通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制，以使项目的费用目标（对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本目标）、进度目标和质量目标得以实现。
注：
没有明确目标的建设工程不是项目管理的对象。
业主方是建设工程项目实施过程的总集成者，也是建设工程项目生产过程的总组织者，因此业主方的项目管理是该项目的项目管理核心。
业主方的项目管理类型：
①投资方的项目管理②开发方的项目管理③工程管理咨询公司提供的代表业主方利益的项目管理服务；施工方项目管理类型：
①施工总承包方项目管理②施工总承包管理方项目管理③分包方项目管理
1Z201011建设工程项目管理的任务
建设工程项目的全寿命周期包括①决策阶段、②实施阶段、③使用阶段（运营阶段或运行阶段）。
项目立项（立项批准）是项目决策的标志，决策阶段管理工作的主要任务是确定项目的定义。
建设工程管理包括：
①决策阶段的管理（开发管理）；②实施阶段的管理（项目管理）；③使用阶段的管理（设施管理）。
建设工程项目管理的核心任务是为工程的建设和使用增值。
1Z201012业主方和项目其他参与方项目管理的目标和任务
业主方项目管理的目标：
①项目的投资目标（总投资）②项目的进度目标（项目动用的时间目标，也即项目交付使用的时间目标）③项目的质量目标。
业主方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程。
业主方项目管理的任务：
①安全管理②投资控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
业主方项目管理最重要的任务是安全管理。
设计方项目管理的目标：
①设计的成本目标②设计的进度目标③设计的质量目标④项目的投资目标。
设计方项目管理工作主要在设计阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。
设计方项目管理的任务：
①安全管理②设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
供货方项目管理的目标：
①供货的成本目标②供货的进度目标③供货的质量目标。
供货方项目管理工作主要在施工阶段进行，但涉及项目实施阶段的全过程。
供货方项目管理的任务：
①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
1Z201013建设项目工程总承包方项目管理的目标和任务
工程总承包方项目管理的目标：
①工程建设的安全管理目标②项目的总投资目标和工程总承包方的成本目标③工程建设的进度目标④工程建设的质量目标。
工程总承包方项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程（注意包括设计前的准备阶段）。
工程总承包方项目管理的任务：
①安全管理②项目的总投资控制和工程总承包方的成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与工程总承包有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
1Z201014施工方项目管理的目标和任务
施工方项目管理的目标：
①施工的安全管理目标②施工的成本目标③施工的进度目标④施工的质量目标。
注：
当采用指定分包商时，不论指定分包商与哪一方签订承包合同，施工总承包方或者施工总承包管理方应对合同规定的工期和质量目标负责。
施工方项目管理的任务：
①安全管理②成本控制③进度控制④质量控制⑤合同管理⑥信息管理⑦与施工有关的组织与协调（三控制、三管理、一协调）。
施工方项目管理工作主要在施工阶段进行，但也涉及设计阶段、动用前准备阶段和保修期（注意没有设计前准备阶段）。
1Z201020建设工程项目的组织
影响系统目标实现的主要因素：
①组织②人③方法与工具
控制项目目标实现的主要措施包括：
①组织措施②管理措施③经济措施④技术措施。
其中最重要的措施是组织措施。
若对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先分析组织方面存在的问题。
组织结构模式反映一个组织系统中各子系统之间或各元素之间的指令关系（相对静态关系）。
组织分工反映了一个组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工（相对静态关系）。
工作流程组织反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系（动态关系）。
组织工具包括：
①项目结构图②组织结构图③工作任务分工表④管理职能分工表⑤工作流程图。
1Z201021项目结构分析在项目管理中的应用（项目结构图）
项目结构图通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
在项目结构图中，矩形表示工作任务，矩形框之间的连接用连线表示。
注：
同一个建设工程项目可有不同的项目结构的分解方法。
单体工程如有必要也应进行项目结构的分解（几种含义）。
项目结构图示范
项目结构的分解并没有统一的模式。
主要考虑以下几个原则：
①项目进展的总体部署②项目的组成③有利于项目实施任务的发包和进行④有利于项目目标的控制⑤结合项目管理的组织结构。
为了有组织地①存储信息②方便信息的检索③方便信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码。
项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一层每一个组成部分进行编码。
1Z201022组织结构在项目管理中的应用（组织结构图）
组织结构模式用组织结构图来描述，组织结构图是反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织（指令）关系，矩形框表示工作部门，指令关系用单向箭线表示。
合同结构图反映业主和项目参与方之间，以及项目参与方之间的合同关系。
若两个单位之间有合同关系，在合同结构图中用双向箭线表示，矩形框表示参与单位。
组织结构图示范合同结构图示范
常用的组织结构模式：
①职能组织结构②线性组织结构③矩阵组织结构。
职能组织结构是一种传统的组织结构模式，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令，因此有多个矛盾的指令源，会影响到企业管理机制的运行。
但我国多数的企业、学校、事业单位目前仍沿用这种传统的组织结构模式。
线性组织结构每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此只有唯一指令源。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的常用模式。
但在一个特大的组织系统中，由于其指令路径太长，有可能会造成组织系统一定程度上运行的困难。
矩阵组织结构模式是较新型的组织结构模式，适用于大的组织系统。
若施工企业采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，横向工作部门是项目部。
指令源为两个，当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者进行协调和决策。
为避免两个指令矛盾的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主或以横向工作部门指令为主。
1Z201023工作任务分工在项目管理中的应用
为了编制项目管理任务分工表，首先应该对项目实施的各阶段管理任务进行项目分解，然后确定项目经理、各主管工作部门和主管人员的工作任务。
每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表。
在工作任务分工表中，应明确各项工作任务由哪个工作部门（个人）负责，由哪些工作部门（个人）配合或参与。
在项目的进展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。
注：
主办部门至少一个。
1Z201024管理职能分工在项目管理中的应用
管理的五大环节：
提出问题、筹划（提出解决问题的可能的方案，并对多个可能的方案进行分析）、决策（从多方案中选择）、执行（执行决策）、检查（决策是否执行及执行效果）。
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。
1Z201025工作流程组织在项目管理中的应用
工作流程组织包括：
①管理工作流程组织，如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等流程；②信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理流程；③物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程、弱电工程物资采购工作流程等。
工作流程组织的任务即为定义工作的流程。
工作流程图用图的形式反映了一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，用以描述工作流程组织。
用矩形框表示工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。
1Z201030建设工程项目策划
1Z201031项目决策阶段策划的工作内容
建设工程项目决策阶段策划的主要任务是定义（确定）项目开发或建设的任务和意义。
建设工程项目决策阶段策划的基本内容：
①项目环境和条件的调查与分析②项目定义和项目目标论证（确定项目建设的目的、宗旨和指导思想；项目的规模、组成、功能和标准的定义；项目总投资规划和论证；建设周期规划和论证）③组织策划④管理策划⑤合同策划⑥经济策划⑦技术策划
1Z201032项目实施阶段策划的主要内容
建设工程项目实施阶段策划是在建设项目立项之后，为了把项目决策付诸实施而形成的指导性的项目实施方案。
实施阶段策划的主要任务是确定如何组织该项目的开发或建设。
建设工程项目实施阶段策划的基本内容：
①项目实施的环境和条件的调查与分析②项目目标的分析和再论证（投资目标的分解和论证、编制项目投资总体规划、进度目标的分解和论证、编制项目建设总进度规划、项目功能分解、建筑面积分配、确定项目质量目标）③项目实施的组织策划④项目实施的管理策划⑤项目实施的合同策划⑥项目实施的经济策划⑦项目实施的技术策划⑧项目实施的风险策划
1Z201040建设工程项目采购的模式
1Z201041项目管理委托的模式
国际上业主方项目管理的方式：
①业主方自行项目管理②业主方委托项目管理咨询公司承担全部业主方项目管理的任务③业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理，业主方从事项目管理的人员在项目管理咨询公司委派的项目经理的领导下工作。
1Z201042设计任务委托的模式
设计任务的委托主要有两种模式：
①设计总承包②设计平行发包
1Z201043项目总承包的模式
工程总承包企业受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
建设项目工程总承包的两种方式：
设计-施工总承包、设计-采购-施工总承包。
工程总承包和工程项目管理是国际通行的工程建设项目组织实施方式。
建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而影响建设进度等弊病。
核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。
1Z2010441施工任务委托的模式
施工任务委托的模式：
①施工总承包②施工总承包管理③平行发包
施工总承包
施工总承包管理
投资
控制
①以施工图设计为投标报价的基础，报价较有依据；②开工前有较明确的合同价，有利于业主的投资控制；③若施工过程发生设计变更，则会引发索赔
①分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据；②在对施工总承包管理单位的招标时，只能确定总承包管理费，成为业主控制总投资的风险；③业主和分包人直接签约，可能增加业主的风险
进度
控制
需等全部施工图设计结束才能进行施工总承包的招标，开工日期不可能太早，建设周期较长，这是施工总承包模式的最大缺点。
有利于提前开工，缩短建设周期
质量
控制
取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
①对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行；②“他人控制”原则，对质量控制有利；③各分包之间的关系由总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量
合同
管理
业主只需进行一次招标，与总承包单位签约，招标及合同管理工作量减小
①所有分包单位的招投标、合同谈判及签约均由业主负责，工作量大；②对分包人的付款可由总承包管理单位或业主直接支付，前者有利于对分包人的管理
组织与协调
业主只负责和总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减少，对业主有利。
施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作
施工总承包管理与施工总承包模式比较的不同点：
①工作开展程序不同：
施工总承包模式的工作程序是先进行建设项目的设计，待施工图设计结束后再进行施工总承包招投标，然后再进行施工。
施工总承包管理模式则只需要出来一部分施工图就可以进行该部分的招投标，可以大大缩短建设周期。
②合同关系不同：
施工总承包模式下，由总承包单位与所有分包商签订合同；施工总承包管理模式下合同关系有两种，即业主与分包单位直接签订合同或者由施工总承包管理单位与分包单位签订合同。
③对分包单位的选择和认可不同：
当采用施工总承包管理模式时，分包合同由业主与分包单位直接签订，但每一个分包人的选择和每一个分包合同的签订都要经过施工总承包管理单位的认可；采用施工总承包模式时，分包单位由施工总承包单位选择，由业主方认可。
④对分包单位的付款不同：
管理模式下可由总承包管理单位支付，也可以由业主直接支付。
在施工总承包模式下，由施工总承包单位支付工程款。
⑤对分包单位的管理和服务相同
施工总承包管理合同中一般只确定施工总承包管理费，而不需要确定建筑安装工程造价。
施工总承包管理模式在合同价方面具有以下优点：
①合同总价不是一次确定，整个建设工程项目的合同总额的确定较有依据；②所有分包都通过招标获得有竞争力的投标报价，对业主节约投资有利；③分包合同价对业主是透明的。
1Z201045物资采购的模式
国际上业主方工程建设物资采购的模式有：
①业主方自行采购②与承包商约定某些物资为指定供应商③承包商采购
按照合同约定，建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位采购的，发包单位不得指定承包单位购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或指定生产厂、供应商。
1Z201050建设工程项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
建设工程项目管理规划涉及项目整个实施阶段，属于业主方项目管理的范畴。
项目管理规范包括项目管理规划大纲和项目管理实施规划。
1Z201051项目管理规划的内容
建设工程项目管理规划的内容：
①项目概述②项目的目标分析和论证③项目管理的组织④项目采购和合同结构分析⑤投资控制、进度控制、质量控制、信息管理的方法和手段⑥安全、健康与环境管理的策略⑦技术路线和关键技术的分析⑧设计、施工过程的管理⑨价值工程的应用⑩风险管理的策略
建设工程项目管理规划必须随着情况的变化而进行动态调整。
1Z201052项目管理规划的编制方法
项目管理规划大纲应由组织的管理层或组织委托的项目管理单位编制。
项目管理实施规划应由项目经理组织编制。
1Z201060施工组织设计的内容和编制方法
1Z201061熟悉施工组织设计的内容
施工组织设计的基本内容包括：
①工程概况②施工部署及施工方案③施工进度计划④施工平面图⑤主要技术经济指标。
施工进度计划反映了最佳施工方案在时间上的安排，施工平面图是施工方案及施工进度计划在空间上的全面安排。
根据编制的广度、深度和作用的不同，施工组织设计分为施工组织总设计、单位工程施工组织设计、分部（分项）工程施工组织设计。
施工组织总设计是以整个建设工程项目为对象（如一个工厂、一个机场、一个道路工程、一个居住小区）而编制的。
内容包括：
①建设项目的工程概况②施工部署及其核心工程的施工方案③全场性施工准备工作计划④施工总进度计划⑤各项资源需求量计划⑥全场性施工总平面图设计⑦主要技术经济指标
单位工程施工组织设计是以单位工程（若一栋楼房、一个烟囱、一段道路、一座桥）为对象编制的。
内容包括：
①工程概况及施工特点分析②施工方案选择③单位工程施工准备工作计划④单位工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥单位工程施工总平面图设计⑦技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑧主要技术经济指标
分部（分项）工程施工组织设计是针对某些特别重要的、技术复杂的，或采用新工艺、新技术施工的分部（分项）工程而编制的，如：
深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程。
主要内容包括：
①工程概况及施工特点分析②施工方法和施工机械的选择③分部（分项）工程施工准备工作计划④分部（分项）工程施工进度计划⑤各项资源需求量计划⑥技术组织措施、质量保证措施和安全施工措施⑦作业区施工平面布置图设计
1Z201062施工组织设计的编制方法
施工组织总设计的编制程序：
①收集和熟悉资料和图纸，进行项目特点和施工条件的调查研究②计算主要工种工程的工程量③确定施工的总体部署④拟定施工方案⑤编制施工总进度计划⑥编制资源需求量计划⑦编制施工准备工作计划⑧施工总平面图设计⑨计算主要技术经济指标
1Z201070建设工程项目目标的动态控制
1Z201071掌握项目目标动态控制的方法
项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法论
项目目标动态控制的程序：
第一步，准备工作：
将项目的目标进行逐层分解，以确定用于目标控制的计划值；第二步，动态控制：
①收集项目目标的实际值②定期进行项目目标计划值和实际值的比较③通过计划值和实际值的比较，若有偏差则采取纠偏措施；第三步：
若有必要，则进行项目目标的调整。
项目目标动态控制的纠偏措施：
①组织措施，如调整项目组织结构、任务分工、管理职能分工、工作流程组织和项目管理班子人员②管理措施（合同措施），如调整进度管理的方法和手段、改变施工管理、强化合同管理③经济措施④技术措施，如调整设计、改进施工方法、改变施工机械
动态控制的核心是在项目实施过程中定期进行项目目标的计划值和实际值的比较，当发现项目目标偏离时采取纠偏措施。
1Z201072动态控制在进度控制中的应用
运用动态控制原理控制进度的步骤：
⑴工程进度目标的逐层分解；⑵在项目实施过程中对工程进度目标进行动态跟踪和控制①按照进度控制的要求，收集工程进度实际值②定期进行工程进度的计划值和实际值的比较③若进度比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；⑶如有必要，调整工程进度目标。
一般的项目控制周期为一个月，对于重要的项目，控制周期一般为一旬或一周等。
1Z201073动态控制在投资控制中的应用
运用动态控制原理控制投资的步骤：
⑴项目投资目标的逐层分解；⑵在项目实施过程中对项目投资目标进行动态跟踪和控制①按照项目投资控制的要求，收集项目投资实际值②定期对项目投资的计划值和实际值的比较③若投资比较有偏差，则采取相应的纠偏措施；⑶如有必要，调整项目投资目标。
在施工过程中投资的计划值与实际值的比较包括：
①合同价与概算的比较②合同价与预算的比较③工程款支付与概算的比较④工程款支付与预算的比较⑤工程款支付与合同价的比较⑥工程决算与概算、预算、合同价的比较。
注：
投资的计划值和实际值是相对的。
1Z201080施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
1Z201081施工企业项目经理的工作性质
建筑业企业项目经理资质管理制度向建造师执业资格制度过渡的时间定为五年。
过渡期满后，大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任；但取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企业自主决定。
建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。
建造师是一种专业人士的名称，项目经理是一个管理岗位的名称。
国际上施工企业项目经理的地位和作用及特征如下：
①项目经理是企业任命的一个项目管理班子的负责人，但它不一定是（多数不是）一个企业法定代表人在工程项目上的代表人；②项目经理的任务仅限于主持项目管理工作，主要任务是进行项目目标的控制和组织协调；③项目经理不是一个技术岗位，而是一个管理岗位；④项目经理是一个组织系统中的管理者，至于他是否有人权、财权和物质采购权等管理权限，由企业自主决定。
1Z201082施工企业项目经理的任务
项目经理在承担工程项目施工的管理过程中行驶以下权力：
①组织项目管理班子；②以企业法定代表人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同③指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进行工程项目的各生产要素④选择施工作业队伍⑤进行合理的经济分配
施工企业项目经理往往是一个施工项目施工方的总组织者、总协调者和总指挥者。
项目经理的主要任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面。
1Z201083施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或其授权人与项目经理协商制定。
项目经理的职责：
①项目管理目标责任书规定的职责②主持编制项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理③对资源进行动态管理④建立各种专业管理体系并组织实施⑤进行授权范围内的利益分配⑥收集工程资料，准备结算资料，参与工程竣工验收⑦接受审计，处理项目经理部解体的善后工作⑧协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。
项目经理的权限：
①参与项目招标、投标及合同签订②参与组建项目经理部③主持项目经理部工作④决定授权范围内的项目资金的投入和使用⑤制定内部计酬办法⑥参与选择并使用具有相应资质的分包人⑦参与选择物资供应单位⑧在授权范围内协调与项目有关的内、外关系⑨法定代表人授予的其他权力。
项目经理在工程项目施工中处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理的责任。
项目经理由于主观原因或由于工作失误有可能要承担法律责任和经济责任，政府主管部门追究的主要是法律责任，企业将追究的主要是经济责任。
1Z201084项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程的五个要素包括：
①沟通主体②沟通客体③沟通介体④沟通环境⑤沟通渠道
沟通能力包括：
①表达能力②争辩能力③倾听能力④设计能力
沟通障碍主要来自三方面：
①发送者的障碍②接受者的障碍③沟通通道的障碍
1Z201085施工企业人力资源管理的任务
项目人力资源管理的目的是调动所有项目参与人的积极性。
项目人力资源管理控制应包括：
①人力资源的选择②订立劳务分包合同③教育培训和考核。
施工企业劳动用工的种类：
①企业自有职工②劳务分包企业用工③施工企业直接雇佣的短期用工。
劳务分包企业用工和施工企业直接雇佣的短期用工是目前施工企业劳务用工的主力军。
1Z201090风险管理
1Z201091项目的风险类型
对建设工程项目而言，风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定性因素。
风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
事件风险量区域图
各风险区的风险等级：
风险区A—5等风险；风险区B和C—3等风险；风险区D—1等风险。
建设工程项目的风险类型：
①组织风险（第一章内容和与人有关）②经济与管理风险（现场与公用防火设施的可用性及其数量）③工程环境风险④技术风险（设计、方案、材料、机械）
1Z201092项目风险管理的工作流程
风险管理是为了达到一个组织的既定目标，而对组织所承担的各种风险进行管理的系统过程，其采取的方法应符合①公众利益、②人身安全、③环境保护、④有关法规的要求。
风险管理过程包括：
①风险识别、②风险评估、③风险响应、④风险控制。
风险评估包括：
①风险发生的概率②风险的损失量③风险量和风险等级。
常见的风险对策包括风险规避、减轻、自留、转移及其组合等策略。
对难以控制的风险向保险公司投保是风险转移的一种措施。
1Z201100建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
1Z201101熟悉建设工程监理的工作性质
建设工程监理是一种高智能的有偿技术服务，我国的建设工程监理属于国际上业主方项目管理的范畴。
建设工程监理的工
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