客户关系管理报告.docx
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客户关系管理报告
《客户关系管理》课程设计报告
设计题目网购连锁店CRM探析
专业班级13上营销
学生姓名
学生学号
指导教师张勇
成绩
完成时间2013年9月30日
目录
摘要1
引言1
第一章、ZOOM网购时尚零售连锁店的概述2
1.1zoom网购连锁店的背景2
1.2ZOOM网购连锁店的需求2
第二章、zoom网购连锁店关于CRM的方案设计和实施3
2.1客户关系管理的含义3
2.2zoom网购连锁店关于CRM的方案设计3
2.3zoom网购连锁店关于CRM的实施步骤、4
第三章、ZOOM网购连锁店实施CRM成功的因素5
3.1zoom网购连锁店实施CRM成功的因素6
3.2CRM实施过程中应注意问题7
第四章、结论8
参考文献9
摘要
随着网络技术的讯们发展，企业中的网络客户拓展已经逐步成为了企业营销活动的重要组成部分。
目前，作为第五大媒体的国际互联网，正以前所未有的速度在世界各国广泛、迅速地发展和普及，厂商在互联网上实施新的服务方式，网络客户拓展陈伟促使消费者接受新的服务方式中的有效方式。
现代其已逐步由传统的以产品和规模为中心的粗放式经营管理模式向以客户为中心，服务至上，实现客户价值和达到企业利润最大化的集约型经营管理模式转变，良好的客户关系是企业求得生存与发展的最重要资源。
企业如何实现对渠道销售与服务的集成、管理统一，就需要有一套完整的客户关系管理的理论与技术实现手段提高客户满意度，改善客户关系。
从而提高企业的竞争力。
关键词:
连锁店客户关系管理CRM
引言
客户关系管理是20世纪90年代以来，随着信息技术的发展而涌现出来的一种新的经营策略。
而大规模定制是未来企业的一个发展方向。
它是为企业提供全方位的客户视角，赋予企业更完善的与客户交流能力，最大化客户收益率的方法。
同时，它也可以使得企业营销人员对于所有客户进行分门别类、有区别的、个性化的沟通，从而使客户在沟通的过程中感到心理上的惬意和亲切。
客户关系管理还可以理解为一种以客户为中心的经营策略。
它以信息技术为手段，通过对客户关系的管理，知识的挖掘来促进企业的营销水平和服务质量的提高以及对未来趋势预测的准确性，实现企业与客户之间的互动，从而更好地满足客户的需求，增加企业的收入。
客户关系管理中的客户不仅仅是指客户、也有经销商和零售商。
从狭义的角度，客户是消费者，但是从广义的角度来理解，客户是所有交易的对象。
因此，经销商是客户，从处理业务的逻辑关系来看供应商也是客户。
因此，实际上客户关系管理（CRM）已经按照其逻辑关系向合作伙伴关系管理（PartnerRelationshipManagement，PRM）发展。
一个企业要想卖出产品，通常只有两种选择，要么对客户出价让客户去选择;要么响应客户需求，前者是制造-销售的模式，以产品为导向，客户在买卖关系中处于被动地位，这种生产方式已经不能满足今天竞争的需要了；大规模定制生产要求以个性化客户需求为导向，以大规模生产的方式来响应和满足这种需求。
这就要求客户关系管理能为最终交付客户的个性化产品提供技术和模式上的支持。
并且在挖掘和发现个性化的客户需求时，能以新的营销概念、新的市场策略以及新的技术手段为前提来进行。
第一章、ZOOM网购时尚零售连锁店的概述
1.1zoom网购连锁店的背景
ZOOM是Arcadia集团的互联网入口，这是一家位于英国的主要的时尚零售连锁
店，拥有2000多家实际的商店和一个家庭购物分部，总销售超过24亿美元。
Arcadia的前身为Burton集团，它是英国第二大时尚零售商，拥有15个品牌，包括BurtonMenswear、DorothyPerkins以及Evans.
然而，ZOOM并不像仅仅成为一个Arcadia放入互联网入口。
1999年成立时，它被定为一个超级入口，用来提供时尚新闻、娱乐报道胡Arcadia品牌及其竞争者的服装。
其目的是为了促进Arcadia品牌服饰的销售、合理化运行成本并在处理过程中获利。
ZOOM的主席把它形容为一个“以Arcadia品牌为主要产品的网上购物中心”。
成立后不久，ZOOM就做出了一个已在打入英国互联网入口大联盟的举措，它加入了联合报纸协会，成员还包括DailyMail、TheEveningStandard以及Metro,Klein解释说“这个报纸协会在我们市场内拥有13.5m个读者”。
说明ZOOM在巨大竞争立下，正在逐步奖励自己的影响和地位。
1.2ZOOM网购连锁店的需求
ZOOM公司计划利用互联网来调节整个多渠道、多品牌企业的增涨。
并且在互联网协助下，一些早先的障碍都被成功的克服了。
当1996年收购了Klein先生经营的家庭购物公司时，这家公司面临着如何经营多渠道企业的挑战。
Arcadia公司认识到他们必须减轻渠道冲突并激发员工为建立成功的品品牌二共同努力。
这家公司同时还开发了数据库营销、直接订购、后勤反面的专门技术。
ZOOM发现，尽管客户被认为是偏好直接购物的，实际上他们仍然会交替地应用各种销售渠道。
“他们机会通过目录购买，也会直接在商店中购买”Klein先生说。
“我们正试图创建一种多渠道零售商的企业文化，而不是单纯的竞争性渠道的集合。
改动斯开始服务与客户并为客户提供多种选择。
该公司希望能综合营销渠道。
例如，ZOOM在公司的各个商店都做了广告。
但是必须明确的证实宣传ZOOM为商店经理所带来的利益。
ZOOM网购时尚零售连锁店的具体需求问题概括：
1）.客户资料要集中,要了解客户对企业的贡献度，要对对客户形成一致的评估分析（客户分类）；
2）.销售团队需要稳定的人员；
3）.销售过程要有条理，精确进行销售风险监控；
4）.需要有效进行客户服务和客户关怀，使客户流失比例降低；
5）.设法与客户建立正常沟通渠道（尤其是经销商的客户）。
第二章、zoom网购连锁店关于CRM的方案设计和实施
2.1客户关系管理的含义
首先是一种将客户作为重要资源的管理概念；同时也是一套管理软件和技术，以多种信息技术为支持和手段，利用Web、呼叫中心、移动设备等多种渠道来收集、追踪和分析每一个客户的信息，实现企业和客户的连贯交流和客户资源的循环化管理。
2.2zoom网购连锁店关于CRM的方案设计
第一步，客户细分策略。
以客户价值为标准对ZOOM网购零售连锁店的客户进行细分，识别出ZOOM连锁店的价值客户。
合理的客户细分是客户关系经济学的核心：
ZOOM连锁店维系与客户之间的长期学习型关系，要比在产品管理下付出更高的成本，如果ZOOM连锁店对客户不加以区别，就会由于不同客户对ZOOM连锁店价值的事实差异，造成某些客户的实施贡献还不足以弥补企业为其的投入，而有的客户却由于投入的不足，影响到长期关系的维系。
因此，合理的客户细分对客户关系管理的实施至关重要。
第二步，关系发展策略。
在客户细分的基础上为不同的客户匹配适合的关系发展策略。
对于战略客户，由于该类客户对ZOOM连锁店的长期发展具有重大影响，宜与其建立长期、密切的客户联盟型关系；对于主要客户，由于他们是ZOOM连锁店利润的主要来源，应与其发展长期、稳定的学习型关系；对于交易客户，由于其人数众多，价值较小。
应与其维持原有的交易型买卖关系；对于风险客户的关系发展战略比较复杂，将另文论述。
第三步，资源分配战略。
为不同的客户关系匹配相应的企业资源，对于客户联盟关系，企业应投入足够的资源，致力于长期的密切合作，提升ZOOM连锁店的市场战略；对于与主要客户之间的学习型关系，ZOOM连锁店应为长期的互利发展投入较多的资源；对于交易型关系，企ZOOM连锁店不应为其投入过多的资源；对于风险型客户，ZOOM连锁店应慎重投入。
第四步，致力于客户关系的理性发展战略。
客户关系的理性发展，意识要维系现已建立的与价值客户之间的良好的只是交换关系，另一方面，要促使客户关系的提升发展，是交易可互相主要客户转变，主要客户向战略客户转变，从而达到ZOOM连锁店盈利最大化的目的。
2.3zoom网购连锁店关于CRM的实施步骤
（1）企业诊断
企业需要对自身实行CRM能力的评估，以确定自身实际的CRM水平，制定合适的CRM系统实施策略。
企业还需要根据客户需要，进行CRM系统需求分析，确定企业实施CRM要达到的目标。
（2）企业CRM系统的导入
ZOOM连锁店首先要全员贯彻CRM理念。
高层领导应当坚持“以客户为中心”的管理理念，在企业内部形成一种企业文化，将此理念灌输到每一个员工心中，让所有员工知道只有不断改善与客户的关系，提高客户满意度与忠诚度，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
此时还要进行企业CRM策略设计，组织和管理制度建设，塑造客户服务体系，客户关系流程分析与改进，信息技术平台设计，CRM软件设计与定制。
（3）CRM系统的实施
把定制或自身开发的CRM系统应用于ZOOM连锁店日常操作平台上，还要进行试运转和调试，设置一些参数来检验系统是否达到企业先前制定的目标，一切正常后，可以作为企业正常操作平台应用于前台和后台。
在此之前，还要制定实施CRM的制度，以达到规范实施CRM系统。
（4）CRM持续改进
CRM系统在日常运行中会出现问题或某些功能已不能满足要求，这就要求ZOM连锁店配合技术开发人员进行完善，改进缺陷和升级，达到时时满足企业实行CRM的需求。
只有对CRM系统持续改进，才能成为ZOOM连锁店一种新的管理思想、管理模式和管理方法。
第三章、ZOOM网购连锁店实施CRM成功的因素
3.1zoom网购连锁店实施CRM成功的因素
（一）事先建立可量度、可预期的企业商业目标。
企业在导入客户关系管理之前，必须事先拟定整体的客户关系管理蓝图规划，制定客户关系管理的预期短期、中期的商业效益。
切不可一次性盲目追求大而全的系统、或听从CRM厂商一味的承诺，毕竟CRM不是万能的，企业应更多地借鉴国内外其他企业，尤其是同行业企业的应用成效，并从本企业的实际情况出发客观地制定合理的商业目标，并制定可对其进行度量的指标工具。
尽管这一因素显而易见，但大部分案例的失败主因，亦归咎于企业没有充分考虑到这项明显的成功因素。
（二）协调好业务和IT技术的运作关系。
尽管客户关系管理方案是以IT技术为主导的，但它本身并不属于技术范畴，而是与企业管理、业务操作息息相关的经营管理理念。
客户关系管理旨在以客户为中心基础上，协助客户处理和优化商业流程，提高客户满意度，从而挖掘最大的客户价值。
信息化实现手段仅为实践该目标的其中一种方式。
通常来说，业务部门应为推广客户关系管理的牵头部门，信息化部门应为辅助、技术把关部门。
有些企业由于没有协调好二者之间的关系，而经常导致项目的推广受到阻碍。
（三）取得企业决策及管理层的鼎立支持。
由于客户关系管理导入是企业经营理念转变的策略性计划，其导入必将会对企业传统的工作方式、部门架构、人员岗位、工作流程带来一定的变革和冲击;同时为配合客户关系管理推广的各种业务规范、业务流程，必须有好的行政和规章管理制度加以配合，保证各项制度的顺利实施，这些都需要企业高层管理者予以大力支持，一旦缺乏高层管理者的长期一贯的、强有力支持，导入客户关系管理只能是心有余而力不足。
（四）行业领域应用的深入研究。
CRM最早是从国外引入中国的，当时的客户关系管理理念更多的是采用国外应用比较成熟的理念。
国内厂商一味的在此基础上，单纯从软件功能本身进行效仿，而中国企业的行业特点理解、分析、结合的不够，从而导入研发出的产品闭门造车的意味比较浓烈。
如何将国际通用的客户关系管理理念与中国具体的行业特点相结合，形成独特的中国行业客户关系管理应用，是目前所有国内CRM厂商、咨询公司、企业需要深入思考的问题。
（五）选择成熟应用、减少客户化工作量与周期。
纵观全球实施过客户关系管理的企业，由于总体开发周期过于漫长、工作量过大而导致最终失败的案例比比皆是。
客户化工作往往是客户关系管理实施推广过程中，最昂贵、最费时也是最复杂的一环。
因此，透过选用切实可行的客户关系管理方案（最好多借鉴国内成功应用，尤其是同行业应用），并将最终的应用搭建在成熟的应用之上，企业将会大幅减低客户化的需要，并会大大降低实施过程的整体风险。
（六）拥有企业自我客户管理推广顾问小组。
客户关系管理应用导入决非一朝一夕的事情，需要企业不断摸索、不断发展、与时俱进的。
企业成立企业客户关系管理发展战略小组（可以从各个部门抽调），一方面是为了可以不断调整、监控企业客户关系管理的发展和
（七）.应用效果。
随着企业的不断发展，提出新课题，发表新观点。
（八）为企业把脉、对症下药。
目前，许多销售CRM的厂商其实并不善于运用客户关系管理理念去推广它，拿着通用版的软件到处安装，丝毫没有客户关系管理所提倡的“一对一”服务理念，其最终效果可想而知。
只有对企业的管理现状充分了解，才能推出符合客户需求的独特的客户关系管理解决方案。
通常做法是，聘请具有客户关系管理实践以及行业经验的咨询团队对其进行诊断。
通过问卷调查、座谈沟通、流程重组等方式进行企业的咨询诊断工作。
通过企业咨询诊断，期望发现企业现存的管理上、流程上、架构上、信息化等方面的主要问题，对企业导入客户关系管理的可行性进行论证，并为未来实施的CRM系统建设进行整体规划和设计。
（九）提高进行培训方面的投资，为用户打好基础。
企业最终导入客户关系管理，与其说是引入一套系统，还不如说是更像为企业导入一种思想。
所有的风险最终都归结到人的思想转变上。
A、层管理者培训：
在客户关系管理方面的研究专家，与企业高层进行交流，使高层管理者能站在一个较高的高度来认识客户关系管理的必要性和重要性，在企业决策层始终贯彻以客户为中心的思想。
B、培训：
能够充分了解并掌握客户关系管理的理念，并明确客户关系管理系统为企业和个人带来的利益，使企业上下做到真正意义上的“以客户为中心”的经营模式的转变。
具体培训计划主要包括以下方面:
a）客户关系管理基本概念的培训
b）互动问卷调查
c）按照角色划分进行具体的应用操作培训
d）明确个人的职责及使用客户关系管理系统的绩效考评方法
C、划、分段实施：
大部分成功的客户关系管理案例均采用分阶段实施方案。
每一阶段则侧重于特定客户关系管理目标，从而达到快速致胜的效果。
换句话说，企业可于合理的时间内（一般为三至四个月）取得一定的成果。
（十）量度、追踪客户关系管理系统成效并保持持续推广：
1、了更好地在企业内部推行客户关系管理，在企业人力资源部门的配合下，必须制定相关的员工客户关系管理绩效机制，使其与员工业务绩效考评联系起来。
2、为了能够便于企业定期进行客户关系管理应用效果的评估。
系统在设计初期，增加一些度量、评估系统本身的量化分析指标，以便进行前后对比。
3、客户关系管理导入决非一朝一夕就能完成的，定期评审与回访对于系统应用上线后至关重要的，其目的主要是及时了解系统上线运行后，企业在使用过程中遇到的各种困难和问题，针对各种问题，提出明确的改进方案，从而促进客户关系管理系统在企业能够得到更加深入的应用。
3.2CRM实施过程中应注意问题
a..CRM不仅仅是一种管理工具，更重要的是一种管理思想。
对ZOOM连锁店而言，仅仅建立了CRM系统体系远远不够，还要给全体员工传授CRM的思想，而他们所需的CRM思想不是凭空产生，而是来自于企业长期的实践总结。
b.企业需要根据自身需求来选择CRM系统。
一些厂商为了私利，过分夸大CRM系统的作用，以至于很多企业把CRM当作解决问题的万能钥匙，急不可待地购买软件，实施CRM。
企业在实施之前没有针对本企业进行可行性分析，就花巨资实施CRM，最后发现不但没有解决问题，还产生更多的问题，事与愿违。
这也是造成我国企业实施CRM成功率不高的原因之一。
企业由于其规模不同、发展阶段不同、所处地域不同、面临主要问题不同，对于CRM的理解和需求模式存在很大不同，大体有三种模式的CRM系统：
（1）概念炒作型。
一些企业遇到资金周转等困难，为了摆脱困境，故意借助媒体广告炒作自己已实施CRM系统，来达到增强企业竞争力。
这种媒体炒作远远超出了自身的需求。
（2）改进服务型。
（3）提升品牌形象型。
基于以客户为中心的思想，树立全员客户服务的企业发展战略。
c.高层领导的顶力支持。
CRM要求企业员工之间、部门之间客户知识共享，要求变革企业员工的思想以适应客户中心理念，而传统的企业文化却往往是惧怕知识共享、惧怕创新，更不用说要面对思想观念方面的巨大调整了，所以领导重视和企业文化的支持对一个企业的转变起关键的作用。
此外，中国企业的集权倾向严重，如果没有或缺乏高层管理者的全力支持，项目将无法实施。
在CRM实施过程中，可能要改变企业流程和组织蕈构，同时需要员工改变工作方式，这一切都需要高层领导全力支持，才能少遇阻力，减少开发时间，顺利达到实施CRM目标。
d..企业流程创新。
流程创新主要体现在服务创新，就是通过实施CRM系统，细分精选的客户，为其提供个性化服务，与客户建立长期良好的关系。
其创新点主要体现在树立“终生服务”的理念和对客户服务的“过程管理”上。
e.最大限度地降低系统实施的风险，包括软件、技术、供应商以及成本风险。
软件风险体现在部署CRM软件之前最好评估一下CRM软件与其他企业现有软件的集成问题，软件的集成以及以后的升级会影响到企业是否能够统一客户信息、共享客户信息的问题。
技术风险体现于CRM系统中有些功能的实现尽管不需要太高的信息技术水平，但CRM的实施尚需牢固的IT基础，如果在IT基础不成熟的情况下实施CRM，即便选择最好的软件公司也无济于事。
虽然目前很多大型企业具备了IT基础，但是绝大部分并不成熟。
成本风险表现在实施CRM系统需要很高的费用，除了购买软件和咨询方面的巨额花费外，还需要其他方面的投资，如使用CRM系统的培训成本、企业对CRM系统的日常维护费用、系统中数据扩充的成本、系统的不断升级的费用等，这些费用很容易造成成本超支，给企业带来成本失控危险。
第四章、结论
客户关系管理是大规模定制企业必不可少的一个部分，通过它来获得与客户的联系是一个非常有竞争力的途径，也是一个必然的发展趋势。
因为，在大规模定制企业中进行客户关系管理能够充分地利用客户资本进行与客户的交流，建立客户档案等，可以从中获得大量的针对性强、内容具体、有价值的市场信息，从而为大规模定制企业更快、更好地为客户定制产品提供保证，为企业制定各种经营决策提供依据。
参考文献
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[6]AMTCRM研究小组.《对CRM的六大技术要求》，网站资料.
[7]江波.《新长征路上的CRM——技术篇》，网站资料.
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