绩效考核制度.docx

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绩效考核制度

绩效考核制度

第一章总则

第一条目的　　

1、通过绩效考核，传递组织目标和压力，引导员工提高绩效，实现企业的经营目标的目的。

2、提高员工的满意度，发掘员工的潜力，帮助员工成功与发展。

3、加强公司计划性，改善组织的管理过程，促进管理的科学化、规范化。

3、客观、公正地评价员工的绩效和贡献，为员工的职务晋升、薪资调整、绩效薪资发放、奖惩、合同续签提供依据。

4、反馈员工的绩效表现，加强绩效过程，强化各级管理者的管理责任，促使其指导、帮助、约束与激励下属，增进管理层与员工之间的相互了解和沟通。

第二条理念

1、以目标计划为基础，以业绩衡量标准/指标对绩效进行考核，强调绩效的达成。

2、以绩效的提高为目标。

3、强调绩效管理过程，而非简单的结果评判。

第三条考核依据

以员工在被考核段期间的工作成绩与表现为依据，各部门经理应每周对所属员工的日常成绩及表现随时记录。

在月末考评时，考核人和被考核人应当填充绩效面谈反馈记录表，并上交人力资源部存入个人档案。

第四条考核原则

考核要求客观公正，主管对所属员工之工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可凭主观感觉或印象来考核，对同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象，考核结果要反馈给员工。

第五条　适用范围

本考核办法适用于公司班组长以上的管理人员和办公室人员。

第二章考评体制

第六条考评分类

依据公司员工工作性质，划分为两大类，分别采取不同的考评方式如下表所示：

考核类型

考核时间

考核类型

结果

备注

月度考核

月底

中基层管理者

和各职能部门员工

与每月奖金绩效工资挂钩；

个人目标考核分数×岗位职级系数＝奖金绩效工资的发放系数

考核系数原则上没有范围限制，根据员工的工作业绩不同系数将有明显差别

年度考核

每年1月

全体管理者

和各职能部门员工

·薪资调整（全体员工）

·全员年终奖金

·下年度培训规划的制定及员工职业生涯设计

·职位调整（个别人员）

综合公司业务状况及部门和员工的工作业绩，每年对全体员工发放年终奖金

第七条考核责任

1、原则上实行二级考评体制

2、公司各部门经理为考核责任人。

管理人员和员工共同承担考核责任。

员工的直接主管为一级考核者，对考核结果的公正、客观性负责；直接主管的上级主管为二级考核者，对考核结果负有监督、指导责任，保证一级考核者之间考核结果的一致性。

若二级考核者修改了一级考核者的考核结果，应向一级考核者反馈或责成一级考核者重新考核。

3、在矩阵式管理中，行政经理和项目经理都有考核责任，两个经理应分别根据自己的责任对下属进行考评，项目经理对被考核者的业务工作进行评价，行政经理在项目经理评价基础上进行综合评价。

4、绩效考核各方参与人员责任列表：

参与方

责任

人力资源部

绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格并回收表格；负责组织、协调和监督绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价年度总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。

各级经理

每月负责指导下属制定考核目标和计划；每两周一次与下属进行绩效面谈；指导下属自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。

所有员工

（包括经理）

根据主管指示制定个人工作目标和计划，认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的绩效交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。

第八条组织者

由公司行政人力资源部制定公司考核评价政策及具体考核实施办法；各部门制定本部门及员工的每月考核目标及考核量表，呈总经理批准后发至各部门并由行政人力资源部备案。

公司行政人力资源部同时制定对各部门经理的考核办法。

5、公司各部门的考评由行政人力资源部组织、指导，各部门具体实施。

第九条申诉

各类考评结束后，被考核者有权了解自己的考评结果，考核者有向被考核者通知和说明考核结果的义务。

被考核者如对考评结果存有异议，应首先通过沟通方式解决。

解决不了时，有权向二级考核者申述；如果被考核者对二级考核者的考评结果仍有异议，可以向行政人力资源部提出申诉。

行政人力资源部通过调查和协调，在十日内，向申诉者答复最终结果。

第三章中基层管理者考核

第十条中基层管理者考核适用对象

1、公司各部门总监、副总监、经理。

2、班组长、各部门项目经理、办事处主任、工程师、办公室文员等。

第十一条考核周期

对中基层管理者的考核周期，原则上每月进行一次。

第十二条考核内容

由于中层管理者的考核实际上是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于中层管理者的考评采取每月底述职的形式。

而基层管理者和文员的考核基本上视工作目标完成情况采取自评和主管评定的方式。

在导入绩效考核初期，考核重点是目标的完成情况。

绩效考核的第二阶段，考核内容将着重在根据策略重点落实而制定的关键业绩指标（KPIkeyperformanceindcators）的完成情况以及管理改进情况。

第十三条绩效考核过程及考核流程

1、每考核期末，中层管理者需依据公司的经营策略和经营计划，结合考核要素向公司提出下一考核期本系统、本部门的策略重点、策略执行方式、关键业绩指标和指标值（或指标达成状况描述）。

基层管理人员和文员，则需根据主管的要求，考核期末，被考核者首先回顾期初制定的绩效计划以及本期内绩效改进情况，并在“考评表”中认真填写需自我填写的部分，进行自我评估。

同时制定本人该月份的绩效目标及每周工作计划。

每个目标或标准应遵循SMATRT原则，即具体、可衡量、可达到、以结果为导向以及时间性。

2、中基层管理者同直接上级沟通，就以上内容进行讨论、评价和审定。

3、当被考核者与直接上级对此达成共识后，由被考核者将确认的内容填入“中基层管理者目标考核责任书”中计划栏内。

4、绩效辅导。

计划实施过程是考核者与被考核者共同实现目标的过程，上一级主管有责任辅导与帮助下属改进工作方法，提高工作技能；下属有责任向上一级汇报工作进展情况，并就工作问题求助于主管。

在考核周期内，如被考核者发现业务进展的内外环境发生重大变化，可以申请对原定的工作目标进行阶段性调整，经直接上级同意后，记入“计划调整”栏。

5、考核期末，被考核者将工作目标完成情况记入“中基层管理者目标考核责任书”中的“实际完成情况”栏。

同时，被考核者须将其他属于本人应当填写的部分填写完毕。

6、绩效反馈。

每周直接考核者须对被考核者目标计划完成情况进行绩效访谈。

每月末被考核者进行自我评定，填充表格，由被考核者本人对绩效完成情况进行说明，也可以以相关人员参加的小组会议方式进行。

由考核者根据目标达成情况和自评情况对对被考核者绩效结果进行衡量与评价、双方经充分沟通达成对考核成绩、问题与改进方法等的共识。

主管填写评语与建议，并对员工的绩效予以打分，确定绩效等级。

评价和计分必须与被考核者沟通。

7、最后，由被考核者和考核者共同确认考核结果。

被考评者如对考核者的考核评价结果有异议，经沟通未取得共识时，可向二次考核者申述，如果对二次考核者的结果持有异议，可按本制度规定向集团行政人力资源部提出考核申诉。

第四章考核方法

第十四条考核方法

根据岗位制定职位说明书（职务分析与职级评定），对于各岗位的工作内容、工作要求、所负权责予以明确规定后，据此分别制定各岗位、各部门的绩效评估内容和评分标准并编制表格，根据员工的实际工作成果与表现实施考核，并辅以面谈。

月度考核：

由子公司各部门经理在每月29日根据各员工职位说明书及月度绩效考核评分标准，填写部门每位员工的月度绩效评估表并交行政及人力资源部。

行政及人力资源部将据此计算员工该月岗位工资。

全年度考核：

由集团行政及人力资源部于每年12月下旬准备考核资料（包括员工自我评估、各岗位半年度绩效评估表）并分发；次年1月上旬实施评估过程，由员工及各部门填写评估表；1月中旬行政及人力资源部统计复核评估结果并报总裁、总经理审批；1月下旬评估将结果通知本人、存档并实施相应措施。

第五章考核者训练

第十五条考核者要求

参加考核人员应理解考核的意义、步骤、方法，公正地实施考核程序。

第十六条考核人员在考核时的注意事项

1、考核段以外时间的情况均不考虑在内，不可抗因素不作为评分依据。

2、评估人员应准确了解被评估员工的职务及其责任的具体内容及标准，不得以自己的想象或主观感觉为依据。

3、被评估人在考核时间段内的所有奖惩情况均须记入考核评语内，作为考核的参考依据。

4、行政及人力资源部和公司管理层可监督及配合整个考核过程，检验考核结果。

第六章考核结果及其运用

第十七条考核等级和系数

考核等级是主管对员工绩效进行综合评价的结论。

考核成绩可分为五个层次：

A（优秀）、B（良好）、C（中等）、D（合格）、E（不合格）。

每个等级的系数如下：

A（优秀）1.2、B（良好）1.05、C（中等）1、D（合格）0.8、E（不合格）0。

第十八条考核比例的控制

本制度在原则上规定的考核等级分布比例如下表所示：

考核等级

A

B

C

D

E

控制比例

10%

15%

60%

10%

5%

分数等级

90-100

80-89

70-79

60-69

0-59

第十九条考核标准

优秀表现：

A.远超过工作要求；B.超等的绩效；C.有可能提升到上一级别。

良好表现：

A.超过职位要求；B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。

合格表现：

A.具有工作所需的能力；B.能够完成交付工作；C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。

需改进表现：

A.勉强完成交付的工作；B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。

不合格表现：

A.不能完成交付的工作；B.需要监督其工作；C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。

第二十条考核评定分数权重

考核人自评分：

20%

直属上级评分：

50%

间接上级评分：

30%

第二十一条考核结果的应用

考核结果将作为工资、奖金、职务晋升（降）、任职资格等级调整的重要依据。

具体挂钩办法参照相关制度的规定。

各部门每月需将考核结果张榜公布。

公司将每月一次张榜表扬考核优秀者。

具体激励办法公司将制定专门的制度。

第七章附则

第二十二条解释权

本制度的解释权属于中山通宇通讯设备有限公司行政人力资源部。

第二十三条实施细则

本制度的未尽事宜及相关实施细则，由公司人力资源部与各部门共同补充。

第二十四条修改、废除权

本制度的最终决定、修改和废除权属中山通宇通讯设备有限公司行政人力资源部。

第二十五条实施日期

本制度的自2005年10月1日起开始实施。

中山通宇通讯设备有限公司

2005年10月1日

绩效评价等级表

等级

说明

5

优秀

A.远超过工作要求；

B.超等的绩效；

C.有可能提升到上一级别。

4

良好

A.超过职位要求；

B.经常表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。

3

合格

A.具有工作所需的能力；

B.能够完成交付工作；

C.偶尔表现出来的长处可以弥补偶尔的不足。

2

需改进

A.勉强完成交付的工作；

B.偶尔表现出来的长处不能弥补频繁的不足。

1

不合格

A.不能完成交付的工作；

B.需要监督其工作；

C.不得不考虑降职或转入其他部门或辞退。

工作回顾

主要强项：

有待改善方面：

说明：

每一等级，分为三档：

如A+、A、A-；B+、B、B-；C+、C、C-；D+、D、D-。

企业员工绩效反馈面谈记录表

单位名称：

面谈时期：

年月日

姓名：

部门：

职位：

任职起算时间

评价区间：

年月∽年月

在工作中哪些方面较成功？

在工作中有哪些需要改善的地方？

是否需要接受一定的培训？

你认为自己的工作在本部门和全公司中处于何种状况？

你认为本部门工作最好、最差的是谁？

你认为全公司谁最好和谁最差？

你对本次绩效评价有什么意见？

希望从公司得到怎样的帮助？

下一步工作和绩效改进的方向是什么？

备注

受评人：

面谈人：

审核人：

*注：

1此表的目的是了解员工对绩效评价的反馈信息，并最终提高员工的业绩。

2绩效评价反馈面谈应在评价结束一周内由上级主管安排，并报人力资源部备案。

绩效评价参与各方的责任表

参与方

责任

人力资源部

绩效评价实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评价的员工和管理者明确绩效评价的目标和意义，掌握绩效评价的标准和方法；准备绩效评价所用的各种表格；负责组织、协调绩效评价工作，进行时间进度控制、答疑等；撰写绩效评价的总结报告，就存在的问题和今后的建议向公司管理层报告。

各级经理

负责指导下属进行自我评价，并客观公正地对下属的绩效进行评价；与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；针对绩效评价中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。

所有员工

（包括经理）

认真进行自我评价，并与主管经理进行开放的交流沟通；主动制定个人发展规划；认真进行对相关同事、上司或有关部门工作的评价。