网络渠道的成就之道.docx
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网络渠道的成就之道
随着互联网的广泛应用，电子商务活动的推动，复合渠道模式有了新的发展。
许多企业已经把网上营销渠道也纳入复合渠道之中。
然而，网上营销渠道，是一把双刃剑。
它在带来众多利益的同时，也不可避免地招致新的问题。
其中最引人注目的，莫过于网络渠道同传统渠道商间的复合渠道冲突的问题。
佛罗斯特（Forrester）对50个消费品生产商进行了调查，结果表明，企业在实施网络营销战略时面对的最严重的问题就是复合渠道冲突问题。
2008年，网上销售商京东商城以低于传统渠道500多元的价格，出售了明基的一款投影机，直接导致双方的对抗。
除了复合渠道的冲突以外，传统顾客对在线购物方式的观望态度，也是网上营销渠道面临的一大难题。
许多传统顾客认为，在线购物存在很大的不确定性：
购买的产品是否能和所描述的一致？
产品若出现问题，应该如何处理？
没有了现实生活中的实物接触，消费者难免对这些看不见、摸不着的产品心存疑虑……这些都影响了他们的购买决策。
国外的相关研究还表明，风险感知是消费者在线购买的主要障碍。
这些事实表明了，复合渠道的协调和消费者风险感知的问题，是企业从事网上营销亟需解决的问题。
我们选取制造商主导的复合渠道，来讨论上述问题。
制造商的复合渠道，指的是制造商同时采用网上营销渠道和中间商渠道来进行产品销售；其中，制造商与中间商呈现“领导者–追随者”的关系。
许多学者在研究中发现，消费者的主观感知，对复合渠道设计的策略产生影响。
Rhee和Park指出，可以对消费者是否对价格敏感来分类，进而建立生产商与中间商相互作用的模型，提出复合渠道设计策略。
我们推断，消费者的风险感知作为一种重要的消费者主观感知，对于复合渠道的设计、协调、获利，有着重要的影响。
为了进行科学合理的分析，我们建立假设模型，并在模型中引入了营销努力的概念。
渠道商的营销努力，指的是渠道商在满足消费者需求的过程中，从事如广告宣传、收集发布产品信息、增加产品类别、提供售后服务等一系列营销性质的活动。
李宁公司建立网上营销渠道，并致力于收集消费者的相关信息，帮助顾客获取个性化的服务；中国移动开设“网上移动营业厅”，来实现对顾客在线服务等等，都是营销努力的表现。
营销努力的活动给企业带来更高的成本，也使渠道内的产品需求增大、企业的整体利润上升。
复合渠道内，营销努力的增加能刺激本渠道的产品需求，同时还对另一渠道上的该产品需求产生正面影响。
我们选取中间商渠道和网上营销渠道的单位物流成本、营销努力水平，制造商单位产品的批发、零售价格等因素，作为影响模型所考虑的因素。
通过模型分析顾客网上营销渠道购物的风险感知，我们可以得出如下两个结论。
首先，制造商在网上营销渠道的营销努力程度，会随着消费者网上购物风险感知程度的增强而降低；而中间商的营销努力程度，则会随着消费者网上购物风险感知程度的增强而增加。
绝大多数传统消费者对于网上购物还有抵触情绪，网上购物的风险始终是他们购买活动的心理障碍。
当网上购物的感知风险增大时，消费者对产品望而却步，继而转向传统的中间商渠道购买商品。
消费者的这些行为带来的最终结果，就是网上购物渠道的销售量减少，而中间商渠道的销售量维持甚至攀升。
此时，制造商根据复合渠道中不同渠道的销售量，重新调整营销活动的策略，对营销努力进行安排，于是减少了在网上营销渠道的努力程度，增强了对中间商营销努力的程度。
其次，制造商的利润和整个复合渠道的利润，会随着消费者网上购物风险感知程度的增强而减少，也会随着风险感知程度的降低而增加。
在网上营销渠道和中间商渠道同时发挥作用时，整个复合渠道所获取的收益最大；复合渠道的整体收益更和消费者的风险感知程度密切相关。
企业要尽可能地采取相关措施，来降低消费者网上购物风险感知程度。
我们再对协调复合渠道的策略进行研究。
仔细思考，我们会发现：
两种渠道在特征、功能、形式等方面存在着巨大的差异。
如网上营销渠道方便快捷，但整个购买操作的过程都要通过虚拟的网络完成，和渠道人员、实物产品没有直接的接触，更为追求新奇、敢于冒险的消费者所接受；而中间商渠道的销售活动过程耗时更多，但有涉及到和渠道人员的直接接触，可以直接观看、触摸产品，更受传统消费者的青睐。
越来越多的消费者已经混合使用两种渠道。
如果根据制造商根据各自的功能、特点，安排它们在消费者活动不同阶段的职能，是否会有利于协调复合渠道内部的冲突呢？
综上分析，我们提出A方案和B方案这两种协调方案。
A方案指制造商仅依赖网上营销渠道从事该产品的销售活动，实现与消费者的交易；中间商渠道则仅仅向消费者介绍产品功能，推销产品，提供售后服务，集中提供营销努力来创造需求。
中间商主要协助消费者从制造商的网上营销渠道进行购买，收益则从制造商的回扣中获得。
在这种方案下，中间商实际上充当制造商的营销机构。
例如，麦考林官方B2C商城主要作为交易平台，创造营收和利润，而线下实体店主要的功能并非创造利润，更多承载的是展示体验和服务功能。
而B方案则表示，制造商完全以中间商来完成与消费者之间的交易，网上营销渠道仅仅提供产品和中间商信息，协助消费者通过中间商购买。
此时，制造商的复合渠道策略是以传统渠道为主，以网上营销渠道为辅的渠道组合。
销售产品主要依靠传统渠道来实现，网上营销渠道主要目的是促进店铺渠道销售。
这种情况在现实中具有普遍性，比如麦当劳，服务行业往往不能在网络上完成交易和消费；很多奢侈品、高价值产品如汽车等，其网上渠道的主要意义在于网络推广，增加新客户，促进实体渠道的销售。
同样在模型的基础上，综合考虑各因素后，我们又可以得出另外两个结论：
当中间商渠道的单位物流成本小于网上营销渠道的单位物流成本时，A方案要优于复合渠道不协调的情况，并且还优于B方案，即A方案﹥不协调﹥B方案。
当网上营销渠道的单位物流成本小于中间商渠道的单位物流成本时，企业复合渠道B方案要优于复合渠道不协调的情况，并且还优于A方案，即B方案﹥不协调﹥A方案。
上述的几个结论，对于企业的复合渠道策略具有积极的指导意义。
通过结论我们知道，降低消费者网上购物的风险感知，是实施复合渠道策略的企业需要充分重视和认真解决的问题。
一方面，企业可以通过购买名牌、购买高价产品等一系列措施鼓励消费者，减少它们的感知风险；另一方面，企业也可以提供给消费者减少风险的各种方法，如安全支付、退款保证、更换商品、在线展示、网站声誉、同一网站的购买经验、货比三家、产品组成信息、建立聊天室等。
根据互联网资料显示：
2009年网络购物市场全年交易规模接近2500亿，达2483.5亿元，网络购物用户规模有望突破1亿。
而根据艾瑞咨询发布的"2009-2010年中国服装网络购物研究报告"，2009年，中国约有8000多万用户在网上购买衣服，交易规模超过300亿元。
服装已经超过图书、数码产品等成为网络的第一大类商品，交易额也跃居各类商品的首位。
正如资深网络专家黄志华所言，随着消费主体意识的转变和庞大的市场空间，传统行业进入电子商务将成为趋势。
李宁、奥康、报喜鸟、匹克、361度…均已开展的网络销售，推出网络商城并且取得可喜成绩。
一时间，电子商务扑面而来，大有"山雨欲来风满楼"之势。
不过，传统行业的电子商务，是创新还是跟风?
谁能在新的机遇下，分得更多的市场份额，谁能从容的笑到最后?
邵国云：
消费者为什么在网上购物?
企业为什么选择网上销售?
当消费者决定购买哪个商品，决定在哪个终端购买哪个商品，影响他作出决定因素的主要有三大类：
货币成本：
购买商品所需要的货币金额；
交易成本：
购买商品所耗费的时间、体力、精力，以及由购买参与度所决定的机会成本；
风险成本：
由决策不当所带来的损失。
可以这么说：
成本决定购买行为！
网络购物具备价格优势，这是显而易见的，但对于消费者而言，网络的最大吸引力，在于它大大降低了交易成本–以最便捷的方式，实现货比万家。
这才是网购的真正优势，淘宝为什么那么招女孩子喜欢?
不就是因为在它上面，可以找到任何你想找的商品么?
同样，阻碍更多人来尝试网络购物的门槛，同样来自于成本–风险成本。
实体购买，是先建立品质信任，再犹豫性价比，"这个价格到底划不划得来?
是不是等商场搞活动的时候再买?
"
而网络购买则恰恰相反，消费者先是被性价比打败–漂亮的图片、超便宜的价格，太划算了！
犹豫的却是信任，"图片这么漂亮，不会是假的吧?
买了以后会不会货不对板?
到时候退货会不会很麻烦?
"说得难听一点，网上购物搞得跟赌博一样。
所以，如果仍然死抱着价格大棒不放，而不是回归网购价值本源，黄金周将永远是实体的盛宴，网购的噩梦，一旦商场全场3折起，网店们，统统缴枪不杀！
企业为什么选择网上销售?
俗话说：
不上电子商务的企业，只有一个理由，上电子商务的企业，各有各的理由。
第一类理由：
经销商在卖。
经销商上淘宝摆摊，是许多企业最感头疼的事情：
低价搅乱市场，不容易抓现行没法处罚，其余经销商纷纷效仿又导致法不责众…最后，州官放火百姓熄灯–企业亲自开设淘宝旗舰店，或者独立官网以正视听，这个世界终于有点清净了。
第二类理由：
竞争对手在卖。
中国企业通常都有"近亲繁殖"的喜好，几个主要竞争品牌的老板，往往很有可能都系出同门，譬如蒙牛和伊利，譬如冯仑和潘石屹，最不济也都一起在中欧或者长江混过。
反映在人力资源流动上，比较显著的特点就是"体内循环"，"需要*年本行业经验"，这绝对是个硬指标。
这种近亲繁殖带来的恶果，就是全行业的集体无意识盲动。
你掺三聚氰胺，那我也掺；你上电子商务，那我自然也要上…
第三类理由：
消费者想买。
这一类企业特点显著：
品牌知名度高，终端数量有限，要么就是产品属于快速消费品，单价低频率高。
譬如优衣库，譬如SEPHORA，消费者有购买的欲望，但苦于就近没有零售终端，于是借助网络的覆盖能力，开门做全世界的生意，成了这些品牌的必然选择。
在美国，快时装之首的GAP，网购收入已占其销售额的相当比例；在中国，优衣库官网的销售额，也相当可观（大家可查询网上的小道数据），估计现在ZARA、H&M、C&A已经开始坐不住了。
如果说优衣库开网店，体现了"买不到"的便利性，那么宝洁，则体现了"懒得买"的便利性。
同样在淘宝开店，同样执行统一零售价，宝洁淘宝店，更容易被理解成为网络购买的未来趋势–懒人经济。
第四类理由：
企业自己想卖。
这一类企业最具主动攻击性，但内心也最纠结。
他们已经感受到了电子商务的强大爆发力，也非常渴望能以先行者的姿态，吃第一只螃蟹。
但他们始终摇摆不定的是，到底该以何种模式、何种姿态自投罗网?
是用现有品牌，还是启用新品牌?
是沿用现在的产品线，还是开发专销产品?
是借助当当卓越等商城，单纯开展网络渠道的分销，还是自建队伍自营网店?
再加上资本驱动下的电子商务行业，鲜有看到规模化项目赢利的案例，这又加重了这些企业的顾虑，是等等再看?
还是先上淘宝练练手?
或者干脆就豁出去，掳起袖管大干一场?
不要笑话这些，在畏惧和冲动之间踯躅的中国企业，他们构成了09年电商浪潮的最大部分。
不可否认，这些实体企业的电子商务项目，99.99%都会被自然淘汰，但正因为有它们的"试错"，实体企业的电商模式，离抽丝剥茧的那一日，已经不远了。
李铁：
渠道冲突是较成熟品牌的顾忌，传统企业大多被动接受电子商务
每一次新技术的革新,必将带来商业格局的改变,很多传统企业是传统渠道的利益既得者,其实是不大愿意看到网络渠道的兴起,开始甚至是排斥,但最近几年网销公司的闪电瓜分市场让他们感到,鞋服企业新一轮瓜分互联网渠道的趋势已经到来，一时间各种模式让很多企业眼花缭乱,,无所适从.
有人羡慕李宁模式对各小网商的整编,有人感叹新网络品牌VANCL模式的迅速崛起占有市场,有人开始淘宝开旗舰店试水网络销售,但大多传统企业没办法很好运用企业自身特点及优势,一家大公司一天的网络销售额还不如淘宝上的小掌柜！
这是为什么呢?
其实,要做网络渠道的第一步,不是去模仿谁的模式,而是分析自己的现状怎么在网络消费群体里占位,策略要先行,而不是盲目的跟风。
策略定好了,接下来就是执行,执行需要团队.需要一个能跟策略相匹配的分销平台,很多企业经过认真的研究和探讨,定下了网络营销的策略,但专业的网络统筹执行人才的缺乏,往往是在缓慢低效的执行过程中重创了坚持策略的信心,结果往往是半途而废.
团队可遇不可求,在团队选对了的条件下,才可以发力进行推广,推广也是很有讲究的,要根据自身的实力跟相关配合的各种资源的进度情况,来决定推广方式的深度和广度.
渠道冲突的问题其实只要很好分析自身企业特点和在行业中的位置,整合现有的电子商务技术和商业模式已经能很好的解决,比如网麦公司研发的金蚂蚁分销系统,是一个分销与传播结合,分销与分帐结合的整体网络分销系统,结合了在线分配定单及分帐系统,渠道冲突已不再是不可逾越.
开放视野,整合资源,不管线上线下都是我们不可或缺的属于自己的独特资源,一个系统可以改变整个网络渠道格局。
有舍才能得,给予才能获得，一个结点创造共同财富，一种合作做出共同市场。
实现资源整合，创造丰富海洋，
所有未被合作的机会都是海洋；
所有未被交换的资源也是海洋.
邵国云：
几种模式解析
1、李宁模式：
堵不如疏
实体企业第一害怕什么?
经销商私自降价，扰乱价格体系。
实体企业第二害怕什么?
窜货，扰乱渠道秩序。
实体企业第三害怕什么?
假货，扰乱市场信心。
真的很不幸，这三点淘宝都占全了。
淘宝，这个本应出现在未来契约社会的自由贸易平台，在一个缺乏自律、监督和强制惩罚机制的环境下，致富的渴望，足以对抗任何商业道德，而实体品牌，尤其是那些知名的实体品牌，肯定首受其害。
有经销商偷偷摸摸在卖的；
有号称代工厂尾单的；
还有的干脆挂羊头卖狗肉。
据说2008年初，李宁官网开张时，在网上叫卖着形形色色李宁产品的小店，有700家之多，实在是太疯狂了！
许多实体企业，在处理网络小店时，普遍采取了如下三步曲：
一查：
企业一开始特别兴奋，试图以对付实体售假的方式，查处网络小店，结果是狗咬刺猬无从下口。
一来网络太虚小店们太狡猾了，压根就抓不住现行；二来今天查了一家，明天又冒出来两家，查不胜查啊！
二封：
查是查不过来了，于是企业希望通过给淘宝施压，以实现封店的目的。
可淘宝根本就不屎企业这一壶，自由贸易是淘宝的基石，淘宝怎么可能让步?
三开：
百般无奈之下，与其让无良小店们挣钱，不如企业自己来挣，大部分企业这时都会选择开淘宝商城旗舰店，以正视听。
但事实上，想以商城店压制、甚至消灭C店，其效甚微。
主观臆断一下，李宁估计也走过这三步。
不过优秀的企业之所以优秀，是因为它永远会比普通企业多走一步。
李宁的第四步就走得非常棒：
它把整个网络，看成是一个庞大的流通体系，以经营实体渠道的方式，开始逐渐招安、整编这些小店们。
最终以授权经营、统一供货、统一定价，建立了一个庞大的网络分销体系。
线下一个分销体系、线上一个分销体系、产品区隔、品牌共享、互为补充、互不冲突，这就是李宁模式的精髓。
但李宁模式的价值，也仅限于此。
如果指望它的网络分销体系，能像优衣库那样，为品牌的主流销售创造贡献，那就显得有点空想社会主义了。
区域经销+百货店专柜+独立专营店，传统二级分销体系，确保了非常高的终端能见度，但带来的最大弊端，就是失控的促销活动。
企业有促销活动，商场有促销活动，经销商再私自搞点促销活动，于是价格就失去了公信力。
官网执行企业促销活动，家楼下的专卖店是经销商的活动，公司旁边的商场，搞得又是自己的一套，再加上这些知名品牌铺市密集，到达成本非常低。
货比三家的冲动，加上促销紊乱，使得官网上当季主流商品的销售，基本可忽略不计，绝大部分的产出，都依赖于渠道尾货和网络专供品的低价拉动。
这就是目前国内一部分百货品牌，在推行网络销售时的囧境，光鲜销售额背后，隐藏的是战略性的无奈。
尾货清仓，店里都可以清，何必劳网络大驾?
2、Lovo模式：
子母品牌，区隔线上线下
网络是渠道还是市场?
在大部分企业眼里，网络被定为成一种渠道。
没错啊，在店里买、在网上买，店是渠道，网自然也是渠道。
优衣库把网络看成是一个大终端，所以它只开了一个官网；李宁把网络看成是一个大渠道，所以它整编了无数网店。
但网络又不仅仅是渠道，它已经开始呈现出，虚拟化生活的趋势，人们可以借助于网络，完成几乎所有的生活需求，目前甚至还出现了一类网站，叫"虚拟旅游"，居然还能拍照留念到此一游。
于是，有一小部分企业开始在思考，网络或许应该算是市场，一个具有特殊需求的市场。
需求的特殊性，必然要求供应的特殊性，而当这些为了网络定制的产品，和原有的线下产品，产生了不可协同的冲突时，为了避免形成市场冲击，推行子母品牌战略，相互区隔相互保护，就显得水到渠成了。
譬如家用纺织品行业，25-32岁的小白领，这一最集中的网购人群，是目前第一品牌集团最垂涎，但也是渗透率普遍不高的群体。
如何渗透?
方法其实很简单，价格平民化、风格大众化。
但显然，目前家纺行业第一品牌集团，已经初步形成了相对稳重的品牌风格，以及相对高端的价格定位。
如果为了迎合网购人群的需求，而推出网络专供的产品线，尽管没有对线下渠道产生直接的冲击，但却会严重影响到品牌的长期发展。
为了既能渗透网购市场，又不会影响到现有品牌的战略定位，罗莱专门推出了一个，纯粹的电子商务品牌LOVO，专营线上，而母品牌罗莱固守线下，子母品牌战略清晰、长远、且易于操作，当然也需要一定的勇气。
之前我们所看到的，都是拿着母品牌在网上啃老本，而唯一还有点印象的，线上线下子母品牌战略的，报喜鸟和BONO，也已早是昨日黄花了。
在确定实施诸如LOVO此类的子母品牌战略前，企业特别需要明确，母品牌适不适合同时兼顾网上市场?
如果能兼顾，当属最佳方案，毕竟启用一个新品牌，耗资巨大。
前不久就有朋友问过我，尽管罗莱推出了LOVO，但还是没有解决，消费者想在网上购买罗莱当季产品的需求空白啊?
我的回答是，消费者想在网上购买床品的需求，由LOVO来满足；消费者想在网上购买罗莱当季产品的需求，罗莱没必要满足。
因为消费者试图在网上购买罗莱当季产品的目的，绝大部分都是为了获取更大的折扣，而非出于便利性考虑，那么既然线下终端网络已经具备覆盖能力，还是让消费者打消，到网上拣便宜货的念头，去店里挑吧。
3、优衣库模式：
颠覆"渠道为王"
在实体经济领域，销售完全取决于终端的覆盖能力，所以在和渠道商的谈判桌上，品牌商永远是待宰的羔羊。
当然也有硬骨气者诸如格力，受不了那个窝囊气，愤而自建连锁终端。
但不管是借助于分销渠道，还是直营渠道，其本质换汤不换药–销量依赖于终端网络建设。
终端覆盖能力有限，广告打得再狠，销量也不会有大的起色。
所以我们从来没有听说过什么"品牌为王"、"产品为王"，而只知道渠道为王。
在试水网店之前，优衣库和其他三家进入中国的国际快时尚品牌–ZARA、H&M、C&A一样，不断地循环着选址、开店、选址、开店的固定程序。
由于他们都采取的是直营模式，终端的拓展速度尤其慢。
于是品牌和渠道之间产生了脱节，许多地方，消费者是知道优衣库，但却买不到优衣库。
网店自然成了最佳选择。
同样的商品，同样的价格，同样的促销活动，在优衣库的营销架构中，网店完全成了实体门店的无限延展部分。
能覆盖到的地方，有门店；不能覆盖到的地方，有网店。
当然，优衣库这种"线上+线下"的新型渠道模式，要想获得成功，有一个先决条件，那就是实体终端必须是直营的独立门店。
因为只有直营、且独立门店，才能保证线上线下全国统一零售价、统一促销活动。
如果站在营销发展史的高度，优衣库模式第一次让我们看到了，市场和渠道松绑的可能性。
在所有的营销实践中，我们一直信奉"渠道为王"，市场建设通常都是后滞于渠道建设的，因为必须等终端网络到达了一定数量，方可开始大规模的市场推广（所谓饥饿营销，那都是不拿老板的钱当钱花的狗屁理论）。
渠道绑架市场的最大危害，就是新品牌的存活率非常低：
终端铺市不够，不敢做市场推广，怕浪费资源；不做市场推广，前期开发的终端又难以为继，许多熬不过来的新品牌，就是这么死掉的。
而网店的存在，则为市场推广的余量，提供了承接平台，不必再非得等到实体终端布好局，才动推广。
或许，渠道为王真的将成为历史了。
龚文祥：
目前思路要定位于线上渠道是线下的补充，未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合
对于传统企业的线上渠道与线下渠道冲突解决，现在已经在运动发展中摸着石头过河，有些成功的实践，但目前思路要定位于线上渠道是线下的补充：
1、线上是线下渠道消化存货的渠道：
现在是很多传统企业是这样的渠道定位，线上既可以卖合适网络的低价的商品，又和线下渠道的专卖店等形象与价格都不冲突。
2、线上是线下新品试水与调查的渠道：
很多商品在未正式在线下推出新品之前，先在网上试销，市场反映好，就可以在线下大规模推广。
如李宁的淘宝B2C官方商城，会卖正价新品的推荐和限量商品为主，包括明星签名的商品等。
3、线上是区别于线上商品的渠道：
如百丽为了担心影响线下，将一些鞋款稍加改良，专供线上销售，这样避免了冲击线下。
4、线上定位于线下的另外一个增量促销渠道：
由于已经有少部分人群习惯与网购，很多传统企业为了覆盖更大人群，以及为了整合营销需要，厂家会在大规模的线下促销时，才启动线上渠道。
5、线上是与线下渠道的商品与价格一致的渠道：
有些渠道控制能力很强的厂商，将线上渠道与线下渠道的价格控制到完全一致，也就不存在渠道冲突问题，但线上人群喜欢价格比线下便宜一点的商品。
6、线上网店与线下专卖店互动协作的渠道：
线上网店与线下专卖店结成共同利益体，线上网店通过各地线下专卖店走货与服务之无缝对接，形成共赢。
这个是较好的线上渠道与线下渠道结合的模式。
奥康做法中，它覆盖全国的实体店如今又多了新价值：
成了一个个小的配送中心。
消费者在网上订货后，奥康将订单直接分配给离消费者最近的实体店，最快配送到顾客手中。
未来的发展趋势，肯定是线上线下渠道的融合，一个传统企业单靠线上或单靠线下都是不行的，线上渠道要拓展到线下，线下要拓展到线上。
现在几乎所有传统线下企业都想发展到线上渠道，这个是个大趋势。
黄志华：
传统企业具有品牌和产业链的优势，但缺乏运作电子商务的专业人才
传统品牌进入网络销售的优势很明显，就在于已经在消费者心理形成的品牌公信度、知名度和品牌形象，因为网购市场是线下市场的延伸，其他的优势也不少，拿泉州地区来讲，泉州的制造业的产业板块优势，供应链优势，成本优势，质量优势，产品开发优势等等，这些优势不是某些网销品牌短期内能建立起来的。
说到劣势，我个人认为是专业人才的缺乏。
网上购物在中国的历史特别是高速发展也就近两三年的事情，从07年开始，即使从全国范围来讲，网络人才也相对缺乏，包括技术、营销、运营等等，更别说高端人才了，而且大多集中在北京上海深圳杭州等大城市。
打个比方，传统企业在线下市场这条赛道上，有很好的赛车和赛车手，也熟悉传统线下市场这条赛道，但是，网上销售是条全新的赛道，传统企业没有一个熟悉赛道的好的赛车手，跑赢类似凡客诚品这类网销品牌有不小的困难。
人才是企业发展的根本保证，所以吸收高端运营人才乃至专业团队的组建，以及所带来的管理问题，是传统企业在进入网上市场需要思考和解决的核心问题。
还有大众的一个普遍认识：
都认为电子商务省，但是真的能省多少呢?
的确，电子商务省了人员、店租、水电，但是庞大的网络推广费用，并不一定省。
而且网络与实体店相比，成交率非常低，在实体店进来100个客户，可能成交10个人左右；但在网店成交1个人的可能性并不大。
而由于专业人才的缺失，也会造成运营成本的增加
邵国云：
所有想从事电商的企业，在开始计划之前，不妨问自己三个问题：
1、电子商务对于企业的价值何在?
优衣库上电子商务，是为了提高终端的覆盖能力；宝洁上电子商务，是为了满足现有消费者的新需求；罗莱上电子商务，是为了渗透新的消费群体…电子商务作为一种商业模式，其商业应用价值具有多面性，企业如果只是笼统地说做销量，而没有落实到具体的价值点，那必定影响到市场战略的精确性。
2、选择何种市场战略?
在明确了价值目标后，企业需要
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