上海横河生产管理系统.docx

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上海横河生产管理系统

上海横河生产管理系统

上海横河电机有限公司

主创人：

姜国荣贺孝平

主要参与人：

顾德元陶阳蔡国强孙维钧

一．企业简介

上海横河电机有限公司是由上海自动化仪表股份有限公司和日本横河电机株式会社1994年11月共同投资300万美元建立的合资企业。

主要生产旋涡流量计和电磁流量计二大类产品。

现有员工115人（含日方2人），其中管理人员30人。

公司通过转变观念、转换机制、开拓市场、开发产品、加强管理，在引进日本横河NYPS管理方法的基础上，开拓创新，形成具有上海横河特色的管理体系。

现在公司生产的旋涡流量计国内市场占有率第一，电磁流量计市场占有率国内第二。

2000年实现销售万元，利润750万元。

今年预计销售同比增长20％以上，利润同比增长50％以上。

二．成果产生的背景

目前，自动化仪表市场竞争十分激烈，国际着名跨国大公司抢滩占领中国市场，如何在激烈的市场竞争中立于不败之地，不断提高公司核心竞争力是一个十分迫切要解决的课题。

上海横河公司是在老企业的基础上引进外资组建成立的。

公司的员工基本来自原国有企业，公司成立之初仍沿用传统的生产管理方式，思想观念陈旧、厂房设备落后。

面对快速增长的市场需求，传统的生产管理方法以很不适应公司的发展。

上海横河销售增长没有采取大量采购新设备增加人员的办法，而是坚持管理创新、技术创新、不断提高劳动生产率降低生产成本，开展群众性的技术革新与生产线改善活动，坚持走内涵扩大再生产的路子以提高公司的生产能力。

公司在吸取日本横河电机株式会社先进管理的基础上，结合中国的实际建立了具有公司特色的生产管理系统，即（ShanghaiNewYokogawaProductionSystem）。

三．成果的整体结构

管理体系是由经营理念，生产管理方式，体系的保障系统组成。

1、经营理念

概念：

即是上海横河生产管理系统，又是上海横河的经营理念，通过推行管理实现公司管理创新，使公司生产效率提高，利润增加，公司和员工都得到发展。

2、的经营理念的内容

1）、企业利润公式：

P＝S－TC即利润＝产品市场价格－总成本。

由于产品的价格是市场决定的，因此公司要取得利润，必须降低成本，使总成本低于市场价格。

2）、工序细分：

生产工作的全过程可以分为“加工、搬运、检查、停止”四个阶段，其中除了加工是价值增值阶段外，其它三个阶段都是不增值的。

因此通过工序细分，管理就是要压缩“搬运、检查、停止”阶段工序浪费的管理。

3）、竞争三要素：

质量、成本、交货期。

市场的竞争实质上就是这三要素的竞争。

公司管理工作的目的就是优化这三要素。

4）、全员参与：

公司和员工利益一致，要求全员参与的管理。

3、生产管理模式内容

在经营理念的指导下，有一套完整的生产管理模式。

1）、严密的生产业务流程，管理系统从订单承接、处理、排产、材料采购、发放都有操作规范。

体现了生产业务工作的均衡、及时、低耗、高效率。

2）、生产方式，即产品制造按用户订单的要求顺序一个一个地安排生产而不是批量生产。

这种生产方式较好地体现了短交货期和高生产效率的结合；

3）、6S管理，现场管理实行“整理、整顿、清理、清扫、安全、修养”为主要内容的6S管理。

4）、生产线平衡，在生产工艺流程的安排中运用观测表测定工序的能力，在实测的基础上进行生产线的平衡。

5）、看得见管理，生产全过程实行从生产区域、工位、工序的表示到订单排产、零件生产、库存管理、材料采购发放、产品发货都实行广告牌管理，做到一目了然，正确及时。

6）、“多能工”培训，在生产线上操作人员充分利用设备自动加工的时间进行其他工序的操作，真正做到一人多岗，在不增加劳动者工作强度的情况下尽量减少浪费，提高生产线的生产能力。

4、管理的主要内容：

1）、工程分析图：

把物质生产的四个阶段（加工检查、搬运、停止）表示在时间轴上的流程图。

作用是改善工序的全过程，定量地把握无价值增值的工序间的问题点。

2）、作业时间观察表：

对某工序实际加工过程的观察记录表。

作用是定量地把握全部时间，实际时间和可以改善的时间。

3）、不同部件，不同工序能力表：

在实际观察的基础上，对加工对象（工件）在某台设备上的工作时间的汇总，包括手作业时间，自动送料时间，换刃具个数和时间等。

4）、标准作业组合票：

在不同部件，不同工序能力表的基础上，对操作者工作时间的汇总，通过工序组合，以达到生产线最大的生产量。

5）、标准作业票：

生产线标准生产的三要素是生产周期，作业顺序，标准手持数，在考察作业内容和生产设备作业时间生产周期和标准手持数后做出生产线的标准作业票。

6）、标准作业指导书：

某一工序标准作业员工所要掌握的所有信息。

包括零件名称，必要数，作业顺序，内容，品质，实际时间等。

7）、生产管理板：

某工序一天工作按时段计划完成个数和实际执行情况的记录，计划偏离的原因。

计划数由组长写，实际执行情况和计划偏离原因由作业者填写。

四、创新点及解决的关键问题

1、订单排产规范程序化

传统的自动化仪表生产方式基本是按生产部门的成品计划排生产作业计划然后下达车间制造，而排计划的依据则是各类台帐，所有工作都是计划员凭经验完成。

生产管理系统所有的生产指令都是按事先确定的交货周期，生产线的能力通过订单均衡化执行。

即排产的过程是按规定的程序进行，不依赖计划员的个人技能。

十分快捷，简单。

订单处理和排产工作都是由计算机完成。

2、科学，操作性强的工作图表：

在我们以往的生产管理中对某一项工作进行改善对现状的把握和解决问题都是定性的，大都是定性地提出问题和解决的方案。

在具体工作中采取的方法是随意的，即没有规范的操作方法。

改进工作一般作为临时或阶段性工作。

这样的做法往往不能形成工作的连贯性不能保持改善工作的持续开展。

和传统的生产管理方法不同的是改善生产线有一套设计科学，操作性强的工作表格。

能够定量地把握当前的生产情况，提出改善的数据和解决的方案。

的改善工作是作为日常工作开展的，这样的做法能够体现改善工作的高效率，体现持续改善不断创新的要求。

3、消除一切不产生效益的行为：

管理分析确定工作中不产生效益的行为，以图示的形式和培训的方式教育员工，并持之以恒地进行改善。

这既消除浪费增加效益又可以使员工养成良好的工作习惯。

4、全员参与管理：

以往对生产设备和生产方式的改进都有明确的工作计划和详细的工作要求，而这些计划和要求都是上级下达的，专业人员按计划执行。

的做法强调改善活动的群众性。

改善活动的计划来自于日常的工作记录和员工的合理化建议，员工是改善活动的主体，人人都参与具体的改善活动。

重大的改善工作由公司协调制定计划实施，一般的改善活动都由员工自己进行。

的改善活动有广泛的群众基础。

五、成果实施过程

上海横河从1998年开始实施管理，这期间首先是对员工进行有关理念、方法的培训，设计和优化产品生产方式，确定生产业务工作流程，设计确定各种表式和实施规范。

管理在实施中首要的问题是员工观念的转变，要保持公司持续稳定的发展必须坚持不断创新。

但是我们面对的第一个难题是上海横河的员工基本来自国有企业，传统管理的旧思维方式不能适应的管理方式。

为此公司提出了“管理要创新，观念要更新”的要求，在全体员工中开展观念转变的教育。

一是开展竞争观的教育，强调优胜劣汰，竞争促进发展的竞争意识。

社会的发展需要竞争，企业要在竞争中发展必须坚持不懈地创新改善。

强调上岗靠竞争，改革干部任用制度，改革企业用工制度。

基本形成了销售人员，生产人员，管理技术人员各1/3的轻型格局。

二是开展分配观的教育，强调效率优先，兼顾公平的分配观,不讲学历资历,讲对公司、对社会贡献的大小。

改革公司的分配制度，使员工真正认识到公司的利益和员工的利益紧密联系在一起。

三是开展投资回报观的教育，强调牢固树立投资主体的观念，增强投资回报的意识。

教育员工要以国家利益最大化，力争早回报、多回报、增强员工的大局观念。

通过转变观念大家形成了共识：

世界先进技术、管理水平是动态发展的，如果不更新观念、缺乏创新意识，只能永远跟在别人后面爬行。

没有创新就没有发展，最终只能在竞争中失败。

只有敢于创新、勇于创新企业才能保持旺盛的生命力。

员工观念的转变为我们开展管理打下了坚实的思想基础。

管理要求全员参与管理。

管理的目的是：

按照市场经济的要求挖掘潜力、提高效益、减少浪费达到降本增效的目的。

为此，我们发动全体员工开展“我为上海横河发展作贡献”的群众性技术创新活动。

从1999年开始截至2000年一季度共收到合理化建议311条，参加的人员达90％。

内容归纳起来涉及节约原材料,能源，费用开支；提高产品质量，提高零部件合格率，提高工效；改进管理改进工作环境推进6S；提高员工素质培训工作；废物回收利用；安全生产等九个方面。

合理化建议的广泛开展，推动了群众性技术革新的开展。

近三年来上海横河进行了20多项技术革新，体现了公司艰苦创业，不断创新的企业精神，而这些技术革新的创意大多来自合理化建议。

为实施管理，生产的日常运行需要员工按规范操作，按要求填写各类表格和记录。

许多员工开始时不适应，为此我们对全体员工进行管理内容的培训，帮助员工掌握的管理技能。

在实际工作中帮助员工按规范应用的各种方法。

六．成果实施的保障系统：

管理的许多做法和要求不同于传统的管理模式，强调精准生产，规范操作，持续改善。

要在我们公司实施管理必须营造浓厚的创新氛围，必须建立行之有效的保障体系，形成管理创新的长效机制。

1．首先是思想保证。

对员工培训和持之以恒的工作使管理已成为我们公司全体员工的共识，员工观念转变。

这是我们实施管理的思想基础。

2．规范工作制度。

为保证生产体系按规范运作，公司建立有关的检查制度。

始终不渝地鼓励员工的管理创新，有些项目列入公司的改善工作计划。

3．建立市场保障体系。

管理需要市场作保证，上海横河重视市场分析、市场研究、市场拓展，公司在全国各地设有9个营业办事处，形成市场开发、产品销售、售后服务辐射全国的营销网络。

公司销售的持续增长促进了公司管理的实施。

4．建立质量保障体系。

稳定的产品质量有利管理的实施，公司十分重视产品的技术进步，跟踪世界先进水平及时把优质、先进的产品提供给用户。

公司建立ISO9002质量保证体系，开展无缺陷活动（ZD），消灭废品追求制品完美无缺；开展“直行率统计”的工作。

先进的加工测试设备、科学的管理模式、合理的工艺流程、高素质的员工保证了产品的高品质，产品保质期内的故障率始终保持在%以内，产品装配直行率在95%以上，公司的产品质量达到日本横河的质量标准。

公司旋涡流量计和电磁流量计被评为“上海市新产品”。

5．建立环境保障体系。

公司成立了环境管理体系推进小组，对员工普遍开展了环境管理意识的教育和培训。

根据ISO14001体系的要求，公司制订了环境方针、环境目标、环境指标，建立了环境管理体系框架。

经过不懈的努力终于在2000年2月3日通过ISO14001的体系认证，成为上海市第48家，全国自动化仪表行业第一家获此殊荣的企业。

公司建立行之有效的保障体系，保证了公司管理的实施，取得了可喜的成绩。

公司在激烈的市场竞争中保持高速增长的好势头。

七．成果实施后的效果：

生产管理系统1997年开始准备，1998年开始实施，五年公司主要经济指标如下：

97年（实施前）

98年

99年

2000年

01年9月

销售收入（万元）

4875

5178

5905

6269

利润（万元）

电磁生产量（台）

637

705

1235

1496

1571

总产值（万元）

3873

3897

5365

5623

通过管理的实施，员工的积极性得到了充分发挥，公司的凝聚力大大增强。

合理化建议和技术创新活动的开展，使许多员工的技能和创意有了用武之地，既锻炼了员工队伍又培养了不断创新改善的企业精神。

制造部门在基本不增加人员的情况下，通过生产线的改善使生产能力大幅提高，旋涡流量计月生产能力提高40％，电磁流量计月生产能力提高了近五倍。

通过实施管理，优化了质量，成本，交货期这三要素，极大地增强了公司竞争能力，公司在激烈的市场竞争中得到了快速发展，公司的主要产品都成为国内市场的主要品牌，公司销售近几年都保持快速增长，今年可望达到20％以上的增长。

经济效益也保持大幅增长，今年利润将达50％以上的增长。

公司坚持管理创新和技术创新，走出了一条内涵扩大再生产的路子，销售，利润，综合经济效益在全国自动化仪表行业里都名列前茅。

八．体会

只有不断的管理创新才能保持公司的持续发展，当今社会信息技术飞速发展促进了其它产品制造技术的进步，进而引发了产品市场的激烈竞争。

影响市场竞争最重要的三个要素：

质量，成本，交货期无不和公司的管理密切相关。

公司实施管理的实践充分证明了坚持管理创新，不断优化这三个要素，公司的竞争力就会大大增强。

管理创新必须全员参与，管理工作是和人有关的工作，管理活动参加的人越多，基础越好。

公司开展管理始终坚持全员参与，在实践中不断强化员工的管理意识，管理才能卓有成效地开展起来。

引进管理技术必须和中国的实际结合。

不可否认先进国家的管理技术是比我们先进，这是他们多年发展的结果。

我们在着力提高企业管理时引进国外的先进管理技术是应该的，但是不能全盘照抄，不加分析地全部吸收，这是不正确的。

由于存在着文化背景，企业内外部环境，中国的经济发展水平等诸多因素的影响，国外的先进管理技术必须和自己公司的实际结合才能收到预期的效果。

实施管理要做许多具体、细致的工作。

中方员工往往不习惯，所以管理实施前的培训，实施过程中的帮助，督促检查很重要。

管理实施的过程就是员工观念转变、习惯改变的过程。