全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一TnPM基本知识.docx
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全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一TnPM基本知识
全面规范化生产维护TnPM设备管理模式学习材料之一TnPM基本知识
治理模式学习材料之一
TnPM差不多知识
中国石油天然气运输公司
二OO八年二月
全面规范化生产爱护TnPM差不多知识
一、全面规范化生产爱护TnPM产生
全员生产修理，又译为全员生产保全，即TotalProductiveMaintenance（TPM），20世纪70年代以来在日本企业推广，后逐步在世界范畴企业得到应用。
它是以提高设备综合效率为目标，以全系统的预防修理为过程，全体人员参与为基础的设备保养和修理治理体系。
TPM治理模式自20世纪80年代就引进到中国，但多年来专门多中国企业推广应用得并不成功。
1998年，广州大学李葆文教授在多年研究和推广TPM的基础上，结合中国企业职员行为特点，提出了规范化的TPM的概念，即全面规范化生产爱护。
TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防修理体系为载体，以职员的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备系统的爱护、保养和修理体制。
二、TnPM的核心
1、开展TnPM要紧环节如下：
（1）研究运行现场（现场、现事、现物）
（2）找出规律（原理、优化）
（3）制订行为（操作、爱护、保养、修理）规范（原则）
（4）评估成效（评判）
（5）连续改善（改进）
2、TnPM规范化的范畴
TNPM规范化的范畴：
修理程序规范化、备件治理规范化、前期治理规范化、修理模式规范化、润滑治理规范化、现场治理规范化、组织结构规范化以及其它方面的规范化。
TnPM的理念是文明企业的修炼过程，是“绿色”企业的营造过程，也是企业文化和灵魂的模塑过程。
3、TnPM的核心——四个“全”
（1）以全效率和完全有效生产率为目标
关于设备系统而言，TnPM追求的是最大的设备综合效率；关于整个生产系统而言，TnPM追求的是最大的完全有效生产率。
设备综合效率反映了设备本身的潜力挖掘和发挥，即对设备时刻利用上、速度上和质量上的追求。
治理者致力于六大缺失的操纵。
完全有效生产率反映了整个生产系统的潜力挖掘和发挥，即从设备前期治理的有效性、企业生产排程、系统同步运行、瓶颈工序攻关、生产打算、组织和谐、主次分析等方面提升效率，达到最优。
（2）以全系统的预防修理体制为载体
全系统的概念是由时刻维、空间维、资源维、和功能维构成的四维空间。
时刻维代表设备的一生，从规划到报废全过程；空间维代表从车间设备到零件的整个空间。
由外到内，由表及里，包含整个生产现场；资源维代表全部的资源要素，由资金到信息，代表系统的物理场；而功能维代表全部的治理功能，是PDCA循环的拓展，从认识到反馈，代表一个完整、科学的治理过程。
在那个四维结构之中，任何一个要素发生变化，都会阻碍其它相应的要素。
另一方面，每一要素都会在其它的要素维（空间）上得到映像。
例如设备的“安装”，它是四维空间中时刻维上的一个环节，它在空间维上会有车间、现场、设备、整机、部件以及零件上的考虑；在资源维上又离不开资金、材料、人工、能源和信息这些要素；同样，从治理功能上，一定有一个认识、打算、组织、实施、操纵、评判以及反馈的过程。
TnPM要求我们在一个四维空间上讨论预防性规范的运作，是最完备的全系统概念。
（3）以职员的行为全规范化为过程
规范是对行为的优化，是体会的总结。
TnPM在职员的现场改善活动中，不断地规范着职员的行为。
除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件治理、修理治理、故障治理、前期治理、资产治理都要寻求一个最佳的模式，把那个模式固化、文件化，也确实是使之规范化，从随机走向科学。
从规范做起，促进良好适应的养成，形成团队的品行、气质和形象，结果和成就确实是顺理成章的事。
其因果如图2所示。
（4）以全体人员参与为基础
“全员”已成为当代企业治理普适的理念。
全员表现在三个方面；
——横向的全员，即所有的部门的参与。
生产现场的设备爱护体系不仅是设备部门的工作，生产、工程、人力资源、财务、工艺等各个部门都应该参与其中。
——纵向的全员，即从最高领导到一线的每个职员，都关注生产现场的设备爱护保养。
——小组自主活动，是全员的一个活跃的细胞。
4、TnPM的四个“全”及其相互关系
我们将以上四个方面概括为四个“全”,设备的综合效率和完全有效生产率简称为“全效率”;全系统的预防修理体系简称为“全系统”,以职员的行为规范化为过程,简称为“全规范”；而全体人员参与为基础简称为“全员”。
四个“全”之间的关系为：
全效率是目标,全系统为载体,全规范为过程,全员是基础。
四个“全”之间的关系如图3所示：
三、TnPM的八个要素、五个“六”活动
1、八个要素
TnPM的成功推行，离不开八个方面要素的相互配合和协力支持，这八个要素分别是：
（1）以最高的设备综合效率（OEE）和完全有效生产率（TEEP）为目标；
（2）以全系统的预防修理体系为载体；
（3）全公司所有部门都参与其中；
（4）从最高领导到每个职员全体参加；
（5）小组自主治理和团队合作；
（6）合理化建议与现场连续改善相结合；
（7）变革与规范交替进行，变革之后，赶忙规范化；
（8）建立检查、评估体系和鼓舞机制。
以上八个方面也称为TnPM的八大支柱。
所有八个方面的要素是建立在对职员的反复培训基础之上的。
2、TnPM的五个“六”活动
即指6S——6T——6I——6Z——6H活动，内容如下：
（1）6S活动
6S是指整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKETSU）、素养（SHITSUKE），因其日语的罗马拼音均以“S”开头，因此简称为“6S”,那个地点我们又添加了另一个S――安全（SAFE）,统称6S。
1S——整理
定义：
区分“要”与“不要”的东西，对“不要”的东西进行处理。
目的：
腾出空间，提高生产效率。
2S——整顿
定义：
要的东西依规定定位、定量摆放整齐，明确标识。
目的：
排除查找的白费。
3S——清扫
定义：
清除工作场所内的脏污，设备专门赶忙修理，并防止污染的发生。
目的：
使不足、缺点明显化，是品质的基础。
4S——清洁
定义：
将上面3S的实施制度化、规范化，并坚持成效。
目的：
通过制度化来坚持成果，并显现“专门”之所在。
5S——素养（又称修养、心灵美）
定义：
人人依规定行事，养成好适应。
目的：
提升“人的品质”，养成对任何工作都持认真态度的人。
6S——安全（SAFE）
保证工作现场安全及产品质量安全。
目的﹕杜绝安全事故、规范操作、确保产品质量。
记住﹕现场无不安全因素，即整理、整顿取得了成果
（2）6I活动
6I即6个Improvement,又称6项改善，其内容是：
为提高现场治理水平，需采取的六方面的改善活动。
①改善阻碍生产效率和设备效率的环节；
②改善阻碍产品质量和服务质量的细微之处；
③改善阻碍制造成本之处，如不增值劳动、能源、材料等各种白费；
④改善造成工人超强劳动，局部疲劳动作的环节；
⑤改善造成火灾、事故、环境危害的隐患之处；
⑥改善工作和服务态度，建立以客户为服务对象指针的内部客户和外部客户体系；
6I活动的具体内容是：
对不合理的工艺流程、作业指导、材料及消耗品利用方法进行改善和节约；进行设备、工装改善、工序改善、减少人力资源白费；改善工装模具、工位器具，从而提高产品质量和工作效率；连续解决和改善每一工序质量问题；进行动作研究，排除不必要的操作，实施“无为操作趋于零”的连续改善；推进物料治理零库存的连续改善；改善不合理的生产、工艺、设备治理环节；实施各类堵漏活动，堵住漏水、漏油、漏电、漏气、漏汽，以及各种生产用介质的泄露；从设计、工艺等各个环节、减少原、材、辅料的白费，减少非生产用品的白费、办公用品的白费；推进“危险推测”和查找“事故隐患”活动，对危险点实施“警示标签”治理。
改善活动的开展方法是：
以点带面，全面铺开，点面结合，整体推进，评判鼓舞、不断循环。
（3）6Z活动
6Z即6个Zero,又称六个“零”的活动，其内容是：
——追求质量零缺陷：
ZeroDefect
——追求材料零库存：
ZeroInventory
——追求安全零事故：
ZeroAccident
——追求工作零差错：
ZeroMistake
——追求设备零故障：
ZeroFault
——追求生产零白费：
ZeroWaste
6Z活动的具体内容包括：
开展挑产品小毛病活动，制造“绿化工序”；建立报废台账和快速信息反馈系统，跟踪、统计、分析报废资料，制定操纵程序；平坦工序，理顺流程，增强柔性，缩短工作周期；以“零”库存为目标，制订物控定期、量标准；设立安全治理视板，安全操纵目标警示板，安全作业卡，警示标签，开展全员“危险推测”活动；建立“安全治理程序”和“规范”；建立“日工作差错记录——预防卡；”对工作差错进行统计、分析、设立防止差错行为规范机制；制定完善的设备操作、爱护一体化作业指导文件、图解和培训体系；设计设备检修计策和故障防护体系；采取有效措施，排除潜在和显在问题，操纵有规律故障，降低无规律故障。
（4）6T的运用
即6个Tool，又称6大工具，其内容是：
——建立教育型团队，让全员人人差不多上教师，形成单点教材体系，进行广泛的内部培训；
——以生动的可视化治理，辅助TNPM推进，鼓舞职员；
——以目标治理分层次，分时期落实推进过程；
——以企业形象法则，塑造生产现场，锤炼职员品行；
——运用企业教练法则引导干部队伍，以教练的素养带好自己的团队。
——以项目治理方式，制造企业内部小增值闭环。
（5）6H查找和清除“六源”活动
在推进6S活动中，职员将会发觉一些问题的“源头”。
TNPM将主动引导职员去查找和解决“六源”，这“六源”是：
污染源、清扫困难源、故障源、白费源、缺陷源和危险源。
①污染源：
即灰尘、油污、废料、加工材料屑的来源。
更深层的污染源还包括有害气体、有毒液体、电磁幅射、光幅射以及噪音方面的污染。
要鼓舞职员去查找、搜集这些污染源的信息。
同时，鼓舞职员自己动手，以合理化建议的形式对这些污染源进行治理。
污染源的治理要紧有两个方向，一个方向是源头操纵，另一个方向是防护。
防止加工的铁屑、油污外溅，车间地面洁净、无油、无尘，防煤尘外喷等，这些都属于防护工作；而加装污水处理、空气净化装置和各种堵漏工作则属于源头操纵。
②清扫困难源：
清扫困难源系指难以清扫的部位。
包括空间狭窄、没有人的工作空位，设备内部深层无法使用清扫工具；污染频繁，无法随时清扫；以及高空、高温、设备高速运转部分，操作工难以接近的区域等等。
解决清扫困难源也有两个方向，一是操纵源头，使这这些难以清扫的部位不被污染，如设备加装防护盖板等；二是设计开发专用的清扫工具，使难以清扫变成容易清扫，如使用长臂毛刷和专门吸尘装置等等。
③故障源：
故障源是指造成故障的潜在因素。
通过采纳合理分析方法，逐步了解故障发生的规律和缘故，然后采取措施加以幸免。
如因为润滑不良造成的故障，就应加强润滑密度，甚至加装自动加油装置来解决；假如因为温度高、散热差引起的故障，就应加装冷风机或冷却水来解决，如因为粉尘、铁屑污染引起的故障，就要通过防护、除尘方式来解决。
④白费源：
生产现场的白费是多种多样的，第一类白费是“开关”方面的白费，如人走灯还亮，机器仍空转，气泵仍开动，冷气、热风、风扇仍开启等方面的能源白费。
这类的白费要通过“开关”处的提示以及职员良好适应的养成来解决。
第二类是“漏”，包括漏水、漏油、漏电、漏汽和漏气，油箱滴漏也是能源或材料的白费。
要采取各种技术手段去做好防漏、堵漏工作。
如使用高品质的接头、阀门、密封圈和龙头，带压堵漏材料的应用等等。
第三类是材料的白费，包括产品原料、加工用的辅助材料。
一方面通过工艺和设计的改进节约原材料。
另一方面能够在废材料的回收、还原、再利用方面下功夫。
第四类的白费是无用劳动、无效工序、无效活动方面的白费。
如工序设计不合理、无用动作过多，甚至工序安排显现不平稳，中间停工待料时刻过长。
无效活动包括无效的会议、无效的表格和报告等等，渗透到工作的各个领域。
时刻、人工的白费可节约的空间十分宽敞。
⑤缺陷源：
6S活动还可能发觉产品缺陷源，即阻碍产品质量的生产或加工环节。
QC活动确实是针对这些缺陷源的，解决缺陷要从源头做起，从设备、工装、夹具、模具以及工艺的改善做起，同时也要从职员的技术、工艺行为规范着手。
⑥危险源：
危险源即潜在的事故发生源。
海因利奇（Heinrich）曾经做过统计，330件工业意外，300件可不能造成损害，29件会引起轻微损害，仅有一件会造成严峻损害，其状况如图4所示；按照海因利奇安全法则，要想减少严峻损害事件，必顺让那些轻微损害和无损害的意外事件同时减少。
严峻损害
轻微损害
图4海因利奇的安全统计
TnPM的6S活动，自然而然引起了职员对“六源”的关注，TNPM又主动加强对查找“六源”活动的引导，使之成为每个职员的潜在意识。
查找“六源”、解决“六源”，与生产现场的连续改善、与难题攻关及合理化建议活动融为一体，将成为现场改善和进步强大的推动力。
（6）TnPM五个“六”之间的关系是：
第一做好6S，紧密追踪6H，灵活运用6个T，天天实施6I，用心追求6Z。
其关系如图5所示。
图5、五个六之间关系
四、TnPM的六大支柱
1、TnPM治理体系六大支柱包括：
（1）小组自主爱护和自主治理；
（2）单点课程（OPL）和单点建议（OPS）支持下的现场连续改善；
（3）建立全系统的规范体系；
（4）策略——现场信息——组织——规范为核心的检修理系统（SOON）解决方案；
（5）职员与企业同步成长；
（6）五阶六维评判与鼓舞机制。
2、TnPM的六大支柱具体内容：
（1）支柱一：
自主爱护和小组治理
和全员生产修理（TPM）治理体系一样，TnPM充分重视职员的自主爱护和小组活动的开展，相应的工作建立在生产现的规范化的作业流程之上。
职员自主爱护闭环包括四个要紧环节：
即建立从“清扫→检查监测→记录分析→爱护行为（紧固、润滑、调整、更换、堵漏、防腐）”的设备爱护体系。
当检查监测发觉的问题现场操作职员难以解决，则跳出自主爱护闭环，进入“诊断→修理”的专业修理闭环，从而形成双闭环完整的作业体系。
认真执行该体系，就能够随时收集记录日常的微小故障和故障隐患，为今后的集中修理打下基础，如图1所示。
（2）支柱二：
OPL和OPS
单点课程（OPL）和单点建议（OPS）是包括TPM在内的专门多治理模式强调使用的重要工具，在TnPM治理模式推进过程中，也被广泛举荐使用。
可用于OPL和OPS的题材来自生产、设备、质量、安全、环境和成本等各个领域。
（3）支柱三：
系统规范化设计
规范是对行为的优化，是体会的总结。
规范是依照职员素养和生产、设备实际状况，通过IE（工业工程），QC（顶重小组）等手段而制订的最优的运行、爱护、修理行为方式，它高于职员的平均水准，而又是能够达到的。
职员通过适当的培训，就能够把握规范和执行规范。
规范一旦制定，就应要求职员去自觉执行门职员情愿不情愿主动去做，靠企业文化和教育，但不意味着等待企业营造完善的文化氛围才去贯彻规范。
从某种意义上说，规范也是企业的纪律，要求职员认真执行，逐步由制度化到适应化，再转变成性格化。
TnPM是依靠“规范”来引导职员的自主修理行为的。
TnPM在职员的现场改善活动中，不断规范职员的行为。
除了生产现场的行为，包括设备的润滑、备件治理、修理治理理、故障治理、前期治理、资产治理都要寻求一个最佳的模式，把那个模式固定化、文件化，也确实是使之规范化，从随机走向科学。
从规范做起，促进良好适应的养成，形成团队的品行、气质和形象，其结果和成效确实是顺理成章的事。
（4）支柱四：
SOON流程
在TnPM体系里，除了生产现场操作职员参与的规范化活动之外，精心设计的预防修理体系仍具有重要的实践意义。
那个体系称为SOON（策略—现场信息—组织—规范）流程。
第一，依照不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的修理策略；然后通过现场的信息收集，包括依靠人的感官的点巡检、依靠仪器外表的状态监测以及依靠诊断工具箱的逻辑推理，据此了解设备状况，进行故障倾向治理和隐患防范治理；下一步是修理活动的组织，包括修理组织结构设计、修理资源配置等；最后是修理行为的规范和修理质量的评判。
a设备修理体系策略
①修理大策略的划分
一样而言，设备一生可分为初始故障期、偶发（随机）故障期和耗损故障期三个时期。
依照相应时期的故障状况表现采取相应的修理策略。
②几种常用修理模式的界定
修理模式是指修理微观策略设计。
微观修理策略关系到每台具体设备，或是设备部件。
图2所示的修理模式的选择模型能够作为策略选择的参考。
b现场信息收集
该部分要紧是通过建立依靠人的感官的职员点检系统，依靠仪器外表的状态监测手段，依靠正确逻辑思维和体会积存方法的故障诊断方法库，形成故障诊确信位、快速反应的信息处理体系。
c修理资源组织架构和资源配置
通过修理组织优化设计，修理资源合理配置，实现修理效率最大化和成本最小化的目标。
企业设备治理所涉及到的修理资源，包括内部专业修理队伍、把握多种技能的操作职员、合同化的外部修理协作队伍三方面的力量。
企业的设备配置应该遵循如下的规律：
修理难度专门高的设备，其数量和修理工作量不多，采纳技术外协解决；反之，修理难度不高的设备，其数量和爱护工作量许多，采纳劳务外协解决；设备数量较多，爱护量较大，修理难度也较高的设备由企业内部专业修理人员完成；设备数量较多，爱护量大，爱护难度较低由企业内部多技能操作者完成。
d修理行为规范化
修理行为规范化也属于规范化体系的一部分。
修理行为规范化实质上确实是制定和执行修理工艺的过程。
相当一部分企业的设备修理没有一套完整的拆装和修理工艺作为支撑。
修理往往是体会型的工作，每次修理行为都存在差异。
如此，损坏性的修理就难以幸免。
制定修理工艺是修理行为规范化的前提。
设备修理工艺能够参考设备说明手册，参考生产厂的装配工艺，也能够拍照和记录修理过程，依照修理体会总结提炼成修理工艺。
将制定好的修理工艺对修理人员进行培训，使他们熟悉设备结构，熟悉拆装过程逻辑，熟练的应用修理工艺去检修理设备，能够大大减少差错，降低修理损坏风险，保证设备修理质量。
（5）支柱五：
职员能力成长（FROG）体系设计
TnPM的全员规范化体系是与职员的培训和成长同步进行的。
职员进步促进企业进展，反过来，企业进步也应该带动职员进步；因此，企业的进步必须将职员能力成长纳入治理体系。
TnPM对职员成长进行了系统的设计，这一体系由以下过程构成：
职员能力分析；职员成长约束分析；制定个人成长打算；建立自上而下的五维培训体系；推动和建立单点课程—OPL体系；培养积极思维和没有借口的团队；企业教练法则；企业知识资产治理与信息共享；行动至上和行为治理；职员和企业同步成长。
在此框架的基础上，企业能够制订五维培训体系，如图3所示。
（6）支柱六：
五阶六维的评判体系设计
①评判的五阶设计
企业TnPM的进步应该是循序渐进和阶梯式的，将设备治理体系的评判定义为六值逻辑，即建立由零阶到五阶的评判体系。
零阶代表未通过人阶评审。
一阶为最初级，五阶为最高级。
②评判的内容
评判内容分为六个模块：
a组织结构健全性
企业是否有健全合理的设备治理组织，TnPM推进机构，各个基层生产部门是否有配套的推进组织，组织活动是否活跃。
b治理流程规范性
企业是否有简洁、优化的设备修理策略、修理模式、修理资源配置设计；在生产现场是否有设备操作生产工艺作业指导书（操作规范）；是否有爱护保养规范（包括清扫、点检、保养、润滑四位一体、诊断、修理六步闭环）作业指导书和治理闭环流程指示；各个环节是否有相应时刻承诺；是否有紧急情形的安全防护、环境爱护处理流程；在检修理部门是否有覆盖要紧设备的修理工艺作业指导书（修理行为规范）。
c职员士气和素养水平
小组活动开展是否活跃，职员参与提案、合理化建议（OPS）是否活跃，月提案数占职员人数比例，提案的实施率，每月职员自主编写的单点课（OPL）占职员人数的比例；职员的平均技能级别等。
d生产（办公）现场状况
生产现场定置治理状态，有无定置图，定置率多高，现场5S/6S开展情形，生产现场可视化治理，是否将生产、设备、安全、健康、环境纳入可视化治理，视板是否生动爽朗等。
e信息与知识资产治理
要紧考核设备治理领域采纳运算机辅助治理的应用面，以及设备修理领域知识治理的体系建立、覆盖范畴、执行情形等。
f设备治理经济指标
评判的设备治理指标包括设备综合效率（OEE）、完全有效生产率（TEEN、修理费用占生产成本的比例、单位产量修理费用、备件资金占设备资产比例、备件流淌资金周转率、平均故障间隔期（平均无故障时刻）、平均修理预备时刻、平均修理时刻、修理损坏率等。
五、SOON体系
在TnPM体系里，除了生产现场操作职员参与的规范化活动之外，精心设计的检修理系统解决方案具有重要的实践意义。
那个体系我们称为SOON流程，即"Strategy--On-site-information--Organizing--Normalizing":
其中S代表修理策略，能够依照故障的特点起因、役龄、特点，按照费用最小化原则，选择不同的修理策略或者组合策略；第一个O代表现场的信息检查、监测和诊断体系设计；第二个O代表组织和修理资源的配置安排；N代表修理规范，即修理流程的规范和修理技术标准的制定。
这是一套比较严密的设备防护体系设计。
第一，依照不同设备类型及设备的不同役龄，选择不同的修理策略；然后通过现场的信息收集，包括依靠人类五感的点巡检、依靠仪器外表的状态检测以及依靠诊断工具箱的逻辑推理，以此对设备状况和故障倾向进行治理；下一步是修理活动的组织，包括修理组织结构设计、修理资源的配置等；最后是修理行为的规范和修理质量的评判。
六、FROG体系
在TnPM推进中，职员素养将成为企业进步的制约；反过来，优秀的职员又将推动企业的成长。
TnPM提出“职员以后能力连续成长”模型——即FROG体系，FROG即FutureRe-implementingOpera-tor'sGrowth.
TnPM是以设备综合效率和完全有效生产率为目标，以全系统的预防修理系统为载体，以职员的行为规范为过程，全体人员参与为基础的生产和设备保养、修理体制。
TnPM是规范化的TPM，是全员参与的，步步深入的，通过制定规范、执行规范、评估成效、不断改善来推进的TPM。
TnPM是全面生产爱护体系的规范化活动。
这一活动的目的旨在改变企业内部的传统和随意做法，使设备爱护体系做到全员化、全面化和自主化，使爱护行为规范化。
这一工作带来的是整个企业治理的变革，让企业工作效率提高、工作风格转变，让企业面貌焕然一新。
TnPM所主张的规范是冲破传统做法的优化、稳固化和文件化过程。
一旦新的做法到达生命周期的末尾，就要打破，重新开始创新变革和寻求新的规范程序。
TnPM的全员规范化体系是与职员的培训和成长同步进行的。
职员的能力成长决定着TnPM的稳固连续进展，也决定着企业的成败；反过
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