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经营采购范文
经营采购篇一:
采购与供应
什么是采购与供应管理
采购是以各种不同的途径，包括购买、租赁、借贷、交换等方式，取得物品及劳务的使用权或所有权，以满足使用的需求，而供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程，供应也意味着采购部门采购企业需要的商品满足自己企业内部的需求，因此采购与供应是两个个相辅相成的过程。
采购管理是指为了达成生产或销售计划，从适当的供应商那里，在确保质量的前提下，在适当的时间，以适当的价格，购入适当数量的商品所采取的一系列管理活动，而供应管理是为了保质、保量、经济、及时地供应生产经营所需要的各种物品，对采购、储存、供料等一系列供应过程进行计划、组织、协调和控制，以保证企业经营目标的实现。
鉴于采购与供应管理在企业中的巨大作用，我们说采购与供应活动也是企业经营活动的重要组成部分，对采购与供应活动的管理也应该重视。
编辑本段采购与供应管理的目标
采购与供应管理的目标是在准确的时间和地点以合适的价格和服务获取合乎要求的商品，这个目标可以具体表述为
⑴提供不间断的物料、供应和服务；
⑵使库存投资和损失保持最低限度；
⑶保持并提高质量；
⑷发现或发展有竞争力的供应商；
⑸当条件允许的时候，将所购物资标准化；
⑹以最低的总成本获得所需的物资和服务；
⑺在企业内部和其他职能部门之间建立和谐而富有效率的工作关系；
⑻以可能的最低水平的管理费用来实现采购目标；
⑼提高公司的竞争地位。
编辑本段采购与供应管理的作用
采购与供应管理主要有利润杠杆作用、资产收益率作用、信息源作用、营运效率作用、对企业竞争优势作用五个方面的作用。
采购的利润杠杆作用是指当采购成本降低一个百分点时，企业的利润率将会上升更高的比例。
这是因为采购成本在企业的总成本中占据着比较大的比重，一般在50%以上，而这个比例远远高于税前利润率。
例如，某公司的销售收入为5000万元，假设其税前利润率为4%，采购成本为销售收入的50%，那么采购成本减少1%，就将带来50万元的成本节约，也就是利润上升到了250万元，利润率提高了20%。
可见，利润杠杆效应十分显著。
资产收益率作用是指采购成本的节减对于企业提高资产收益率所带来的巨大作用。
资产收益率指的是企业的净利润和企业总资产的比率，用公式表示出来就是资产收益率=净利润/总资产，该公式可以转换为
资产收益率=（净利润/销售收入）×（销售收入/总资产）
公式右边第一个括号里的内容我们称之为利润率，第二个括号里面的内容叫做资产周转率（投资周转率），这样，资产收益率就可以表示为企业的利润率和总资产周转率的乘积的形式。
当采购成本下降一定比例时，通过利润杠杆效应可以使利润率提高更大的比例。
另一方面，采购费用减少，则库存同样数量物资占用的资金就少，即资产降低，这就提高了投资周转率，两者的乘积就是一个更大的比例，大的收益率有利于企业在资本市场的融资。
至于信息源作用、营运效率作用和对企业竞争优势的作用，比较容易理解，这里就不再一一加以分析了。
总之，随着市场竞争的不断加剧和经营管理理念和方法的发展，采购在企业中占据着越来越重要的作用，采购部门也必将在未来发挥更深远的影响力。
编辑本段采购与供应管理的发展趋势
由于采购与供应管理工作在企业中发挥着越来越重要的作用，人们对它的关注也越来越多，这又促进了采购工作的发展。
从某种意义上说，采购理念的发展与企业的发展是紧密联系在一起的，只有把握这些潮流并顺应它们，才能更好地做好现在和未来的采购工作。
从世界范围来看，采购与供应管理主要呈现出全球化采购、网上采购、JIT采购、供应商伙伴关系（双赢采购）等趋势，而且在发达国家，这些采购理念已经投入实施，取得了很好的效果。
而在我国由于企业经营理念、管理水平和采购环境等局限性，这些新的采购理念还没有大规模实施，但我们仍要注意研究吸收，这是大势所趋。
还有一个问题就是这些趋势是一个交相呼应的工程，彼此之间互相影响，共同决定着企业采购的水平和绩效，因此要重点研究如何综合实施这些先进的采购理念的问题。
经营采购篇二:
【采购】商品采购全过程管理
实时招商资讯，招商时事早知道；个性化商超阅读平台，丰富资讯，智能推荐，避开冗杂信息，拥有商超专属资讯频道；前言商品采购是商场主要业务活动之一。
为了保证企业采购到适销对路的商品，必须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对商品采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。
为了科学地组织商品采购，商场必须根据自身状况，建立相应的采购机构；根据商品经营范围、品种，形成商品经营目录;确定采购渠道；进行进货洽谈、签订订货合同；完成商品检验与验收活动。
（一）建立相应的商品采购机构商场的商品采购机构有两种一种是正式的采购组织，专门负责商品采购工作，人员专职化。
设立正式的采购部门，采购工作专业化，可以统一规划商品采购工作，人员职责、权限明确，便于提高工作效率，加强与供货单位的业务联系。
另一种是非正式的采购组织，企业不设专职采购部门，由销售部、组负责商品采购工作。
非正式采购组织一般不设专门采购人员，而由销售人员兼职从事商品采购。
非正式采购组织由销售人员参与采购，便于根据市场商品销售确定采购活动，使购销紧密连接，但不利于对采购工作的统一控制管理。
（二）制定商品经营目录商品经营目录是商场或商品经营部（组）所经营的全部商品品种目录，是商场组织进货的指导性文件。
商场制订商品经营目录，是根据目标市场需求和企业的经营条件，具体列出各类商品经营目录；借以控制商品采购范围，确保主营商品不脱销，辅营商品花色、规格、式样齐全，避免在商品采购上的盲目性。
商场的商品经营目录并不是一成不变的；也根据市场需求变化和企业经营能力适时进行调整。
调整中可依据商品销售数据进行分析哪些种类的商品销售下降,如果较长时间内无销售记录，可逐渐筛选淘汰。
如有些商品销售上升，可适当增加经营品种和采购数量。
商场还应经常开展市场调研预测分析市场需求变化趋势，了解新产品开发情况，根据企业条件，增加市场前景好的商品经营。
在深入研究市场发展变化，总结自身经营状况的基础上，适时调整商品经营目录，是商场改善经营的重要手段。
（三）合理选择采购渠道商场采购渠道多种多样，如何从中进行选择呢我们换个角度来分析。
商场的供货渠道可以分为三个方面一是企业自有供货者；二是原有的外部供货者；三是新的外部供货者。
1．企业自有供货者。
有些商场自己附设加工厂或车间，有些企业集团设有商品配送中心。
这些供货者是商场首选的供货渠道。
商场按照市场需要，组织附属加工厂加工或按样生产，自产自销，既是商品货源渠道，又有利于形成企业经营特色。
有些商品如时装、针纺织品、鞋帽，市场花色、式样变化快，从外部进货，批量大、时间长，不能完全适应市场变化。
而从加工厂或车间加工订做，产销衔接快，批量灵活。
有些商场加工订做的时装品牌也有较高的知名度和市场影响，成为吸引客流，扩大销售的有力手段。
2．商场原有外部供货者。
商场与经常联系的一些业务伙伴，经过多年的市场交往，对这些单位的商品质量、价格、信誉等比较熟悉了解，对方也愿意与商场合作，遇到困难相互支持。
因此，可成为商场稳定的商品供应者。
商场稳定的外部供应者来自各个方面，既有生产商，又有批发商，还有专业公司等。
在选择供货渠道时，原有的外部供货者应优先考虑，这一方面可以减少市场风险，又可以减少对商品品牌、质量的担忧，还可以加强协作关系，与供货商共同赢得市场。
3．新的外部供货者.由于商场业务扩大，市场竞争激烈，新产品不断出现，企业需要增加新的供货者。
选择新的供货者是商品采购的重要业务决策，要从以下方面做比较分析
（1）货源的可靠程度。
主要分析商品供应能力和供货商信誉。
包括商品的花色、品种、规格、数量能否按商场的要求按时保证供应，信誉好坏，合同履约率等。
（2）商品质量和价格。
主要是供货商品质量是否符合有关标准，能否满足消费者的需求特点，质量档次等级是否和商场形象相符，进货价格是否合理，毛利率高低，预计销售价格消费者能否接受，销售量能达到什么水平，该商品初次购进有无优惠条件、优惠价格等。
（3）交货时间。
采用何种运输方式，运输费用有什么约定，如何支付，交货时间是否符合销售要求，能否保证按时交货。
（4）交易条件。
供货商能否提供供货服务和质量保证服务，供货商是否同意商场售后付款结算，是否可以提供送货服务和提供现场广告促销资料和费用，供货商是否利用本地传播媒介进行商品品牌广告宣传等。
为了保证货源质量．商场商品采购必须建立供货商资料档案，并随时增补有关信息，以便通过信息资料的比较对比，确定选择供货商。
（四）购货洽谈、签订合同在对供货商进行评价选择的基础上，采购人员必须就商品采购的具体条件进行洽谈。
在采购谈判中，采购人员要就购买条件与对方磋商，提出采购商品的数量、花色、品种、规格要求，商品质量标准和包装条件，商品价格和结算方式，交货方式，交货期限和地点也要双方协商，达成一致，然后签订购货合同。
一项严谨的商品采购合同应包括以下主要内容
（1）货物的品名、品质规格；
（2）货物数量；
（3）货物包装;
（4）货物的检验验收；
（5）货物的价格，包括单价、总价；
（6）货物的装卸、运输及保险；
（7）贷款的收付；
（8）争议的预防及处理。
签订购货合同，意味着双方形成交易的法律关系，应承担各自的责任义务。
供货商按约交货，采购方支付货款。
（五）商品检验、验收采购的商品到达商场或指定的仓库，要及时组织商品验收工作，对商品进行认真检验。
商品验收应坚持按采购合同办事．要求商品数量准确，质量完好，规格包装符合约定，进货凭证齐全。
商品验收中要做好记录，注明商品编号、价格、到货日期。
验收中发现问题，要做好记录，及时与运输部门或供货方联系解决。
经营采购篇三:
采购知识
怎样让供应商给你最优价
怎样使供应商给你最优的价格，这是我们每个采购商最期望的和难手的问题，有时我们采供之间往往整天陷于询价报价口舌之争，闹得不欢而散，有时还耽误了采购期和伤害了双方的感情。
你要想让供应商给你最优价，我们首先掌握和具备我们应有和知识和经验，才能把握胜券。
其一我们必须掌握你所采购商品市场价格动态。
产品价格不是一成不变的，而是随着市场变化而变化，那你在平时的工作中就要大量搜集信息，信息从那里来呢。
1。
网上搜集，2电话传真咨询，3到市场中去亲自调查。
其二我们要掌握产品知识和产品工艺流程，产品知识对于我们采购商来说非常重要，也是你讨价还价的资本，产品的价格取决于三个方面，1是产品的原材料价格，产品原材料具有不稳定性，产品是随着原材料价格起伏而来定的，那你就要掌握原材料的价格行情，做到胸有成竹，是你讨价还价的法码。
2工艺流程，产品工艺流程改进了，产品的价格会大步的下降，你就会心中有底，不会受蒙。
3产品市场的适销度。
产品没有多大市场了，它的价格就会下降，你就要抓住对方这个心理，使对方给你他最想甩的底线。
有时可用激将法逼他就范。
其三你要掌握对方的价格构成的要素，一般厂方的价格是含税含运费的，你如果不需要开票，你首先要说明这个条件，你不说不明，对方也不可能告诉你，，再是你要告知供应商到达你地最佳的物流方式。
这样也能使价格下降，最佳物流方式，，供应商提供运费，物流费用下降了，你也能得到最优的价格，该走铁路运输的，不走汔运。
其四就是你的格魅力，你有丰富的知识和经验一般供应商是不会欺诈你的。
也不敢欺诈你的。
还有一个小秘密，那就是你要找供货单位有价格权威的人士做你的客服。
他也许在他的权权限范围内，给你最优价。
最后是重要的一点，是你自己的诚信度，你的诚信度在很大程度上，决定了供应商给你最优价，比如说，你能不折不扣的履行合约。
如遇到对方由于某种不可抗御的原因造成了对你损失。
你能谅解，在对方最困难的时期，你给了人家最大的支持，人家会把最优的价格给你。
Q为什么“会卖不如会买”？
采购支出通常占销货收入的53%，当采购支出（直接原料）降低5%，若欲获得相同的结果，则直接人工必须降低22%，制造费用必须降低24%；管销费用必须降低17%；若利润比率想要维持不变（8%），则销货收入必须增加34%。
由此可见，透过采购成本的降低来提升企业利润，不但轻而易举，也不会引起竞争者的仿效，消费者也无由抗拒，反之，若经由提高售价或销货收入来改善利润，则容易招致顾客的抵制或同业的恶性竞争，困难重重，所以在当前的经营环境下，采购的成功与否不仅关系企业产销活动的正常运作，更直接影响经营利润，以及企业的商誉与形象。
因此“会卖不如会买”，绝非言过其实。
Q优秀的采购人员应具备哪些品德？
1）公正与诚实；2）临财不苟得；3）敬业精神；4）虚心与耐心；
Q优秀的采购人员应具备哪些才能？
1）成本意识与价值分析能力；2）预测能力；3）表达能力；4）专业知识；
Q为什么有些企业或机构采用分段式采购作业？
分段作业具有以下优点1）每位采购员只负责采购过程中的一部分，熟能生巧，可减少错误的机会，并提高办事效率。
2）一方面是分工合作，另一方面则是内部牵制，除非全体人员沆脏一气，否则勾串不易。
Q为什么采购工作必须拟订策略？
策略之拟订，是基于外在环境分析及企业自我评估的结果，另外从采购力量与供应力量的抗衡，自可找出机会点或弱点，因此能够发展对付供应商的策略，而其也将成为采购人员执行工作的行动方针。
Q哪些物料值得拟订采购策略？
对企业产销活动及成本发生重大影响的物料，须拟订采购策略。
例如1）高附加值的。
2）因为外部条件变化，例如战争、运输困难、汇率重大变动等，导致短缺性的物资。
3）自然因素用完后无法再制的物资，例如银、铅、汞等。
Q当买方占优势时，应采购何种采购策略？
通常会采购压制策略。
1）将采购数量分散给几个供应商。
2）适当施加压力迫使卖方降低。
3）应以采购现货为宜。
4）除了与现有的供应商交易外，对于有意来往的新供应商也应保持联系。
5）要求供应商提高送货次数，协助仓储单位降低存货。
6）不必自行设厂制造。
7）应加以研究采用替代品的可行性。
8）迫使供应商透过工程的方法降低购入成本。
9）请卖方承担物品运送或储存的责任。
Q当卖方占优势时，应采取何种采购策略？
采取灵活多变策略。
1）所需数量需向一家厂商采购。
2）不主动与供应商洽谈价格。
3）设法与供应商签订长期合约。
4）积极寻求新的供应商。
5）应保有安全存量。
6）买方应设法做到“自给自足”。
7）应积极寻求替代品。
8）着手工程研究来获取较低的采购成本。
9）自行前往供应商处提货。
Q当买卖双方势均力敌时，应采取何种采购策略？
采取平衡策略。
其行动方针如下1）交货正常则应保持现况；若有厂商发生延迟交货或数量不足，则在寻求其他厂商承诺后，才谨慎转移数量。
2）买方可寻机会要求卖方降价。
3）买方可以兼取现货及合约采购。
4）择优选用新的供应商，替代比较不利的来源。
5）应保持相当存货以为缓冲。
6）若买卖双方配合尚好，则无需设厂制造；但若双方关系日渐恶化，应考虑自行开发来源的必要。
7）引介替代品造成优势。
8）由于价格工程投入不菲，因此价值工程必须因势制宜。
9）视其买方是否较卖方谁有优势？
而要求卖方FOB还是C&F。
Q10.现用现购适用于哪些状况？
1）按订货生产的企业。
2）供应来源畅旺不断。
3）价格看跌的物品。
4）易腐蚀的物品。
5）财力不足的企业。
Q1预购备用适用于哪些状况？
1）生产稳定的企业。
2）存量管制的物品。
3）耐久性物品且储存空间小者。
4）固定购入成本。
Q1什么是投机采购？
适用于哪些状况？
所谓“投机采购”即采购数量为正常使用量或采购量的许多倍。
通常适用于下列三种状况1）物品价格的看涨。
2）预期来源的短缺。
3）财力雄厚的企业。
Q1什么是长期合约采购？
有何优缺点？
所谓“长期合约采购”即由买方承诺在某一段时间内，向卖方采购一定数量的物品，并签立合约以为双方信守。
其优点1）期约交货，来源稳定。
2）量值巨大，交易条件较佳。
3）法律保障，各蒙其利。
其缺点1）价格协商不易，合约形同虚设。
2）合约数量固定，难以配合市场调。
3）依赖成性，采购功能降低。
Q1什么是多家供应？
有何优缺点？
所谓“多家供应”即分散来源，将采购数量分配给数个不同的供应商。
其优点1）卖方竞争，使卖方产生危机意识。
2）来源分散，不虞中断。
3）市场情报较多，有利于掌握趋势。
4）较易获取产品专业知识。
其缺点1）分散采购，损失数量折扣。
2）买卖双方缺乏依存关系。
3）增加交货管理的负担。
Q1多家供应适用于哪些状况？
多家供应较适合下列状况1）主要原料或物品的需用数量庞大。
2）卖方无法独力供应。
3）规格标准化的物品。
Q1什么是独家供应？
适用于哪些状况？
所谓独家供应是指仅向一个供应商采购。
适用于以下状况1）买卖双方利害与共。
2）来源管制或独占市场。
3）精密复杂试制品。
4）产品生命周期短，及经常需要变更设计。
5）产品需具有独特性。
Q1什么是联合采购？
有何优缺点？
所谓的联合采购是指汇集同业或关系企业的需求量，向供应商订购。
联合采购优点1）统筹供需，建立产销秩序。
2）价格优惠。
3）促进同业合作，达成经济外交。
联合采购缺点1）采购作业手续复杂，主办单位必须煞费周章。
2）采购时机与条件未必能配合个别需求。
3）造成联合垄断。
Q1联合采购适用于哪些状况？
会遭遇哪些问题？
联合采购适用于1）进口管制下发生的紧急采购。
2）卖方市场，买主势单力薄。
联合采购面临下列问题1）数量分配不均。
2）报价方式混乱。
3）付款能力不一。
4）提货工作缓慢。
Q1如何寻找供应商？
寻找供应商广开来源，不管是自行征求或经由报转介绍，必须主动积极，另外供应商的寻求不应局限于本地或本国，也应该利用外地或国外的供应来源。
寻找供应商由下列各种途径来进行1）利用现有的资料。
从建立合格厂商的档案或名册中甄选。
2）公开招标。
3）透过同业介绍。
3）新闻专业刊物。
4）公会或采购专业顾问公司。
4）参加产品展示会。
Q20.是否只由采购人员来担负评选供应商的责任？
宜由采购、工程、品管及生管人员等组成评选供应商小组，收集思广义之效。
Q2评选厂商有哪些客观标准？
评选厂商的客观标准包括一般经营状况、制造、技术、财务状况、品管能力及管理制度。
Q2为什么合格厂商尚须加以分类、分级？
合格厂商的分类是按各厂的专业功能予以归类；分级是将各类的合格厂商按其能力划分等级。
分类的目的为避免厂商包办各种采购案件，预防外行人做内行事；分级的目的是防止厂商大小通吃，配合采购的需求，选择适当的厂商。
Q2询价的对象是否愈多愈好？
原则上来说，询价的对象应该是愈多愈好，因为报价的厂商愈多，就可精挑细选和让供方竞争激烈，降低成本。
Q2为什么供应商必须提供成本分析表？
由于买方预估的底价或预算有时并不十分可靠，若能借重供应商的成本分析（CostAnalysis），或许可以事半功倍。
Q2成本分析若由卖方提供，对议价有何不便？
成本分析使用的报表通常有两种方式1）由各报价厂商自行提供。
2）由采购单位事先编订制式报价单或成本分析表，提供给所有供应商统一填报。
若采用第一种个别提报的方式，会因各厂商之间报价的内容或成本分析的项目很难获得一致，而增加采购人员将来议价、比价工作的困难，甚至有些供应商可能会避重就轻，因陋就简，这种草率的成本分析表所能提供的效益就相当有限。
反之，采购用第二种制式的成本分析表，则因报价内容与项目已经采购单位予以事先规划，各厂商报价基础完全一致，不会发生参差不齐的现象，使比价工作事半功倍。
Q2为什么需要进行价格分析？
价格分析可相互比较供应商的报价内容，达到公平竞争之目的。
进行价格分析将可获得下列效益1）事先发现报价内容有无错误，避免造成将来交货的纷争，且确保供应商所附带的任何条件，均为买方可以接受者。
2）将不同的报价基础加以统一，以利将来的议价、比价工作。
3）培养采购人员的成本分析能力，也可避免按照“总价”来谈判的缺失。
Q2议价应从报价较高或较低的厂商开始？
经过报价分析与审查，将3~7个厂商的报价按高低次序排列（比价），先找比价结果排行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价。
经过这两次议价，“底价”就可能浮现出来。
若此底价比报价最低者还低，表示第三、第二低者承做的意愿相当高，则可再找当初报价最低者来议价，以前述第三、第二低者降价后的底价，要求最低者降至底价以下来承做，若当初报价最低者不愿降价，则可交予第二或第三低者按议价后的最低价格成交。
Q2采购人员如何善用上级主管的议价能力？
供应商降价的意愿与幅度，常因议价对象不同而有差异，如果采购人员对议价的结果不满意，应要求上级主管、采购经理、甚至总经理出马，邀约卖方的的业务经理或更高层直接对话，因为高阶主管不但议价技巧熟稔，谈判能力较高，且社会关系良好、地位较高，比较容易赢得对方的信任与友谊，往往只要招呼一声，就可获得令人相当满意的议价效果。
Q2对于组合式的产品，应采取何种议价技巧？
应以“化整为零”的议价技巧1）请能供应完整产品的厂商提供报价单，但是报价单中必须将各项组件分开报价。
2）依各供应商的报价单，找出总价最低者，订为将来成交价格的上限。
3）另请其它专业厂商（不能提供完整产品者）就单项组件提出报价。
4）从所有厂商的报价单中，包括提供完整产品及单项组件者，将各单项组件的最低价挑选出来。
5）将前述各单项组件的最低价格加起来，得到的总和订为将来成交价格的下限。
6）依据第二项的上限，及第五项的下限，将来的成交价格介于上、下限之间。
不过，下限只是各单项组件价格的总和，须加计组合费用、测试费用等，所以最低的总值应略高于下限。
Q30.为什么买方不宜过度压迫卖方降低价格？
1）造成众多劣质厂商当买方强迫卖方接受不合理的价格时，有些厂商可能会愤而离去，留存的厂商恐怕已无优秀，徒然造成交货、品质方面的困扰，就买方而言说不定得不偿失。
2）造成报复可能当市场状况好转时，原来委曲求全的厂商，必定会连本来利通通要回来，造成买方成本暴涨。
Q3为什么买方不可轻易表露购买意愿？
买方应采取“欲擒故纵”的议价技巧，不要明显表露非买不可的语态，否则将使买方落居劣势，买方还可采取“若即若离”的姿态，若能判断卖方有强烈的出售意愿，再要求更低的价格，并作出不答应即行放弃，或另行寻求其他来源的表示。
若卖方虽想出售，但利润太低而要求买方酌情加价。
此时，买方的需求若相当急迫，应可略加价格迅速成交；若买方并非迫切需求，则可表明绝不加价的意思，卖方极可能同意买方的降价要求。
Q3对供应商的报价不敢贸然议价时应如何处理？
请供应商公开成本资料，然后加上合理的利润来计算价格。
就成本而言，须将成本逐项查对，最主要是把供应商可能灌水的项目加以剔除或削减；就利润而言，由于各行各业的情形不尽相同，因此很难有一定的标准，另外还得看交易金额大小而定，供应商利润通常会随交易金额的扩大而降低。
Q3为什么供应商经常不能如期交货？
1）超过产能或制造能力不足。
2）转包不善。
3）缺乏责任感。
4）制造过程或品质不良。
5）材料欠缺。
6）报价错误或价格太低。
Q3造成交货延迟的原因有哪些是买方的责任？
1）购运时间不足。
2）规格临时变更。
3）生产计划不正确。
4）紧急订购。
5）选错订购对象。
6）催货不积极。
7）未能及时供应材料或模具。
8）技术指导不周。
9）遇有低价订购。
Q3如何才能确保供应商如期交货？
1）制订合理的购运时间。
2）销售、生产及采购单位加强联系。
3）期中稽催，驻厂查验。
4）准备替代来源。
5）加重违约罚则。
Q3如何做好验收工作？
一、点收数量。
二、检验品质1）确认供应商
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