绩效体系的建立.docx

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绩效体系的建立

绩效体系的建立

今天的课程主题是《绩效体系的建立》，由柏明顿人力资源管理咨询有限公司高级顾问师刘老师给大家主讲。

以下是柏明顿刘老师的简单介绍：

浙江工商大学工商管理硕士/二级人力资源管理师

主要咨询项目：

深圳信濠精密组件、东莞易创实业、华日钢材、冠美家具、江门电力

擅长领域：

流程优化、绩效考核、岗位分析与评价、薪酬体系设计

发表文章：

◆升职了，我却很郁闷！

《赢周刊》（书面采访）

◆物价上涨，薪酬涨了吗？

《中国劳动保障报》

◆物价上涨时的薪酬策略《管理人》（转载）

◆中层授权"四部曲"《才富》

◆职场充电总动员《广州日报》

◆末位淘汰制不如“未末位淘汰”《管理学报》（双月刊）

◆薪酬设计基本模式《管理学报》

……

现任职公司：

柏明顿管理咨询集团于2000年9月在广州成立，分别在北京、上海、香港等地设有子公司。

是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的专业人力资源管理咨询机构之一。

公司致力于人力资源管理、开发及组织能力发展，是一家从真正意义上帮助企业建立以人为本的持续稳健发展的组织。

公司旗下主要业务有：

专业化人力资源管理咨询服务、综合性的管理培训服务以及与人力资源相关的各类公开课、研讨会等。

今天的培训课程大纲如下;

1.绩效管理、绩效考核的区别

l概念

l区别

2.绩效管理、绩效考核的作用

3.绩效和人力资源管理的关系

l人力资源管理的内容

l绩效和其它模块的关系

4.绩效考核计划表的制定

l考核项目的确定

l项目界定

l计算方法

l计算公式

l目标值

l配分/权重

l数据来源

l数据记录表单

l考核周期

5.实施中需注意的问题

l计划表的确定

l实施中的沟通

l数据的及时确认

l绩效投诉

l计划表的调整

今天讲课会涉及到整个绩效管理体系的内容，但重点会讲一下如何建立各级指标体系。

首先请大家了解一下对建立绩效管理体系的认识。

简单的讲，绩效管理体系的建立可归纳为4个阶段、2个工具、1个体系

4个阶段：

准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结应用阶段

2个工具：

BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术

1个体系：

绩效管理制度体系

重点讲述如何运用BSC和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化技术构建绩效指标体系

大家要牢记一点，绩效管理和绩效考核是不同的

建立绩效管理体系不是仅仅建立绩效指标、实施考核

好，我们下面来看一下建立绩效管理体系的准备阶段

准备阶段要全面沟通并建立指标，集中培训式沟通：

主要对象为基层、中层，讲解绩效管理能为管理者带来什么、绩效管理的方法、过程等。

这种宣传类似于政治运动，要起到全面宣传的效果，要统一大家对绩效的认识。

其次是个别沟通：

主要对象为高层、关键中层岗位，绩效管理能为企业带来什么？

这一措施是进一步争取关键的、有影响力的员工的支持，对后期绩效的实施创造条件。

绩效和HR管理的推动不仅仅是HR部门的事，是每一个管理者分内的事。

如果没有这个认识，HR部门工作将非常被动。

建立企业、部门、各岗位绩效指标体系：

其中，多种形式（集中讨论、个别沟通）的沟通非常重要，形成绩效指标体系的过程是一个双方对绩效计划以书面方式承诺的过程，任何单方面的操作（如由人力资源部单独制定绩效指标或由部门单独自行制定无严格审核程序）都可能导致拒绝和不被认可。

前期的宣传是向其它部门灌输绩效的好处，能带来什么，能为其它部门的管理带来什么帮助

只有其它部门的管理者认识到这一点，他才会主动配合HR工作

建立指标体系是帮助各级管理者实现梦想的开始

指标的选取一定要抓住关键点，后面将详细介绍

第二步实施阶段的要点是辅导改善、收集数据

绩效计划实施过程是一个走动式管理的过程。

在绩效计划的实施过程中，各级管理者不时检查绩效指标完成情况，并实时督促改进

过程管理和结果管理同等重要，尤其对于绩效，管理者往往不重视过程管理，期望美好的结果是不现实的

建立绩效考核的定期汇报和沟通机制（如周检讨与改进措施、周汇报和沟通会等），解决绩效实施过程中下属的困难，为周期末绩效结果的达成打下基础，那种只要结果不管过程的管理方式不是绩效管理的初衷和出发点。

过程管理、持续改进，案例见表1、表2

背景：

如针对及时出货率指标，2006年3月1-7日共出货129批，其中及时出货103批，及时出货率80%，未能及时出货共26批，原因分析与对策如下。

）把复杂的问题详细的写下来，问题就已经解决了一半，这是管理的真谛。

往往有很多企业在绩效协调会上吵来吵去，却没有解决方案，其实解决方案的形成首先要有一个思路，用过程的合理性去控制结果的合理性，要在繁杂的问题中理出头绪，最好的办法是把问题清晰的写出来。

作为考核依据就一定要注意收集数据，尤其是发生的关键事件（好记性不如烂笔头，不一定全记录，但一定要有），否则，如果没有依据，员工不会认可你的绩效评价结果。

工具：

表3典型事例记录表

绩效一定是可以追溯的，除典型时间记录以外，日常的数据记录要体现在工作之间传递的文件、表格等载体上，要尽可能的利用原有的文档，稍作改动就能满足数据记录的要求典型事件。

三考核阶段：

数据汇总、评估考核

数据来源尽量来自于其它部门和岗位，建立各个部门需提供的数据表格，这样考核人就可以依据其他部门提供的数据对被考核者进行客观评价，数据提供表见表4、考核评分表见表5

数据提供表是各部门提供上来的数据，HR要根据数据使用部门重新汇总，并下发。

HR需要的是全部部门的数据，各部门需要的是本部门的数据（是有其它部门提供，HR汇总的）。

四总结应用：

绩效面谈、应用结果

反馈结果，以数据和关键事实为依据，最大限度避免主观判断，体现可追溯性

当然追溯是有时效的，在公平和效率之间要有度，绩效面谈是达成绩效管理目的的重要步骤，如果员工没有该习惯，必要时实行强制性绩效面谈，如实行只有上下级在书面的绩效面谈表上签字，双方才可领取工资，管理在这时体现的是沟通和信任。

考核不是目的，而是手段，绩效考核的目的是提高个人绩效，改进组织绩效，同时为人力资源管理提供依据。

因此，考核的结果能够做到区分优劣、改进绩效也就达到了绩效考核的目的，过分追求精确是不必要的。

如果过分追求定量化，过分追求精确，则有可能造成操作、计算程序过于复杂，成本过高，造成员工不理解、不会用，这也违背了绩效考核简便、实用的原则。

绩效沟通是要注意对事不对人，要诚恳的去商讨解决问题的途径，最终要达成一致。

互动环节：

前面只是绩效管理的一些基础性的知识，下面会详细讲绩效指标的建立过程，看看大家有没有疑问

三、如何运用平衡记分卡和柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式构建各级绩效指标体系

部门职能、岗位职责、流程不清晰很难去界定指标，更难去量化，统计，平衡计分卡是从公司的战略来分解指标。

主要是分解到部门一级，在往下分解难度相当大，对部门负责人以上岗位，以平衡计分卡分解方式提炼考核项目，并根据组织所处行业特点、组织所处发展阶段、部门职能等对提炼的考核项目进行修正

对部门负责人以下岗位，以岗位职责作为提炼考核项目的主要依据，并根据组织/部门目标分解、工作计划等进行修正，提炼指标首先是绘制公司战略地图。

根据公司战略目标和年度经营计划绘制公司战略地图，案例见图6

战略地图绘是把抽象的战略具体化，强调公司战略实现的关注区域

然后再把区域细化成指标

其思路是抽象的战略——具体化区域——细化指标是层层分解的过程

这个过程要和公司高层作详细的沟通

因为大多数公司没有成文的战略，少数公司只有战略构思

要撬开老板的嘴巴，钻进老板的脑袋里

下面我们来看关键成功要素是如何分解为绩效指标的

对关键成功要素进一步分解或细化，对战略地图中的每个关键成功要素进行分解，分解的原则是公司需要采取什么样的活动和管理行为会对这个要素有促进作用（这些管理活动或行为可以直接以考核指标的形式体现）。

如果要素表达的已经很清楚了，就不必进行分解。

即用哪些指标或分解的指标来衡量关键成功要素。

案例见表7

成功要素即战略关注区域

指标有了，还要分解到部门

把每个指标与每个部门相对应，确定主要责任和辅助责任。

参见《公司目标分解到部门目标对应表》（部分，表8）。

这是要注意，分解下来的指标还要慎重考虑，一种情况是部门承担的指标过多，要有所侧重，选取重要的，不要太多。

另一种情况是指标过少，那就要在部门职能中进一步选取。

指标有了，下一步就要落地了。

落地方式：

柏明顿知识专利“8+1”绩效量化模式细化考核项目

柏明顿管理咨询公司开发的具有知识产权的“八因素绩效考核”方法设计出来的，其八因素包括：

考核项目（关键绩效项目）；项目的计算方式；项目界定；考核指标；项目配分（权重）；评分规则；数据来源；考核周期。

见图9

考核项目即前面讲解的平衡计分卡分解，再啰嗦一点

根据帕累托的20:

80原则，柏明顿认为一个员工对组织贡献的价值80%是通过20%的工作来体现的，同理，一个员工80%的工作时间可能只在从事20%的工作，而这20%的工作却体现80%的价值，因此，只要找到一个岗位的几个关键绩效项目就基本上能评价出一个员工的真正贡献。

在选择关键绩效项目时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目，如人力资源部，其日常的招聘员工、留住员工、培训员工等等，核心的目的无非是令到每个员干更多的活，每个员工可以拿到更多的报酬（绝对数据），而反过来，当员工拿到更多报酬的时候，公司付出的却是更少（比例数据）--“人力成本控制”。

在选择关键绩效项目时应选择那些更能体现该岗位的核心价值项目，如人力资源部，其日常的招聘员工、留住员工、培训员工等等，核心的目的无非是令到每个员干更多的活，每个员工可以拿到更多的报酬（绝对数据），而反过来，当员工拿到更多报酬的时候，公司付出的却是更少（比例数据）--“人力成本控制”。

根据柏明顿的咨询经验和建议，本公司的部门和岗位的关键绩效项目应控制在3-8个的范围。

因素二：

列具计算方式，项目的计算方式基本有比例型、统计型、倒扣型3种方式，在运用计算方式时，尽可能选择比例型，当该项目无法适用时，才选择其他两种计算方式。

各种计算方式的优缺点及比较见表10

因素三：

界定项目内涵

界定的原因：

考核项目的内涵相对是静态的，会随企业的内外不环境条件变化而变化，而绩效考核是在一定环境中进行的，当客观条件发生变化时内涵不变化则必然导致结果的不正确和误导。

如果不清楚的界定项目及其计算公式、统计方法等，则可能会导致不同人或同个人在不同时期对同一项目有意无意的的误解。

若不界定项目、计算公式、统计方式等，也就不能客观的反映员工真实的工作绩效。

所以考核要有严格的内涵和逻辑。

界定项目内涵的方法：

第一步。

确定需要界定的疑点。

第二步。

列出各个疑点不同理解方式