提升工作绩效的途径.docx
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提升工作绩效的途径
工作绩效提升之途径
课目:
管理与生活
授课教授:
黄贺教授
指导教授:
陈得发教授
报告日期:
91/06/23
组别:
企三丙第四组
组员:
薛智文9041705
程英珠9041716
李建动9041727
陈银观9041738
黄辉煌9041748
1.教授授课纲要
2.本组报告的范围---(分为激励.能力.机会三大主轴)
3.激励
3-1本组的激励理论整合模型
3-2重要的激励理论:
3-2-1期望理论
3-2-2三需求论
3-2-3目标理论
3-2-4归因理论
3-2-5增强理论
3-2-6公平理论
3-2-7双因子理论
3-2-8需求理论
4.能力
4-1技术能力
4-1-1专业技能
4-1-2工作EQ
4-1-3基本工作
4-1-4运用科技工具
4-1-5说话的艺术
4-1-6外语能力
4-2人际能力
4-2-1沟通能力
4-2-2谈判能力
4-2-3激励能力
4-2-4团队能力
4-3观念能力
4-3-1时间观念
4-3-2作观念
4-3-3终身学习观念
4-3-4自我调适观念
4-4管理能力
4-4-1目标管理
4-4-2绩效管理
4-4-3危机管理
4-4-4知识管理
4-4-5人力资源管理
5.机会
6.结论
壹、教授授课纲要
三月二十六日由 黄贺教授主讲:
「工作绩效提升之途径」,教授以幽默诙谐的方式来进行解说;针对决定工作绩效之因素,以下述公式表示之:
绩效=F(M,A,O)
Motivation激励
Ability能力
Opportunity机会
以上是影响绩效的重要因素,三者都存在时,才能够有好的绩效表现,欠缺任何一项都会造成遗憾。
例如:
前经济部长宗才怡,有激励(Motivation)和机会(Opportunity),但是缺乏能力(Ability),上任没多久后终于下台。
亲民党主席宋楚瑜,则有激励(Motivation)和能力(Ability),但是缺乏机会(Opportunity),迄今仍在为总统之路继续奋斗。
而大学教授,亦是有激励(Motivation)和能力(Ability),只缺乏机会(Opportunity),顾仍在校钻研学问。
又因所有因素当中,以激励最为重要,因为激励是动能,所以教授则 Focus在最重要『激励理论』的部份,教授在课堂上有提到的理论分别为:
「马斯洛的需求层级理论」、「目标设定理论」、「亚当斯的公平理论」、「期望理论」、「增强理论」。
课堂最后又利用两份性向测试,加深我们的印象,确实是互动性佳且精彩的一堂课程。
贰、本组报告的范围---(分为激励.能力.机会三大主轴)
本组经过多次的讨论,最后将重点放在如何提升「人」的工作绩效为核心,分成『激励』、『能力』、『机会』三个部份来研讨。
而『激励』理论以黄教授课堂的讲解内容为中心,其余的『能力』、『机会』则纯粹是本组经寻找许多参考书籍,及参酌本组的心得加以整理完成。
相关名词的定义如下
Ø何谓激励刺激员工,引导其产生某些行为,以至目标之达成。
Ø何谓能力能够执行工作的技能。
Ø何谓机会关键性的时间点。
参、激励
3-1本组的激励理论整合模型
首先针对激励理论,本组画出了一个激励的整合模型,如下图:
依上图,一个人的行为,取决于可能获得之奖酬价值,以及刺激该行为的动机为其诱因。
行为之后,确因本身个人的能力及对任务的了解之不同,而有不同的绩效产生。
然而绩效所带来的报酬,如内在报酬、外在报酬、彼此之间的报酬是否公平等,若这些条件都得到了满足之后,将会刺激下一个行为动机。
而行为、绩效、满足之间,则必须加入各种激励的方法,使员工的绩效能被有效的提升,以下将是针对各理论进行说明,将会有助于大家更明了以上的模型。
3-2重要的激励理论
3-2-1期望理论
维克多‧伏隆(VictorVroom)的期望里论,是目前对于激励作用最详尽的解释。
期望理论认为,个人采取某种行为顷向,取决于两因素
(1)采取某种行为之后,达成该任务的机率。
(2)达成任务所获得的价值,是否具有吸引力。
因此,理论中包括三项变量或关系:
✧努力(Effort)-绩效(Performance)关联性:
个体认为付出一定的努力之后,能达到绩效的机率。
✧绩效(Performance)-报酬(Outcome)关联性:
个体对于绩效达到水准时会获得预期结果的相信程度。
✧报酬的吸引力(Value):
组织所提供的报酬需与员工想要的一致。
期望理论不认为有一种普遍原则足以解释每个人的激励作用。
只有对上述三者Expectancy、Instrumentality、Valence都高的人,动机就会很强。
以下式表示:
Outcome=Σ(E期望值*V价值)
3-2-2三需求论
麦克里南(D.McClelland)之三需求理论,假设工作情境下有三个主要需求或动机:
(1)成就感需求:
追求卓越、达成标准、获取成功之趋力。
(自我实现)
(2)权力需求:
欲他人依其意愿行事之需求。
(尊严)
(3)归属需求:
对友善及密切的人际关系之需求。
(社会)
此理论对激励的涵义有四:
(1)具成就感需求者喜欢工作环境是具有个人责任、回馈与适量风险。
当此三特性存在时,高成就需求者会受到极大之激励。
(2)具高成就需求者并不一定成为好的管理者,尤其在大规模组织里,好的管理者亦不一定要有高成就要求。
(3)一个优秀的管理者通常具高度权力需求及低度的归属需求。
若工作需要一个高成就需求者,管理者可挑选具此特性的人或经由训练去发展他的成就动机,因为成就需求是可藉训练而激发的。
3-2-3目标理论
洛克(Locke)的目标设定理论的研究显示,一特定且具挑战性的工作目标是激励的主要力量。
目标设定理论是适用于接受且承诺此目标的人,且接受越困难之目标必导致越佳之绩效,综合而言,目标设定应考虑以下四件要素:
(1)目标的接受:
目标必须为员工所接受。
(2)特定性:
目标必须尽可能的特定化、明确化及可衡量化,以使员工可以清楚知道什么情况称作目标已达到。
(3)富挑战性:
当员工有一个具挑战性的目标时,他的工作会比仅具有普遍目标时更加卖力。
(4)回馈:
有了回馈员工随时可以知道,工作方向是否正确,进度是否落后,可适时采取必要的矫正行动。
3-2-4归因理论
这一类的激励理论关心的是绩效表现如何认定的问题,就是俗话所说的【找理由】。
人们对自己的工作表现通常会有如下四种归因可能:
(1)努力:
表现好是因为个人努力的结果;表现不好是因为努力不够。
(2)能力:
表现好是因为个人能力胜任;表现不好是因为能力不足。
(3)任务困难度:
表现好是因为任务简单;表现不好是因为任务难度太高。
(4)运气:
表现好是基于运气好;表现不好是基于运气太差。
了解员工的归因方式,对于如何激励他们具有相当重要的涵义。
当然员工自我的归因方式不一定正确,因此导正他们对工作表现的归因方式,对管理者而言也是一项非常重要的工作。
3-2-5增强理论
增强理论乃是在探讨一个人被激励的行为如何可以长久的维持下去,而这种可以强化或改变个人行为的增强方式大致可由【令人愉快还是令人愉快】、【给予或是除去】等两构面,共分成四种情况:
◆正增强:
在某件行为后给予一令人愉悦的结果。
◆负增强:
在某行为后除去了些令人不快的情境。
譬如,狱中犯人在行为表现良好时,除去一些对他的行为限制即是。
◆惩罚:
在某件行为后给予一令人不快的结果。
◆消除:
在某行为后除去了些令他愉快的情境。
譬如,对于以前的一种满意行为反应不予积极增强,因而减少该行为或反应的出现。
增强理论又称作LearningTheory,认为行为的后果才是影响行为的主因;人们采取了某种行为或反应之后,若立即有可喜的结果出现,则此一结果就变成控制行为的增强物。
3-2-6公平理论
公平理论为亚当斯(J.S.Adams)所提出,该理论所讨论的重心在报酬本身,而视报酬的公平与否是行为的重要激励因子。
其可包括投入(input)、成果(outcome)、比较人或参考人(comparisonpersonorreferentperson),以及公平和不公平(equityinequity)等概念。
若员工在比较后,感觉到公平或尚公平,则仍受到激励;否则很难有激励的效果。
认知比较的结果*
员工的评价
成果A 成果B
———<———
投入A 投入B
不公平(报酬不足)
成果A 成果B
———=———
投入A 投入B
公平
成果A 成果B
———>———
投入A 投入B
不公平(报酬过高)
*A代表员工,B代表相关的其它人或参考标的
如上表,一般而言员工不但会衡量自己投入与成果,且会和别人作比较。
他是否获得激励,不仅是依他对投入和报偿关系的评量,且会将此种关系和他人比较。
纵使他觉得本身报偿很高,但如与他人比较后,发现所得报偿不如他人时,仍可能降低其工作动机。
因此,公平理论在激励过程中仍扮演着某种角色。
3-2-7双因子理论
另一种激励的内容理论,乃是荷兹伯格的双因子论,它分为两大因素,其一为保健因素(maintenancefactors),另一为激励因素(motivationalfactors),如下表所示。
因素
涵义
细分出的需求
保健因素
(外在因子)
(1)维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素。
(2)这些因素之所以具有激励作用,乃是若它们不存在,则可能引发不满。
(3)这些因素基本上都是以工作为中心,是属于较低层级的需求。
●公司政策与行政
●技术监督
●个人关系
●薪资待遇
●工作地位
●工作情境
激励因素
(内在因子)
(1)激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素。
(2)这些因素对工作的满足具有积极性的效果,故又称之为满足因素(Satisfiers)。
(3)这些因素在需求层级论中,是属于高层级的需求,基本上是以人员为中心的。
●成就
●承认
●升迁
●赏识
●工作本身
●个人发展可能性
●责任
惟激励因素与保健因素有时是难以划分的,如职位安全对白领人员属于保健因素,但却被蓝领工人视为激励因素。
且一般人多把满足的原因归于自己的成就;而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍,而不归于自己的缺陷。
3-2-8需求理论
马斯洛(Maslow)提出需求层次理论,将人类需求划分为五种需求的层级,如下表所示。
基本类型(由低→高)
涵义
细分的需求
生理需求
(Physiologicalneeds)
人类身体上的基本需要
饥、渴、蔽体
安全需求
(Safetyneeds)
身体与心理的安全
免于恐惧、伤害、损失、而能得到保障
社会需求
(Socialneeds)
发挥群性的本能
归属感、认同感、友谊、情谊
尊重需求
(Esteemneeds)
寻求自尊,并尊重他人
自我肯定、自我尊重、受景仰、受尊敬
自我实现需求
(self-actualizationneeds)
求取不断发展,重视自我满足,表现自我成就,发挥潜能
显现才能、成就感、自我表现感。
所谓需求层级,是指人类的需求都有层级之分,当基本的需求得到了满足后,人们会逐级而上追求更高的需求。
由于此种需求是具有动机性的,只有未满足的需求,才会影响到行为;而已满足的需求,则不会成为激励因素。
且只有一种需求被满足了,另一种更高的需求才会出现,并需要去满足。
另一种激励的内容理论,乃是荷兹伯格的双因子论(twofactorstheory),它分为两大因素,其一为保健因素,另一为激励因素,如下表所示。
因素
涵义
细分出的需求
保健因素
维持员工工作动机于最低标准和合理工作水准的因素
●公司政策与行政
●技术监督
●个人关系
●薪资待遇
●工作地位
●工作情境
激励因素
激发员工工作动机于最高标准和提升高度工作绩效的因素
●成就
●承认
●升迁
●赏识
●工作本身
●个人发展可能性
●责任
(1)保健因素
所谓保健因素(maintenancefactors),是指某些因素在工作中未出现时,会造成员工的不满;但它们的出现也不会引发强烈的工作动机。
亦即保健因素只能维持合理的工作水准,维系工作动机于最低标准而已。
然而,这些因素之所以具有激励作用,乃是若它们不存在,则可能引发不满。
其效果恰如生理卫生之于人体健康的作用一样,故又称为健康因素或卫生因素(hygienicfactors)。
荷氏列举的保健因素,有公司的政策与行政、技术监督、个人关系、薪资、工作安全、个人生活、工作情境和地位等是。
这些因素基本上都是以工作为中心,是属于较低层级的需求。
(2)激励因素
所谓激励因素(motivationalfactors),是指某些因素会引发高度的工作动机和满足感;但如果这些因素不存在,也不能证明会引发高度的不满。
由于这些因素对工作的满足具有积极性的效果,故又称之为满足因素(satisfiers)。
这些因素包括成就、承认、升迁、赏识、工作本身、个人发展的可能性以及责任等均属之。
这些因素在需求层级论中,是属于高层级的需求,基本上是以人员为中心的。
激励因素与保健因素之间的差异,乃类似于心理学家所谓的内在与外在激励。
内在的激励来自于工作本身与自己的成就感,且在执行工作时发生,而工作本身即具有报酬性;外在激励乃为一种外在报酬,其发生于工作后或离开工作场所后,其很少提供作为满足感,如薪资报酬即为一种外在激励。
惟激励因素与保健因素有时是难以划分的,如职位安全对白领人员属于保健因素,但却被蓝领工人视为激励因素。
且一般人多把满足的原因归于自己的成就;而把不满的原因归于公司政策或主管的阻碍,而不归于自己的缺陷。
肆、能力
4-1技术能力:
所谓技术能力是指完成一项特定工作的能力,例如分析财务报表、设计行销问卷、运用个人计算机,以及对生产技术的掌握等等。
,拥有良好的技术能力可以令工作者对份内的信息掌握更为深入。
以下介绍几点供参考
4-1-1.专业技能:
例如在银行上班的同仁最基本的动作数钱及用肉眼即可辨别真伪钞。
4-1-2.基本工作:
如做好档案管理、电话管理、会议管理。
4-1-3.说话的艺术:
掌握重话轻说、狠话柔说、明褒案贬、多用赞美等重点即可.
4-1-4.外语能力:
根据统计,全球大约有有四分之一的人口正说着程度不等的英语.目前己有70多个国将英语列为官方语言,比如:
有请外籍佣人的家庭家很普遍,身为行销人员这时如不会英语,连佣人这关都无法通过.
4-1-5.工作EQ:
A.如何对人不生气:
处理事情时先处理心情,当有所争执时先离开现场缓和一下心情。
B.如何对事不客气:
『骂和尚,不如直接骂秃驴』对事不对人,先把问题书面化,举出证据才能支持言论。
C.如何对服务不小气:
当作服务是一种成长的机会,把工作上额外的工作当作是学习,俗说:
吃人头路学自己的功夫。
4-1-6.运用科技工具:
A.PC.NOTEBOOK:
外务人员出门好比带着公司数据库出去,若客户需要可马上做简报。
B.因特网:
e-mail取代postman,比如透过网络:
公文不需要再旅行、从order到生产到交货可更快速。
C..P.D.A个人数字助理:
餐厅点菜时厨房柜台同步。
不怕单据或上菜时有疏漏,结帐也快。
D.数字摄影机:
媒体工作者
E.视讯会议:
采现场直播方式,没有地域限制,可减少交通时间和金钱。
4-2人际能力:
人际能力是指在组织中与他人进行良好互动以完成任务之能力,而能力则包括沟通能力、激励部属的能力、体察上司心意与了解部属需求的能力,甚至包括洞悉与运用组织中权力结构的能力。
以下也介绍几点:
4-2-1.沟通能力:
A.同理心:
将心比心,感受别人的立场,体谅别人的因难。
B.主动趋前:
做别人的『贵人』,在工作中多一个朋友就少一个敌人,主动去建立好的人际关系,必能让我们有贵人相助,。
C.Iamok,you’reok!
:
肯定自己也肯定别人;在与人说话的过程中,要不断的给予支持和赞赏,这样沟通才会得到『双赢』的结果
D.比手划脚:
语言是沟通的工具,若是语言不通的时候,就得靠『肢体语言』的帮助。
E.S.Q:
微笑智商,[微笑]使人俊美、宁静、松弛,一个浅浅的笑容,背后代表的是这个人平安、谦让、温和的心情!
;当你微笑时全世界的人都跟着笑,俗话说:
伸手不打笑脸人;遇到不如意之事更可一笑置之,[微笑]实在是人际沟通的催化剂!
F.宽广的心胸:
不为小事抓狂,不斤斤计较,不记恨。
4-2-2.激励能力:
此处指的是自我的激励,『目标明确,可以达成』,如完成某项工作时犒赏自己一下,如听一场音乐会。
4-2-3.谈判能力:
以一公司旅游有两部门有不同意见,分别是想去海边及山上而僵持不下,来作例子介绍,做谈判能力的解释:
A.增加资源法:
把饼做大,如果假期天数能增加,一半时间去山上,一半的时间去海边,就可解决。
B.交集法:
想去海边的人是因为想吃海鲜、玩水;想去山上的人是因为想吃山产、作森林浴,如果找个有交集的地方既可玩水、吃山产、鲜鱼、作森林浴的地方,即可达成协议。
C.交换条件法:
比如想去山上的人想去住小木屋,想去海边的想住五星级饭店,如果去山上的人用地点来交换住宿,结果是去山上但是听另一方的住五星级饭店
D.挂勾法:
去山上的人为了达到目地,以公司欲购买共同使用计算机该如何付费问题提出来,由去山上的部门付费,让原本不相关的问题以挂勾法达成协议。
E.减少对方让步所付的成本:
如果结果是海边的获胜话,且了解到去山上的人是因为去山上花费较少,就由原本想住五星级饭店改住三星级,以减少让步的一方需付出的成本降低
4-2-4.团队能力:
A.遵守团队决定:
相信团对所做出的决议有其优点及必要性。
也许你并不是完全满意每一次的团队决议,甚至有时还可能觉得自身的权益受损,但是优质的团队人深知,并不是每一次都能找到完美的解决方案。
而若要发挥团队力量,一旦作成决议后,就该抛弃个人的主观想法,接受并且去确实遵守团队的共识。
B.表达合作意愿:
合作,是团队运作的基础,有着高度与人合作的诚意,即使有些时后,自己一个人做事似乎远比跟大伙儿一起做来得有效率,但为了团体长远的利益,你仍会极乐意地跟大家分享专业知识,并耐心询问每个人是否有其它的看法。
C.重视其它成员:
一个绩效良好的团队人之所以能够受到大家的喜欢,是因为他能拥有良好的同理心,他了解并重视每一个人的想法及感受。
在讨论中提出自己的建议后,主动问问大家:
「我这个想法是否会对任何人造成不便?
」或是:
「不晓得我这个建议如何能放进你原先的构想中?
」
D.建设性的批评:
在团体中一不小心,就很可能会因为相互的批评而扼杀了好不容易建立起来的革命情感。
所以在提出不同意见时,应当发挥超高的EQ技巧,给予对方建设性的批评,实际上的做法则是要批评对方的作法,而不是对方本身,也就是所谓的「对事不对人」。
E.主动承担责任:
有问题,大家坐下来讨论该如何处理,一旦有了结论,优质的团队人就会衡量状况,主动承担责任:
「有道理,我们的确该检讨客服的流程,如果大家同意的话,我很乐意先拟个修正方案,然后在下星期开会时提出来作为讨论的参考如何?
」这么做,就是团对队精神淋漓尽致的呈现。
4-3观念能力
4-3-1.时间观念:
A.想到就做:
做比想重要,想来想去,也许想得太多最后什么都没有了!
好事快办,但绝不草率。
B.今日事今日毕:
明日事今日作好准备,永远跑在时间前面,主动地掌握时间。
C.标准化:
凡事建立一套流程规范,让每个人照着去做,用标准化来管理员工的时间。
D.创造效率:
做自己该做的事,能交给别人做的事,自己不做;别人应该做的事自己不做,更要减少无谓的应酬。
E.化被动为主动:
分门别类处理芝麻小事;随意处理琐事只会事倍功半。
F.设定优先级80/20规则:
将目标依重要性排列,分轻重缓急去做。
G.完整的信息库:
累积与应用自己的信息库,也能省时省事,提高效率。
4-3-2.工作观念
A.人是企业最大的资产:
要做公司的良性资产,绝对不要做公司的负债,成为公司的负担。
B.凡是不推托,勇于挑战:
能扛责任者才能托付重任
C.积极接近成功人物:
学习别人成功的窍门,减少摸索时间,千万别排斥或忌妒比自己有成就的同事或朋友。
D.懂得心存感谢:
凡事没有理所当然,随时随地懂得心存感谢。
E.宁可白做也不要不做:
白做可以获得宝贵经验,不做则一无所有。
3.终身学习观念:
知识浩瀚无涯,瞬息万变,活到老学到老,经常充电,不会漏气
4.自我调适观念调解压力,恢复疲劳—注重休闲生活;培养工作以外的兴趣.可以舒解工作压力.
4-4管理能力
4-4-1.目标管理
A.什么是目标管理?
奇美实业许文龙,经常自嘲自己的个性比较懒,一个星期要钓五天鱼,不喜欢到公司来,别人做的事也不喜欢多管.只要看结果就好,这就是所谓的[目标管理]
任何计划之订定,首先必需策定其目标,因为目标是一个企业的基本策略。
著名管理大师杜拉克(PerterF.Drucker)曾对目标作如下之解释:
目标如果仅是一个良好的意图,是毫无价值的,目标一定要能将其转换成工作,而且工作本身必须是明确的,又它能够达到明白、不含糊、可以衡量的结果,并应确立一个截止的时间及对于责任的明确指派;目标必须从慎重考虑「我们的企业现在是什么,将来是什么,及应该是什么」中衍生出来,目标不是抽象的概念而是企业履行使命所作的行动承诺,同时也是评量其营运绩效的标准;目标常以期待为基础,不是命令而是承诺,是动员企业的资源和能力来创造将来的策略方针,所以它不该有束缚,否则就会造成危害。
B.目标是什么?
在了解目标管理前,先要对目标(Objective)有正确认识。
目标可以说是个人、团体或组织希望达到之结果,而此一结果在未达到或实现前即是「目标」。
C.目标管理基本步骤:
了解到「目标」的特性之后,目标究竟要如何管理呢?
依据PeterDrucker的看法,目标管理包含四大要件:
一、明确目标(goalspecificity) 进行目标管理前,请企业先将欲达成之目标确认请楚,并明确厘订。
二、参与决定(participativedecisionmaking) 不同于传统之目标设定,由上而下一条鞭式分配或强制规定,MBO之设定目标,乃是由主管和部属共同研讨决定。
三、明确完成期限(anexplicittimeperiod) 当目标厘订之后,对于每一项目标之达成,均需要有明确期限,而此期限亦是组织上下共同制定,双方皆具共识。
四、绩效评佑(performancefeedback) 当目标被交付执行之后,在达成后,应有人员负责评估此一目标之达成程度,是否按照预定期限、标准达成?
有无任何瑕疵、缺陷?
是否需做任何弥补措施?
简言之,目标管理之基本精神即为上述四项,而其实施之基本步骤为:
一、先制订组织整体之策略与目标 二、主要目标分配到各事业部和各部门
三、部门主管与其上司一致决定目标 四、各部门目标分配到部门各员 五、订定目标达成计划,并由上司、部属共同同意 六、执行计划 七、定期评估、回馈 八、奖酬
4-4-2.绩效管理
A.绩效管理的意涵:
简单的说,绩效管理(Performancemanagement)本身就是如何执行策略,达成组织目标的管理过程。
对于企业部门而言,由于经营目标单纯,顾客对象和