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华为的冬天读后感
华为的冬天读后感
《华为的冬天》是一篇流传于IT行业的文章,更是华为老总任正非为IT行业敲响的警钟。
下面是为大家搜集整理的华为的冬天读后感,欢迎阅读。
华为的冬天读后感
(一)
冬天来了,春天还会远吗?
春天来了,冬天还会远吗?
问题不同,对未来的担心却是相同的,都是对未来的预测,都是对未来的展望,他们的目的都相同,都是为生存争取机会,都是为了生存争取权利。
如果说在暴虐的冬季,坚持和忍耐是度过冬天的宝典。
那么,居安思危就是,春日里对自己的鞭挞;那么居安思危就是,夏日里企业快速成长的保障;那么,居安思危就是冬日用来买煤取暖的money;那么居安思危就上冬日里在雪地里寻找猎物的力气。
就是在冬日幸运之神到来的条件。
华为在居安思危中度过了一个为期为十年的春天。
华为十年对冬天的思考,给了我很大的触动,也让我重新认真的思考了一些问题,对原本不以为然的东西更加重视,原本就有认识的一些东西认识的更清楚。
是的,木桶能装多少水决定于最短的那块。
企业要生存,就要遵循木桶定律。
所以我们的企业要发展壮大就要坚持均衡发展,重视建立合理均衡的体系,减少企业没不协调所造成的浪费和损失。
不同的企业,有不同的短板,我们要认真对待,协调企业内外工作。
是的,我们对事负责制,与对人负责制是有本质区别的。
我们做企业人就应更多的对事的负责,为企业的切身利益着想,我们要最大限度的减少因对人负责而产生的臃肿机构。
来吧,让我们自我批评吧。
来吧,让我们利用好自我批评的武器吧。
因为我们向往更优秀的品质,因为我渴望职业技能的提升,因为我们追逐更多的技术创新。
让我们自我批评,让一切我们向往的,渴望的,追逐的一切装进我们的行囊。
华为让我坚信冬天一定会到来,虽然现在是春季,但我们现在就要开始准备。
在冬天来临之前我们的企业要提高核心竞争里。
要提高我们的竞争力,我们就必须优化优化任职资格管理制度,改变过去的评价蒙估状态,培养和提拔人才。
华为说冬天一定回来,我们要变革。
是的,我们要变革。
我们要在变革中精兵简政,提高效率。
变革是热血沸腾的,而创新就是这热血。
变革是适度的,是以提高企业的经济增长率我依据的,所以我们的创新是要适度的。
盲目的创新,换来的是在变革中血的代价,这是一种我们谁都不想付,而且是谁也付不起的代价。
我们追逐创新,创新为的是提高效率。
所以,创新不是目的,我们的目的是提高效率,提高每位员工对企业的贡献率,是提高没一分投资的纯利润。
所以我们不能轻易的丢下前人经验。
我们不能忘记模板化的作用。
既然冬天一定会来,那你就来吧‘冬天’。
不要期待我们对的鲜花和热情,我们将以平常心接待你。
春华秋实,不同的季节有不同的游客,不同游客有不同的心情和不同的用心。
让别人评价去吧,我们的路总是用我们的叫走出来的,不论是谁的嘴巴永远也推不动火车。
让他们大声的说去吧,我们的路漫漫远啊,漫漫的路,我们还是默默的走吧,事实会证实一切。
华为的冬天读后感
(二)
从“有效管理者8大工具”培训中,我对华为总裁任正非先生有了初步认识,之后又有幸读了任正非先生的《华为的冬天》。
也许是个人价值观的原因吧,我对任正非先生在《华为的冬天》中的一段话感受特别深:
“十年来我天天思考的都是失败,对成功视而不见,也没有什么荣誉感、自豪感,而是危机感。
也许正因为这样才存活了十年。
我们大家要一起来想,怎样才能活下去,也许才能存活得久一些。
失败这一天一定会到来,大家要准备迎接,这是我从不动摇的看法,这是历史规律。
”这几天我一直在反复品味这篇文章,在细读以后才理解任正非从平实的文字里透露出的一种管理真谛。
对此我也想谈谈自己的几点看法:
一、危机意识
“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?
我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信,这一天一定会到来。
面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,灾难也许就快来临了。
居安思危,不是危言耸听。
”这是任正非先生在《华为的冬天》的开篇之言。
对于企业危机意识,我赞同建立。
但是,我以为危机意识建立的基础应该是企业的领导核心,而不是每一个员工。
即使向前面华为老总任正飞提到的“泰坦尼克号”的故事,大家都知道:
泰坦尼克号的责任在于指挥者,而不在于乘客。
即使有危机感,也应该是驾驶巨轮的指挥者,而不能让每个一个乘客的旅途在战战兢兢地度过的。
果你面对的是一家在几年乃至十几年的经营历程中一直一帆风顺、从来就没有遇到过挫折和失败的企业,那么,要么它是上帝格外垂青的异类,要么它根本就是一个自欺欺人的泡沫!
经济学家魏杰曾经下过一个预言:
“这是一个大浪淘沙的阶段,非常痛苦,我估计再过十年,现在民营企业200个中间有一个生存下来就不简单,垮台的垮台,成长的成长。
”海尔的领军统帅张瑞敏对自已的形容是“如履薄冰”,由此可见,所有的专家都在担忧着企业的发展。
对于我们:
市场原材料价格的上涨、管理成本的增加、企业中浪费等等,因此面临的困难是巨大的,所以光靠一个创意或一个神话已不能取得成功,我们要有很清醒的头脑。
我们都是公司的一份子,无论是“和平”时期还是“战争”时期,我们都要时刻想着怎样将公司的产品创造出最大的利润,怎样降低成本、怎样加强公司管理,因为公司的成败与我们息息相关。
二、短板思维、均衡发展
我们怎样才能活下来?
同志们,我们要想一想,如果每一年我们的人均产量增加15%,我们可能仅仅保持住工资不变或者还可能略略下降。
电子产品价格下降幅度一年还不止15%吧。
我们卖的越来越多,而利润却越来越少,如果我们不多干一点,我们可能保不住今天,更别说涨工资。
不能靠没完没了的加班,所以一定要改进我们的管理。
”这是任正非先生提出“均衡发展,就是抓短的一块木板”思想的前提。
其实水桶装水的多少,不是取决于最高的那块木板,而是取决于最短的一块。
反映到我们工作中,一个企业要想均衡发展,取得企业整体战略目标的实现,就应该解决阻碍企业发展的弱项,按企业系统管理理论,就是企业的发展遇到了成长上限,企业要想继续发展就应将你最短的一块木板加高。
对管理流程来说,不均衡的地方就是流程的瓶颈,我们在平时处理问题时,有不自觉的倾向以使强的部门更强,弱的部门更弱,最终形成瓶颈。
由水桶原理可知,若要使整个企业管理水平提升,就要寻求均衡发展,只有各管理部门都在不断进步,不断创新,才能使整个企业的管理水平得以提高。
三、积极推进“扩张性”思维
任正非先生在《华为的冬天》提出“对事负责制与对人负责制是有本质区别的,一个是扩张体系,一个是收敛体系”执行流程的人,是对事情负责,这就是对事负责制它是扩张的。
事事请示,就是对人负责制,它是收敛的。
我们要减化不必要确认的东西,要减少在管理中不必要、不重要的环节,否则公司怎么能高效运行呢?
其实在我们日常管理工作中,形成一种对事负责的“扩张性”思维势在必行。
对人负责制是一个收敛的系统,到了你的上一级那里就终止了;而对事负责制则是依据流程及授权,和有效的监控,使最明白的人具有处理问题的权力,它是一种扩张的管理体系。
如果处处事事都请示上级,则管理思维就会收敛于上级管理者,员工也根本谈不上什么创新思维。
因此,在一个组织的目标确定之后,员工和基层管理者都应该学会在自己的流程内思考。
用任正非先生的话说:
“没有预见,没有预防,就会冻死。
那时,谁有棉衣,谁就活下来了。
”
华为的冬天读后感(三)
《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章,任正非是我在XX年就比较崇拜的一个人,虽然华为曾因员工“跳楼事件”被社会归因为是“忧郁的华为”文化,但不得不否认的是,华为是一个了不起的企业,任正非总裁确实是一位杰出的管理者,一个务实严谨的实干家。
任正非在他的文章里这样写着:
“公司所有员工是否考虑过,如果有一天,公司销售额下滑、利润下滑甚至会破产,我们怎么办?
我们公司的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许就是我们的灾难。
泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。
而且我相信,这一天一定会到来。
面对这样的未来,我们怎样来处理,我们是不是思考过。
我们好多员工盲目自豪,盲目乐观,如果想过的人太少,也许就快来临了。
居安思危,不是危言耸听。
”
在看完第一章节后,我没有作任何思考就看下去了。
坦白的说看完后我也是很震惊。
在华为XX年销售额达220亿元,利润以29亿元人民币位居全国电子百强首位的时候,任正非这样大谈危机和失败。
对大家来说这是多么让人震惊的话题,而其写作的意义和内涵确实发人深省。
今天拜读《华为的冬天》让我明白,我是有必要要重新调整我的方向和重心。
因为外部的发展速度我还没赶上,我知道只有我的速度赶上外部的速度时,我才有机会跟上这个世界的潮流。
面对这个世界,我也必须用这样一个速度跟上它,才不会被这个世界所抛弃、所淘汰。
曾有一些社会人士评价是“忧郁的华为,忧郁的任正非”,确实从某种角度来说,华为员工跳楼事件在一定程度上折射出了华为单一导向的压强文化、压抑的华人文化。
但正是因为任正非的这种高度的时代紧迫感和危机意识,以及他那种务实敬业的工作态度,才使得华为度过了一次次难关,取得了今天的辉煌成就。
着名财经作家、《华为真相》作者程东升这样评价:
“华为因为任正非而成功,任正非因为思想而杰出,中国从来就不缺企业家,但从来都缺真正的商业思想家──在当代中国,任正非应该算是一个”。
任正非的这篇文章,唤醒了许多企业、很多公民的危机意识和紧迫意识,不管是对IT界而言,还是对我们政府、我们企业,我们单位来说,都是很有借鉴意义的。
而对我个人而言,我觉得更是受益匪浅。
在阅读此文章前我觉得我自己是很满足现状的,在看到任正非的“在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存”,我觉得自己丧失了前进的目标和动力,感觉很惭愧。
为了我的春天,我必须调整自己,否则就是我永远的冬天。
对我院来说,但只要我们不断地发现问题,不断地探索,不断地自我批判,不断地建设与改进,总会有看到光明前景的。
就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样,能救我们的,也只有我们自己的员工。
从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,要创造美好的明天,全靠我们自己。
冬天总会过去,春天一定来到。
我们职疗的职工应乘着冬天,养精蓄锐,加强自身的改造和修炼,和单位一道,度过这严冬。
冬天来了,职疗的春天还会远吗?
华为的冬天读后感(四)
我在五邑中医院见习期间拜读了《华为的冬天》,任正非那高瞻远瞩的见解深深地触动了我,特别是对于即将踏入社会,成为未来的管理人的我有很大的启发。
他说,春天来了,冬天就不远了,文章中渗透的忧患意识无时无刻地警醒着世人。
古时孟子就说忧患可以安国,逸豫可以亡身,居安思危成了一个安邦治国者必备的思想,到了现代这种意识演化成了一种企业文化。
有一则为管理界所熟知的寓言:
在非洲大草原上,生活着羚羊和狮子。
清晨,羚羊从睡梦中醒来,第一个念头就是:
我一定要跑得比最快的狮子还要快,不然,我可能会被咬死。
此时,狮子也睁开了眼睛,它所想的第一件事是,我一定要跑得比最慢的羚羊还要快,否则,我可能会被饿死。
这个寓言同样告诉我们一个简单而又真实的道理——要想使一个企业持续地生存发展下去,需要每位员工“居安思危,不断进取”。
我是学卫生事业管理的,自然对医疗卫生行业敏感,也只能对这方面发表一些简单而肤浅的看法。
我认为华为人给我们的启示至少有五点:
一、居安思危,预见未知威胁。
华为老总说:
“我们一定要居安思危,一定要看到可能要出现的危机”,“企业不是要大,也不是要强,短时间的强,而是要有持续活下去的能力与适应力。
”比如说我们五邑中医院,她是一家三级甲等中医院,全国示范性中医院,知名度、美誉度在江门来说是比较好的医院之一。
她在医院领导的励精图治下,在职工的共同耕耘下,取得了良好的经济效益和社会效益。
如今江门的医疗市场基本形成三足鼎立的局面,各有优势。
不仅如此,医院的竞争压力还来自外资医院、民营医院、社区医疗卫生机构、个体诊所、政策导向的医疗体制改革等。
因此,要想在竞争如此激烈的环境中立足并发展下去,管理者就必须使内部成员树立危机意识,时刻鞭策自身不断追求,不断进取。
二、在突出特色和优势的基础上,抓好“短板”,实现“均衡发展”。
在激烈的竞争环境下我们要坚持走“以特色求生存,以优势谋发展”之路,人无我有、人有我新谓之特,人弱我强、人粗我精谓之优。
像五邑中医院,特色优势专科有骨科、肛肠外科、心血管科,突出中医特色,体现优质服务,人文关怀气息浓重,但如果要进一步做强做大,无论是业务的进一步发展还是管理流程的优化,关键还是抓短板,只有把最薄弱的那个环节搞好了,我们就能实现均衡发展。
这里所说的“均衡”是管理流程的均衡,只有不受瓶颈制约的、各个环节均衡的发展,才是健康的、可持续发展。
三、建立流程型和时效型为主导的管理体系,是解决管理流程短板的有效途径。
《华为的冬天》提出:
“坚持均衡发展,不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设,在符合公司整体核心竞争力提升的条件下,不断优化你的工作,提高贡献率。
”管理注重的是效率,一切人浮于事、影响效率的行为都是为我们所忌讳的。
现代社会提倡“时间就是金钱,效率就是生命”,特别在医院中更能体现出来。
医务人员每天都在跟时间赛跑,每天都在跟时间抢生命,这要求有高效的管理体系,强大的后勤系统、快速的物流系统、以及现代化的信息系统来支持医院的运转。
因此行政管理人员要精简、高效,物流要畅通、信息要多元开放。
在见习期间,通过我的观察,我觉得医院管理系统内部在信息流方面还不够完备,没有内部公文系统,在信息交流方面的时间成本比较高,在各科室各部门内部没有实现资源的共享,因此要实现医院的高效率,建立一套完备的信息系统显得尤为重要,同时职工信息素养的培训也是尤其紧迫的。
物流的畅通更是保障医疗工作快速准确运行的后盾,五邑中医院在这方面做得比较好,但是还是事物总是没有完美的时候,方案付诸于实施的时候总会出现一些漏洞。
我们医院环境优美,建筑格局具有中国传统建筑的美,很适合病人的休息养病,但是建筑楼分布太散,在一些信息交流,物资运输方面就不那么方便了。
比如医院内的电梯,医务人员和患者共用,当遇到紧急情况时就会出现麻烦了。
四、模板化是质量管理的有效保障。
任正非说,模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
确实,现在的ISO9000质量认证体系、电子病历就是一个很好的例子,我们在质量管理这方面一定要严格按照卫生部的规定执行,严防出现第二个“哈药假药”、“欣佛”事件,我也相信,五邑中医院人一直以来都是将质量看作生命一样重要,因为大家都知道自己任重而道远,背负着维护人民生命健康的神圣使命!
五、优秀的企业文化,培养员工的敬业精神,献身精神是企业常唱不衰的歌。
这是华为管理文化给我们的另外一个启示。
现代企业“创新型管理”理论提出总裁在不管理具体事务之后,要把管理的重点回归到直接与每一个员工沟通的“人文管理”。
无论是治国还是治企业,所谓的管理,其核心都是对人的管理。
企业的总裁需要及时调度员工的情绪和心态,把所有员工的积极性、主动性和创造力凝聚在总裁对企业的决策和判断之中,从而使企业的各项微观管理健康实施。
五邑中医院在这方面做得很好,他们对每一个员工不仅给予经济的支持,还给予精神上的鼓励,令他们更加敬业爱岗,无怨无悔地为医院作贡献。
在每一个员工生日之际,院领导至上生日的问候。
对职工科研上的研发给予积极的支持。
任何一个企业都需要员工浓厚的归属感,一个令员工眷恋的企业,就是一个优秀的企业,医院同样也是。
《华为的冬天》的内涵是深厚的,其延伸出的思想是深刻的,我们应该真正地去领悟它,并把它应用到实际管理工作中去。
以上是我学习《华为的冬天》并结合医院见习体会的一点肤浅的认识。
点击下一页查看更多《华为的冬天》读后感(据说只有聪明的人才可以看得到哦) 华为的冬天读后感(五)
《华为的冬天》是一篇在IT业界流传的文章,公司将这篇文章推荐给管理层员工学习,对于统一公司管理层员工思想,推进厦工股份公司的快速健康发展,具有很强的现实意义。
读完《华为的冬天》一文,确实发人深省,感受颇多,我认为可改为我们的“冬天”。
特别是关于“危机意识”和“员工团队管理”及“模板化”论述等几个方面。
感受之一:
一个企业要在市场经济的竞争中立于不败之地,必须居安思危。
华为公司十多年发展的历史,献给世人眼中的是快速发展的华为。
而在华为管理者的心目中是要不断地面对竞争,化解发展中出现的种种大大小小危机,在危机中发展,在危机中壮大。
也正是任正非老总“天天思考的都是失败”,天天感受着“冬天”严酷,时刻紧绷着“危机”这根弦,华为才有着今天的辉煌。
这正应了“生于忧患,死于安乐”这句话。
针对企业将来可能面对的困难,公司积极寻求国际合作,开发国际市场,今年已跟荷兰ODM项目合作伙伴签订了生产100台迷你装载机的合同,明年该项目的需求量将达到300-500台。
公司在不断升级旧品种的同时,积极开发市场特殊需求的高端产品。
《华为的冬天》使我们感受到,“冬天”是一种压力、是一种危机、更是一种希望。
感受之二:
企业要长期持续快速发展,必须建立一支有责任心和使命感的员工团队。
要战胜困难,化解危机,保持企业持续快速健康发展,拥有一支责任心和使命感强的员工团队是重要保证。
厦工股份公司要在竞争中立于不败之地,也必须打造一支有责任心和使命感的员工团队。
作为厦工股份的一员,我们一定要居安思危,时刻保持危机意识。
思考“失败”,正视“危机”,这并不意味着我们无所作为,而是要迎难而上,化“失败”为成功。
公司每个员工的利益、前途都和公司的发展密切联系,息息相关。
近几年来,公司的经营思路清晰,经营成果显著,为了公司的长远发展,今年公司又投入了大量的人力、财力对我们进行了有计划的培训,和一些管理课堂讲座。
都是在培养我们对工作、对社会的责任心,强化我们的责任意识和使命感。
因此,我们每位员工都要树立主人翁意识,增强一份使命感,多一份责任心。
感受之三:
企业要战胜困难,化解危机必须从每个员工做起,而模板化是所有员工快速管理进步的法宝。
如何尽快地解决问题,使公司进入良性发展轨道,“模板化”是不错的探索。
正如任正非说的“一个新员工,看懂模板,会按模板来做,就已经国际化、职业化,现在的文化程度,三个月就掌握了”,还有“各流程管理部门、合理化管理部门,要善于引导各类已经优化的、已经证实行之有效的工作模板化。
清晰流程,重复运行的流程,工作一定要模板化。
一项工作达到同样绩效,少用工,又少用时间,这才说明管理进步了”。
我认为这些都非常适合我们在实际工作中领会、实践。
在现实工作中抓住主要的模板建设,尽可能地使相关的模板的流程连结起来,会达到事半功倍的效果,对公司的发展无疑会有促进作用。
《华为的冬天》的内涵是深厚的,其延伸出的思想是深刻的,我们应该真正的去领悟它,并把它应用到实际管理工作中去。
危机的到来是不知不觉的,面对危机感,需要全体员工拧成一股绳,千斤重担大家挑,人人肩上有指标。
在冬天最寒冷的时令到来之前,在思想上、观念上、行动上,赶制好我们过冬的“棉衣”,才能锻造出厦工人的气魄,厦工人的精神,金光闪闪的厦工事业。
华为的冬天读后感(六)
《华为的冬天》一文是一篇影响很大的文章,读了之后,觉得任总不愧为中国最值得尊重的企业家;
具体内容就不介绍了,我感悟最深的是作为一个领导,必须具有的危机感:
不管是企业还是个人,我们都应该具有危机感,我们应该思考:
我们自己的能力还能不能提高;我们还有多长时间不被淘汰;我们在自己的岗位上最到最好了吗?
我想每个人都应该时刻思考这些问题,只有我们把这些当作事情来做并加以有意识的提高自己,才有可能在我们的事业和岗位上取得成功!
华为的冬天读后感(七)
拜读了《华为的冬天》后,感受颇深。
通策的发展虽然没有华为厚实,但走的也是这条路。
当然,整个社会环境在变化、发展,整体经济水平在提高,必然会有这些迅速发展的主流企业。
99年毕业来通策工作的时候,我身边的亲戚、朋友没有一个人听说过这个企业,两年后,通策为许多人所认识。
员工也从当初的二十几人发展到现在的二、三百人,发展速度可想而知。
《华为的冬天》告诉我,华为把问题暴露得很深,而且正在面对问题,解决问题。
通策有没有这种精神?
我知道吕总有,因为他是老板,其他人有吗?
应该说部分人是有的,但,有多深?
我无法估计,可是,有一点很明显,我们在管理上需要解决的问题很多,解决不好会极大影响通策的发展。
不能说我们的问题到了非解决不可的时候,但是明天呢?
万一冬天来了,我们打工的可以一走了之吗?
通策呢?
难道就在这样的冬天给冻死?
物业公司员工一直对自己讲的一句话:
要对得起这份工资。
所以我们有责任一起为通策想想,多解决些问题。
工作才两年,对问题想得肯定不会很深刻,但我还是想说说看到的和感受到的,只是为了一份责任。
一、组织机构易变,关系不够顺畅:
通策的组织机构图变了又变,频率很快,这样很容易造成关系的混乱和不顺畅,每一个公司的组织机构图都具有纲领性的作用,所以ISO9002标准首先要定这个,然后才能定其它的,再说公司的员工接受它也需要一定的时间。
合理的变化是正常的,但这不是改头换面而是部分的改进,况且任何组织机构都需要一定时间的验证。
组织机构的框架搭得太大不好,会导致人浮于事;搭得太小也不好,限制公司的发展,所以拥有适宜、有效、可变的组织机构很重要。
二、管理的多头性,不科学性:
在通策,我总觉得领导太多,有时象夹在中间。
就拿我自己来讲,我的领导是胡总,我只对他负责,其他人都不是我的直接领导,我可以在请示胡总后执行他们的意思,但如果胡总和他们的意见不一致呢?
问题就出现了。
胡总也一直和我们说,管理上,对直接领导要绝对服从,就算领导错了,也要服从,因为你是他的执行者,当然更不允许越级汇报。
对于非直接下属,在我和办公室这里只允许投诉的接待,其它一概退回。
并不是我们清高,只有这样才能保证各级管理者的权威,才能有利于工作的开展,相反,混乱在所难免。
三、学习、培训不到位、不及时:
我们的培训没有一个计划,所以不够连续和完整。
ISO9002标准基本上要求每月都有培训,而且培训方式与内容都很丰富,有内在的办公室培训,也有外送培训,有岗位职责和操作方法的培训,也有与员工整体素质相关的培训。
而我们通策也很想做到,但方法单一,总是有始无终,导致学习、培训不到位、不及时。
培训不仅仅是员工个人能力和知识水平的提高,更始我们公司知识结构改变和整体能力的提高,员工是变化的,有走的,有来的,但公司要发展必须有这个能力,有抵抗员工变动带来的任何影响的能力,否则,公司的发展会深受其害。
做到这一点,培训的系统性、连贯性和可追溯性就显得极其重要。
四、没有真正做到以顾客为中心:
以顾客为中心并不是一句空话,需要做很多事情,许多通策人都没做到。
我认为做得最好的是物业公司和销售部,因为我们知道大家的收入是靠顾客提供的,那其它部门呢?
记得有位业主这样和我说:
有一天打电话去通策问土地证的事,接电话的人告诉他打错了,他以为真打错了,又打了一遍,结果还是那个人接的电话,并告诉他不管这个事的,这时业主非常生气,通策怎么会有这样的员工?
我想每个通策人都有义务把这个事情衔接到相关部门部门和人员,为什么没这么做呢?
因为他不知道顾客是上帝,不知道通策的钱是哪儿来的。
记得吕总在天巢花苑一期交付是提出过:
除了享用,一切由我们来做。
物业公司的经营方针也是:
以人为中心,服务为主体,业主满意为目标。
我想这些都不是空话,是要落实到实处的。
五、团队精神不够:
通策团队精神有多少?
协同作战能力有多少