HM的广告策划书.docx

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HM的广告策划书

HM的广告筹划书

　　HM（海恩斯莫里斯Hennes&MauritzAB0）于1947年由尔林·派尔森（ErlingPersson）在瑞典市Vsters市创立。

xx年时，xx年时，H&M将目光瞄准了中国市场以及亚洲，从此H&M出现在我们的日常生活中。

　　然而，据分析，国内服装市场虽然较大，但竞争剧烈，想要想突出H&M这个品牌，必须大力进展宣传，并且要突出我们这个品牌是时尚、品质和低价完美糅合的一个时尚品牌。

　　一、广告商品

　　H&M服装（女士、男士、儿童、家具）

　　二、品牌开展翻开80%欧洲人的衣橱，你一定会找到H&M的Logo；走在巴黎或纽约最繁华的商业街，你也一定可以看到H&M专卖店里疯狂抢购的人群。

不用疑心你的眼睛，H&M在三大洲的28个国家拥有专卖店，在xx年，H&M的销售总额达800亿瑞典克朗，是真正的超级服装巨擎。

　　H&M成功的秘诀除了其先进的营销策略和准确的市场定位，更离不开其与顶级设计师们的强强联手。

xx年，H&M请来了时尚界泰斗级大师，Chanel的KarlLagerfeld，他们之间的合作在时尚界掀起宏大波澜。

因为原本天价的大师设计，每个人都买得起了，年轻人们都为可以穿上印有KarlLagerfeldForH&MLogo的衣服而欣喜假设狂。

　　Karl之后，H&M又请来了明星级设计师StellaMcCartney和时装界天才级双人组Viktor&Rolf推出好似高级订制般的限量系列时装，消费者可以看到很多精致的细节设计与处理，与他们的同名品牌相较，更多了一点流行的感觉，而且系列相当丰富。

因此更引发了品牌Fans们彻夜排队抢购、产品一天售空的空前壮观。

　　H&M与设计师们的合作更上升到了联手Madonna和KylieMinogue两位世界超一线巨星参与设计并代言MbyMadonna和H&MLovesKylie两个系列。

更令人兴奋的是你不必再为了想买到这两个系列的服饰而盼望到国外出差了，首家H&M中国专卖店已经在上海淮海中路高调拉开序幕，第二家H&M中国专卖店也在成都春熙路开始营业。

估计在不久的将来，翻开中国时尚人士们的衣橱时，你也一定会毫无例外地找到那个熟悉而可爱的英文Logo——H&M！

　　三、品牌经营原那么

　　H&M认为可持续性是一个动词，是践行而非宣扬的原那么。

这是一个不断改善和提升的持续过程。

这是一个需要决心、激情和团队合作的旅程。

　　H&M的愿景是，营运方式必须在经济、社会和环境方面具备可持续性。

将这个愿景变为现实，能够使用较少的资源实现非常好的营运效果，为全世界各个社区、各个国家的人民能过上更好的生活而做出自己的奉献。

　　H&M致力于减少纺织品浪费——因此我们建议大家将衣物回收

　　H&M不断提升棉田的生产条件。

其中一个方法是积极参与BetterCottonInitiative（BCI）,我们是这个组织指导委员会的成员。

BCI的希望是能让全世界各地数百万的棉农种植棉的方式有利于棉农群体也有利于环境。

　　H&M也提供有机棉制成的服装。

这些服装中所使用的棉100%是有机棉，得到了诸如ControlUnion或IMO的独立认证机构的认证。

我们也在儿童和婴儿服装中参加了有机棉。

不断鼓励棉农，告诉他们在生产过程中不含有化学物质的棉有很高的市场需求，鼓励他们放弃传统的种植棉的方式，转向有机棉的种植。

目前H&M是世界上最大的有机棉购置商之一。

　　店铺鼓励自助一旦新店的合同签订，制订方案、设计、重建以及内部设计工作就开始了。

根据店铺的位置、大小以及人流，公司会为每个店铺设置产品组合。

店铺一般分为大店、全线产品店以及概念店。

　　效劳，同时提供应客户想法与启发以使人们找到适合于自己的产品。

购物环境那么力求舒适、鼓舞人心和充满人文关心。

　　四、广告目的

　　1、促进指名字购置

　　2、强化商品特性

　　3、传播影响程度：

　　不了解—→了解—→信服—→追求—→行动

　　五、广告时间

　　xx年9月--xx年9月

　　六、广告区域

　　全国各地区（主要以一线城市为主，推动二三线以及经济欠兴旺地区品牌的开展）

　　七、广告对象

　　18～25岁的年轻、活力的消费者

　　八、筹划构思

（一）市场大小的变化

（二）就市场占有率的影响（即袭夺其它品牌的市场）

　　（三）使用及购置频度的增加

　　九、广告策略

　　1、制作STICKER张贴计程车上，公共椅背上及公共或公司行号的机上，以随时随地地提醒消费者注意，弥补群众传播媒体之缺乏，并具有公益及PR作用。

　　2、制作小型月历卡片，供人随意索取，也可夹于杂志页内，赠送读者。

　　3、除正式大篇幅的广告外，在报纸杂志上另可采用游击式的策略，运用经济日报的插排（孤岛广告）和联合、中时的分类广告版，不定期刊登小广告，一那么省钱，二那么可弥补大广告出现频次不够多的缺失。

只要设计得简明、醒目，依旧有很大的效果。

　　4、通过网络渠道进展宣传，利用微信，微博等日常生活常用的媒介，使人们了解品牌的特点。

　　5、线上宣传和线下实体店相结合。

　　十、广告主题表现及媒体运用

　　广告主题围绕青年和时尚，向广阔时尚爱好者展示H&M的时尚潮流。

　　通过门户网站、线下实体店相结合，利用年轻人所常用的微博等交流平台进展线上推广。

　　一、公司介绍

　　海恩斯莫里斯（Hennes&MauritzAB，简称H&M）于1947年由ErlingPersson在瑞典Vsters市创立。

H&M（Hennes&Mauritz）的历史可以追溯到1947年：

在北欧瑞典的韦斯特罗斯市（Vasteras），这个曾是中世纪文化、贸易中心的宝地，出现了一家名为“Hennes”的服装店，“Hennes”在瑞典语中即“她”的意思。

很显然，“Hennes”是一家专营女装的商店。

Hennes的创办人ErlingPersson原来是韦斯特罗斯市的一名推销员，是一次偶然的旅行使他开创出了这个他自己都意想不到的品牌。

当时，他在大西洋此岸的美国，看到当地服装店的服装价格虽然很低，但却能获得很可观的营业额，Persson意识到，薄利多销确实是一个好点子。

于是，他一回到瑞典，便模仿着美国服装店的做法，开设了“Hennes”女装店。

“Hennes”的生意很快便红火起来，规模也在不断地增大，1968年更一举并购了一家名为“MauritzWidforss”的商店，这家商店的主营业务是为顾客提供打猎用品，因此产品中也有一大批男士服装。

并购“MauritzWidforss”，使Hennes的店名改为Hennes&Mauritz并延用至今，店里的服装也开始增加了男装的系列。

1982年后，ErlingPersson的儿子StefanPersson继承了衣钵，并加快了在欧洲的扩张步伐，2000年3月31日，H&M甚至走出欧洲大陆，在曼哈顿区第五大道开设了其在美国的第一家店。

　　如今，H&M（Hennes&Mauritz）在全世界1500多个专卖店销售服

　　装、配饰与化装品，雇员总数超过五万人。

不寻常的是，H&M没有一家属于自己的工厂，它与在亚洲欧洲的超过700家独立供应商保持合作。

位于瑞典市StoraGatan大街的老海恩斯莫里斯店是世界上第一家海恩斯莫里斯专卖店。

H&M买最廉价的布料，所有代工加工点都选在劳动力最廉价的地区，比方中国、土耳其等。

1997年H&M承诺，所有商品全部标注生产地。

H&M的商业理念是“以最优价格，提供时尚与品质”。

H&M这一名字在亚洲或许鲜被提及，但是在欧洲却是名气不小。

以销售量为衡量标准，H&M是欧洲最大的服饰零售商，即使在冷飕飕的景气中，业绩一样持续发烧。

　　H&M（Hennes&Mauritz）总部位于斯德哥尔摩，公司重要的职能部门如设计采购部、金融部、财务部、开展部、展示设计部、广告部、公关部、人事部、物流部、IT与客户效劳部都设在总部。

同时，公司在全球设有15个办事处，22个生产办公室负责与大约700个供应商进展沟通，在这22个生产办公室中，9个在欧洲，11个在亚洲，1个在中美洲，1个在非洲。

　　服装行业是一个松散的行业，在每个市场，H&M（Hennes&Mauritz）都会面对国际与本地零售商、独立商店以及百货商店的竞争，对此，公司会密切注意竞争对手的一举一动，尤其是价格的调整。

但更重要的是，H&M（Hennes&Mauritz）更加关注自己内部的运作，竭力使自己的产品成为当地消费者的最爱。

　　二、产品定位及分析

（一）产品定位分析

　　1、产品行业分析

　　在所有的行业中，服装行业是一个兴久不衰产业。

世界上最大的服装消费国，因此与时尚潮流密切接轨，使人们的服装更新频率日益频繁。

服装制品的市场需求正由量的膨胀向质的细分化、多样化方向开展。

领域也从正装到晚装、个性化时装，从一般设计到多元化设计方向扩展。

流通也随着传统的流通体制转变为当今大型时尚购物中心、品牌商店、网上购物等新的流通方式。

由于全球化的影响，消费者的生活方式产生了很大变化，服装的个性化、多样化、差异化也正加速。

随着全球经济的加速化服装业界的海外贸易也逐步增加，海外贸易的方式也将向多样化开展。

　　H&M（Hennes&Mauritz）作为瑞典的海外品牌，迎合着服装流行的开展趋势在xx年进驻中国。

H&M（Hennes&Mauritz）时尚年度分为两季：

春夏和秋冬。

采购活动与市场导向相一致，并根据分布在世界各地的销售店提供的数据，比方什么好卖、气候差异以及购物喜好等不断做出调整，使时尚流行的准确性得到最大优化。

商品筹备时间从2~3周到6个月不等，主要由商品的属性决定。

短的筹备时间并不一定最好，正确的筹备时间是在价格、时间与品质方面保持平衡。

那些在全世界有着广泛知名度的设计师或者品牌成为H&M热衷合作的目标。

在与H&M合作过的品牌上，不乏重量级的品牌以及设计师，诸如KarlLagerfled、RobertoCavalli、StellaMcCartney、MatthewWilliamson、JimmyChoo等。

　　H&M作为最大的服装零售品牌，也是服装零售品牌的领导者，其

　　品牌在年龄定位上专注于18~25岁的年轻、活力的消费者，他们决不轻易变动延伸。

H&H的每个店铺都采用超市的模式经营销售，是消费者拥有更多的自主选择空间，在每个H&M店铺中，消费者可以随意挑选试穿服饰，不受任何的约束与限制，H&M的这种经营模式正是致力于给消费者提供更多的自由空间。

　　2、消费者分析

　　当今消费者追求时尚、追求个性、追求完美品质，同时他们更渴望高端市场，H&M常与世界知名设计师合作，设计团队异常强大，原本天价的大设计师设计的服装现在每个人都买的起，年轻人都为能够穿上知名设计师所设计的衣服而欣喜假设狂。

H&M让每一位消费者的愿望变为现实。

H&M的每一件服饰都都设计的精致，细节都处理的非常完美，与他们的同名品牌相较，更多了一点流行的感觉，而且系列相当丰富，因此更引发了品牌Fans们彻夜排队抢购、产品一天售空的空前壮观景象。

　　现如今的年轻人喜欢自由，购置商品的时候亦是如此，H&M正是给他们提供了这样一个空间，让消费者自主选择自主搭配，与此同时，随着人们生活水平的不断提高，消费者购置服装已不在仅仅是蔽体之需，消费者越来越追求质与量的提高，因此，在近阶段的3~5年内，H&M专注于中国大陆市场。

（二）公司产品组合介绍

　　1、产品组合的宽度

　　产品组合的宽度反映了H&M公司经营范围的广泛程度，H&M的产

　　西班牙知名服装品牌ZARA属于在西班牙排名第一、垒球排名第三的服装零售商Inditex公司旗下的品牌，该公司在全球拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最著名的旗舰品牌，被认为是欧洲最具研究价值的品牌。

ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。

尽管ZARA连锁店只占Inditex公司所有分店数的二分之一，但其销售额却占到了公司总销售额的75％左右。

　　瑞典H&M公司，全称Hennes&Mamitz，是由其创始人ErlingPersson在1947年创立于瑞典的服装零售连锁企业。

目前公司在欧洲和北美的29个国家和地区拥有其零售店，每年销售货品超过5，5亿件，已成为欧洲最大的服装零售连锁企业之一。

　　这两大服装零售业的巨头，能在欧洲及国际市场上取得成功，归功于他们独特的营销策略。

本文旨在比拟这两家公司营销策略的异同。

为中国服装零售业提取一些可借鉴的经历。

（二）ZARA与H＆M的营销策略比拟

　　1）产品策略

　　ZARA和H&M采用的都是“少量、多款”的产品策略，两者都打破了传统服装业界季节的限定，在同一季节内也会不断推出新颖款式供消费者选择。

　　ZARA的“少量、多款”产品策略的实现，依靠的是公司对时尚信息和消费者反响信息的快速采集与共享，而这主要缘于以下两个系统的构建。

　　*庞大的设计团队的构建：

ZARA拥有一个两百多人组成的，非常强大的新产品开发团队，该团队包括三类人员：

设计师、市场专家和生产经理。

其中约有一百多人为设计师，平均年龄不到30周岁。

年轻的新产品开发团队对时尚有着敏感准确的理解，他们从米兰、巴黎时装秀取得灵感，识别流行的时尚趋势，设计与这些趋势相匹配的各种款式。

ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。

从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内。

ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长到达4-12个月。

　　*信息共享体系的构建：

ZARA的每个门店，都安装着彼此独立的信息系统。

每天晚上，位于西班牙西北部拉科鲁尼的ZARA总部，会和每个门店交换大量原始数据，数据细致到每款产品卖了几单、尺码、颜色、数量、卖出时间、支付方式、折扣信息、价风格整等。

之后，各部门会根据需要分解数据，以对各地市场做出判断。

而这些所获取的信息又会及时反响到ZARA的设计总部。

设计师们根据各地的流行情报信息来进展设计流行趋势的识别。

而每个门店经理手上的PDA为其沟通的有效工具，可以通过PDA向西班牙总部发出订单，能在PDA上获取总部给他们的建议订货量，还可以利用PDA与总部产品经理进展直接沟通。

H＆M为实现其“少量、多款”的产品策略同样也在以下方面做出了努力。

　　*消费者需求信息获取体系的建立：

为了更准确地满足消费者真实需求，公司创造产品采取了一种“推一拉”的方式，即除了把公司认为消费者想要的产品“推”给消费者外，更要用消费者想要的商品来“拉”住消费者。

公司设计团队不定期地在东京、巴黎、纽约及其他主要的对尚之都旅行，从T台时尚到街边流行到处捕捉时尚灵感、设计出具有吸引力的产品。

*信息共享体系的建立：

H&M总部和22个生产办事处的所有部门间的沟通基于一个名为ICT（InformationandCommunicationTech-nologies）平台，在H&M的总部。

设计与采购部门协同工作，每个设计理念都有一支设计师、采购员、助理、打版师、财务总监及部门经理组成的团队，这样可以在设计初期便着手在价格、市场反响和流行时尚之间取得平衡，而这些人员的日常信息沟通借助的就是ICT平台。

ICT为H&M建立了一个环型的信息反响机制，销售、库存、采购方案和生产能力的信息变得完全透明，使多品种，更新频率较高的产品的管理成为可能。

　　2）价格策略

　　两家公司的在价格上都采取低价策略。

ZARA的目标消费群是收入较高并有着较高学历的年青人，主要为25-35岁的顾客层，H&M也将目标消费群定为15-30岁的年青人，这一类的购置群体具备对时尚的高度敏感度并具备一定消费能力，但并不具备经常消费高档奢侈品牌的能力，两家公司频繁更新的时尚低价产品正好可以满足这类人群的需求。

但是，因两家公司采取了不同的供应链策略，所以虽同为低价，却仍然存在着明显的差异。

　　ZARA为确保其“少量、多款、平价”的商品以“极速”方式送达客户手中，将大部分生产放在欧洲。

在西班牙，ZARA拥有22家工厂，其50％的产品通过自己的工厂生产，50％的产品由400家供应商完成。

这些供应商有70％位于欧洲，其他那么分布在亚洲。

这样的地理位置是为了保持其供应链的响应速度，但却在一定程度上提高了其物流本钱。

为确保商品传递的迅速，ZARA还坚持以空运方式进展商品的运输，也使其本钱进一步提升。

　　与ZARA不同。

H&M在供应链的构建上更看重本钱的因素，公司产品的制造环节被完全外包给分布在亚、欧、非洲及南美的约700家制造商（大部分在盂加拉、中国、土耳其）。

公司根据其销售产品的差异，采用了双供应链策略：

①管控欧洲生产的快速反响供应链，大约一半的前沿时尚产品在接近欧洲市场的欧洲国家（主要是土耳其）制造，此类商品需要较短的交货周期（最短3-4周），以便及时根据销售反响做出调整；②管控亚洲生产的高教供应链，另一半的根本款产品时尚风险较小，交货周期可以相对延长（最长6个月），为保证低价和质量那么安排在低本钱的亚洲国家（主要是中国、孟加拉等国）制造。

　　通过以上供应链的调整和安排，使H&M在价格上可以采取比ZARA更低一层的策略。

据统计，H&M的时装价位比ZARA约低出30％～50％。

　　在价格折扣方面，两家公司也都采用少折扣策略。

因两家公司的产品都是“少量、多款”，消费者如不在第一时间购置，就存在着再也买不到的风险，所以往往无法等到季末或岁末打折就会迅速购置。

正是利用了消费者的这种心理。

两家公司的货物上柜后几乎都能在短时间内销售一空，只会剩下少量不受欢迎的产品留在季末或岁末打折。

在这方面ZARA的成绩尤为突出，ZARA的打折商品数量平均约占它所有产品总数量的18％左右，约只有竞争者的一半水平。

以H＆M经营状况最好的xx年为例ZARA平均打折商品占7％，H&M那么为13％。

　　3）销售渠道策略

　　为将商品以迅速、平价的方式送达消费者手中。

两家公司又都不约而同地采用“直营”策略。

ZARA和H&M作为服装品牌的同时，也是零售连锁店的品牌，他们在世界各地拥有大量的连锁店铺，而为到达商品传递迅速、价格低廉的经营目标，两家公司的连锁店铺根本由总部进展直营，货物由总部集中进展调配。

　　尽管如此，H&M并未放弃在销售渠道的拓展上的创新，到目前为止其销售渠道虽仍以直营店为主，但其目录销售、在线销售的业绩却在持续增长。

1980年，H&M收购了RoweHs公司，开始在瑞典、芬兰、挪威和丹麦进展目录销售；1998年，H&M在瑞典开设了网上商店，

　　随后在芬兰、挪威、丹麦都开通了在线销售。

在取得初步成功的根底上，xx年秋天，荷兰成为其在北欧地区以外首个开设在线销售的国家。

xx年秋季，德国和奥地利预计也将启动在线销售。

　　与H&M的创新不同，ZARA始终坚持其“直营”策略，并表示在短期内不会改变。

因为他们坚持认为让顾客进人店铺，直接接触商品，体验商品才是最好的经营方式。

　　两家公司也都致力于在各国铺设直营店铺。

ZARA是于1975年，由一位普通的铁路工人的儿子——阿曼奇奥·奥特加·乔开创的一家小店铺。

开展至今，ZARA已在全球57个国家和地区拥有分店，并且每年都以70家左右的速度增长。

ZARA零售终端网络现已覆盖到五大洲，ZARA位于欧洲的零售店所占比例最高，并以德国、法国、英国等欧洲国家的中产阶级为其消费主体，在H&M店铺较多的北欧地区。

店铺数量相对较少，例如其在挪威只有首都奥斯路1家店铺，芬兰也就只有包括首都赫尔辛基在内的两个城市的3家店铺，而H&M在挪威的46城市、芬兰的26个城市都有店铺分布。

　　H＆M于1947年在瑞典创立。

1964年开始开拓国际市场，如今已在全球28个国家和地区拥有分店。

1964及1967年H&M首先进入邻国挪威和丹麦，这两个国家与瑞典在有相似的文化、经济水平、价值观念、气候条件，这些相似性对于没有什么国际化经历，刚开始跨国经营的H&M公司来说有助于减少经营风险。

此后公司根本也采用由近及远的接触扩散方式，先在接近原有市场的国家开展经营活动，当经营活动到达一定规模再建立生产与效劳机构。

H&M在全球的店铺覆盖国家没有ZARA广泛。

几乎没有涉足ZARA积极开拓的南美市场，也正表达出H&M的这种慎重经营，稳步扩张态度。

虽然H＆M当前的主营区域仍然是欧洲，但xx年3月在首家店铺的开张、4月上海两家店铺的开张、以及其中文网站（）的建立都说明了其在亚洲，尤其是中国市场蓄势待发的姿态。

　　4）促销策略

　　与以上营销策略中，两家公司具有的部分相似点不同，在促销方面，两家公司采取了截然不同的策略。

　　ZARA几乎不作广告宣传，它的广告本钱仅占其销售额的0-0.3％，而行业平均水平那么是3.5％，广告费用的节省几乎成为它另一方面的利润。

　　ZARA的品牌宣传主要靠以下两个方面来实现：

一是其产品构造自身的特点。

以时尚、现代且丰富的款式构造配适宜宜的价格吸引消费者。

并以快捷的更新速度抓住消费者的购置心理——“一旦看中而不购置，很快就会没有货”；二是依靠其优越的地理位置，和时装摆放与展示方式：

①地理位置选择方面：

ZARA一般都将店铺开在高档商业区和繁华的交通枢纽。

尽管在这些地方开店的本钱费用很高。

但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到xx年底，ZARA在垒球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。

②橱窗展示方面：

ZARA聘请多名时装设计师从米兰、巴黎时装秀取得设计灵感，利用高档品牌提前时尚信息的传统（如3月秋冬季时装、9月春夏季时装。

时间和真正的销售季节中间通常有6个月的时间差），使得时尚杂志还在预告当季潮流时，ZARA橱窗已在展示这些内容。

③店内布置方面：

ZARA店里表服一般不是按货品种类堆放，而是上表、裤子、皮包、配饰搭配放在一起。

让顾客很容易一动心买走一整套东西。

优越的地理位置、颇具特色的橱窗设计和独具一格的店内展示都使得ZARA不用打广告也具有非凡吸引力。

　　H&M的品牌促销与ZAlLA走的是完全不同的路线。

将廉价群众品牌与时装大师联系起来的方式可以说是他们在时装界的首创。

xx年和xx年H&M聘请了被称为“时装界恺撒大帝”的名设计师卡尔·拉格菲尔德（KarlLagerfeld）和前披头士乐队成员PaulMeCartney之女，著名设计师斯泰拉·麦卡特尼（SteUaMeCartney）为品牌设计服装。

当xx年11月，与卡尔·拉格菲尔德（KarIL,Lagerfeld）的合作开始时，当月就创下了营业额飙升24％的佳绩。

xx年推出了荷兰服装设计师维克多（VIKTOR）和罗尔夫（ROLF）设计的新款服装系列，在斯德哥尔摩以及欧洲大城市引起了疯狂抢购热潮。

xx年更是推出了MbyMadonna系列，利用国际巨星麦当娜的设计系列配合中国与上海的新店铺开幕。

　　（三）小结

　　营销策略并无定式，并非将成功经历照搬过来，中国的企业就一定能获得成功，但ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，通过对两家营销策略的比拟分析，不难看出，是否拥有“快而准”的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。

准确地了解各分店销售情况和库存状况，做到准确配货，准确地进展销售预测与分析，企业领导及时准确地做出营销决策是这两家公司成功的关键。

而在“快而准”的背后那么离不开适时有效的信息化管理系统和高效物流系统的支持。

中国服装企业在提高产品质量、档次的根底上，需尽快提高企业快速反响的能力，适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。

改变原先的管理思维和业务处理模式，从而真正标准企业流程，实现利