空调项目工程管理组织方案范文.docx
《空调项目工程管理组织方案范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《空调项目工程管理组织方案范文.docx（29页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
空调项目工程管理组织方案范文
空调项目
工程管理组织方案
第一章项目背景分析
2020年，受到疫情的影响，房间空气调节器产量为21064.6万台，同比2019年下降3.67%。
随着疫情在国内得到有效的控制，房地产行业的逐渐回暖，以及利好政策因素等加持下，2021年房间空气调节器产量为21835.7万台，同比增涨3.66%。
从月产量看，2021年我国房间空气调节器产量变化幅度较大，。
2021年3月我国房间空气调节器产量最多，产量为2591.6万台，较去年同期相比增涨32%；10月房间空气调节器产量最少，产量为1454.9万台，较去年同期相比增涨增涨6%。
3月和10月房间空气调节器产量相比相差了1136.7万台。
从金额方面来看，受新冠肺炎疫情影响，2020年我国空调出口金额6868.1百万美元，同比下降34.85%。
2021年有所恢复，我国空调出口金额8083.3百万美元，同比增涨17.69%。
把发展基点放在创新上，以科技创新为引领，以创新人才为支撑，大力推进理论创新、制度创新、科技创新、文化创新等各方面创新，加快发展动力转换，增创发展新优势，促进发展方式由规模速度型向质量效益型转变。
坚持引进消化吸收再创新，加强原始创新和集成创新，构建激励创新的体制机制，促进科技与经济深度融合，增强创新能力。
（一）推动重点领域创新突破
把握科技革命和产业变革新趋势，推动科技创新与产业升级、民生改善和重大项目建设紧密结合。
在经济社会重点领域实施重大科技专项和重大科技工程，突破一批关键核心技术，研发一批重大科技产品，培育一批具有核心竞争力的创新型领军企业，形成一群科技型中小企业，打造创新型产业集群，形成全链条、一体化的创新布局，力争取得重大颠覆性创新和群体性技术突破。
加强互联网跨界融合创新。
实施高新技术园区和农业科技园区提升发展工程，推动向创新型特色园区发展，打造创新发展的引擎。
支持有条件的设区市创建国家农业科技园区，新建若干自治区高新园区。
建设创新型城市和区域性创新中心，打造北部湾经济区、西江经济带高新技术产业带。
（二）加快建设创新平台
加强基础性、前沿性和共性技术研发创新平台建设，增强创新支撑能力。
在能源、农林、新材料、先进制造、生命健康、食品安全、生态环保等领域，培育组建自治区级重点实验室，2020年达到86家。
推动建设国家级重点实验室，积极争取国家科研院所到广西设立分支机构。
建设一批高水平的科研基地、野外科学观测站和检测中心。
依托企业、高校和科研院所，建设工程技术研究中心、工程实验室、企业技术中心、研发中心、中试基地和技术创新中心。
建立支持中小企业技术创新的公共服务平台，加快科技企业孵化器和加速器建设，设区市以上产业园区均建立科技孵化器或孵化园，满足中小企业创新需求。
支持高校发展大学生创新创业园区和服务平台。
推动重大科研基础设施、大型科研仪器和专利基础信息资源向社会开放利用，提高科研基础设施利用率和科学普及水平。
（三）构建创新体系
建立健全技术创新、知识创新、科技服务创新体系。
强化企业创新主体地位和主导作用，发挥大型企业技术研发优势，激励中小企业加大研发投入，鼓励企业开展基础性、前沿性创新研究，开展重大产业关键技术、装备和标准研发攻关，参与政府科技创新规划计划和政策研究制定，构建企业主体、政产学研用一体的产业技术创新体系。
推动各领域各行业协同创新，构建产业技术创新联盟。
加大基础性前沿性创新研究投入，推动高水平大学和科研院所建设，支持组建跨学科、综合交叉科研团队，建设高水平的产学研协同创新中心和服务平台，构建以高校和科研院所为主体的知识创新体系。
建立现代科研院所制度，培育面向市场的新型研发机构。
大力发展研究开发、技术转移、检验检测认证、知识产权、创业孵化等科技服务，建设科技服务业集聚区，构建覆盖科技创新全链条的科技服务体系。
（四）强化创新政策支持
推动政府职能从研发管理向创新服务转变，构建普惠性创新政策支持体系。
完善自治区科技决策咨询制度。
优化科技资源配置，建立高效统一的科研项目、资金管理、科技成果等评估、监督和动态调整机制，推动科研项目、成果、人才评价机制市场化社会化，健全科技成果使用、处置和收益管理机制，建立科技成果转化激励机制。
加大财政对科技创新支持力度，强化金融支持和税收优惠，保持科研经费投入稳定增长。
加强技术和知识产权交易平台建设，建立从实验研究、中试到生产的全过程科技创新融资模式，促进科技成果资本化、产业化，提高科技成果转化率。
改进新技术、新产品、新商业模式准入管理，鼓励发展新业态，加大政府采购对创新产品和服务支持力度。
实施发明专利双倍增计划，加强知识产权保护。
扩大面向东盟科技开放合作，实施中国-东盟科技伙伴计划，合作建设技术研发和转移机构、科技示范园区、联合实验室，打造国际科技合作基地。
第二章组积计划
一、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
（一）模板
虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。
（二）人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
二、组织计划制订的方法与工具
常用的组织计划制订的方法和工具有模板和人力资源管理实践。
（一）模板
虽然每个项目都有各自的特点，但大多数项目都会与其他项目有许多相似之处。
将这些同类项目的角色分工、职责和相互关系的确定作为今后类似项目的参考或依据，就成为组织计划制订的模板。
在组织计划制订中使用这些模板，再根据新项目的特点加以调整，能加快项目组织计划的制定。
（二）人力资源管理实践
很多项目机构根据自身的特点与经验，结合有关理论与规定，制定供其内部使用的人力资源管理方面的政策、规定和程序，这些都有助于项目团队制定人力资源方面的组织计划。
例如，某公司对项目经理在业务经验等方面有一定的具体要求等。
三、制定组织计划要注意的问题
在项目组织计划的制定与执行中，要注意以下几个方面的问题：
（一）项目界面
（1）组织界面。
组织界面是指项目组织内部各组织单元之间职责与任务相互交叉中的分工与衔接。
在项目组织计划中，要正式或非正式地明确不同组织单元之间的这种组织界面关系。
在实际工作中，可根据项目的具体情况或繁或简地进行这一工作。
例如，一个大型水利工程的项目组织管理系统内各组织单元之间的相互关系和一个简单的饮料生产项目相比，前者的复杂程度远远大于后者。
（2）技术界面。
技术界面是指项目内部各专业之间的“接口”，包括在专业交叉与衔接点上如何进行相互分工与协作等。
在项目组织计划中，对于不同专业之间的界面关系应当正式或非正式地予以明确。
技术界面既可发生在项目阶段内部，也可能发生在项目阶段之间。
例如，项目场（厂）址选择时，市政工程专业必须与建筑结构工程专业很好地配合，是发生在一个阶段的内部；而对于一个汽车制造厂的技改项目，总装车间的扩能改造必须与发动机生产能力改造配套，则是发生在不同阶段之间。
（3）人际关系界面。
人际关系界面是指项目组织内部不同个人之间工作交叉中的分工与衔接。
在项目工作当中，正式或非正式地明确不同个人之间的这种人际关系界面，对于项目团队中每个人很好地完成各自的任务与职责，对于高质量地完成项目团队的整体目标都是非常必要的。
（二）人员配备计划要与需求一致
人员配备计划是整个人力资源计划的重要部分。
在进行计划的制定时，一定要尽可能按项目对人力资源在时间、技能、合作、数量等方面的需求来安排，以保证项目的进度与质量。
在研究需求时要注意明确项目在各时间阶段、各不同组织单元中或小组内的具体要求。
（三）约束条件
这种约束就是指限制项目团队选择的各项因素，主要包括：
（1）项目的组织结构。
不同的组织结构形式，对项目的人力资源有不同的要求。
例如基本组织结构为强矩阵式时，对项目管理者的领导和组织能力方面的要求与弱矩阵形式下相比则有较大的不同。
（2）共同达成的有关协议。
在项目角色安排与职责分工时，有时会受到一些特殊的协议与有关规定的影响与制约。
例如，同工会或其他雇员团体之间的协议可能要求在项目中给某些特定群体中的人员或具体某人以一定的角色或明确一定的关系。
（3）项目管理层的偏好。
对于以往取得的成功经验或方法，人们不由自主地会产生一种依从心理。
如果项目管理层成员在过去的项目中用某种组织方式取得了成功，他们在将来很可能主张采用类似的组织方式。
（4）预期的人员安排。
在项目所涉及的各类群体中，每个人对项目产生的影响都可能有所不同。
在理论上项目的组织计划应根据项目的具体情况和项目管理理论等来确定，但实际上项目如何组织实施常常受到一些特殊个别人的能力和水平影响，由于这种影响的存在，使项目的组织计划与行为不得不进行改变和调整。
第三章项目基本情况
一、项目概况
（一）项目投资人
xxx（集团）有限公司
（二）建设地点
本期项目选址位于xxx。
二、结论分析
（一）项目选址
本期项目选址位于xxx，占地面积约48.00亩。
（二）项目实施进度
本期项目建设期限规划24个月。
（三）投资估算
本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。
根据谨慎财务估算，项目总投资27105.83万元，其中：
建设投资20992.89万元，占项目总投资的77.45%；建设期利息474.73万元，占项目总投资的1.75%；流动资金5638.21万元，占项目总投资的20.80%。
（四）资金筹措
项目总投资27105.83万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）17417.30万元。
根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额9688.53万元。
（五）经济评价
1、项目达产年预期营业收入（SP）：
53300.00万元。
2、年综合总成本费用（TC）：
43565.88万元。
3、项目达产年净利润（NP）：
7110.18万元。
4、财务内部收益率（FIRR）：
18.80%。
5、全部投资回收期（Pt）：
6.24年（含建设期24个月）。
6、达产年盈亏平衡点（BEP）：
20582.68万元（产值）。
（六）主要经济技术指标
主要经济指标一览表
序号
项目
单位
指标
备注
1
占地面积
㎡
32000.00
约48.00亩
1.1
总建筑面积
㎡
61403.39
容积率1.92
1.2
基底面积
㎡
20480.00
建筑系数64.00%
1.3
投资强度
万元/亩
423.55
2
总投资
万元
27105.83
2.1
建设投资
万元
20992.89
2.1.1
工程费用
万元
17795.25
2.1.2
工程建设其他费用
万元
2542.98
2.1.3
预备费
万元
654.66
2.2
建设期利息
万元
474.73
2.3
流动资金
万元
5638.21
3
资金筹措
万元
27105.83
3.1
自筹资金
万元
17417.30
3.2
银行贷款
万元
9688.53
4
营业收入
万元
53300.00
正常运营年份
5
总成本费用
万元
43565.88
""
6
利润总额
万元
9480.24
""
7
净利润
万元
7110.18
""
8
所得税
万元
2370.06
""
9
增值税
万元
2115.72
""
10
税金及附加
万元
253.88
""
11
纳税总额
万元
4739.66
""
12
工业增加值
万元
16524.97
""
13
盈亏平衡点
万元
20582.68
产值
14
回收期
年
6.24
含建设期24个月
15
财务内部收益率
18.80%
所得税后
16
财务净现值
万元
7208.98
所得税后
第四章项目管理组织结构的确定
一、项目管理组织的基本原理
在掌握如何构造项目组织结构前，需要首先弄清几个基本概念及相互关系，主要有：
组织结构、组织规模、部门设置、管理幅度与管理层次。
（一）组织结构
组织的构成
组织是由人员、职位、职责、关系、信息等组织结构要素构成的，其中各个职位与工作部门就相当于一个个节点，各节点之间的有机联系，就构成了组织结构。
组织结构就是系统内组成部分及其相互关系的框架，具体说就是根据组织系统的目标与任务，将组织划分成若干层次与等级的子系统，并进一步确定各层次中的各个职位及相互关系。
组织规模
工程项目管理中的组织规模通常是指该组织管辖人员数量的多少。
例如说某公司有多大规模，往往是指其员工有多少人，具体又可以分为正式员工人数、客聘专家人数等。
部门设置
部门设置包括部门职能的合理确定与部门划分两个方面的内容，这是组织机构设置中的一对重要关系。
（1）部门的划分。
部门的划分是指在项目管理机构中设立多少部门和设立哪些部门。
部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少则会造成部门内事务太多，部门管理困难等问题。
（2）部门职能的确定。
部门职能是指部门所应负责的工作与事务范围。
部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和公司风气。
职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。
（3）部门职能与部门划分的关系。
部门过多，每个部门的职能就会减少，部门少，每个部门的职能就可能会增加。
因此首先要科学处理好部门职能与部门数量的关系；同时划分部门与部门职能的设定又是紧密联系的。
部门划分的科学合理，各部门之间的职能分工就容易合理设定，如果部门职能设定不合理，将会增加部门的数量，容易造成管理上的混乱。
（4）部门设置的方法。
部门设置的最基本形式是把组织的总体任务分解成若干个子任务，以完成子任务的单元为基础形成部门，即工作部门专业化。
部门设置的另一种基本形式是按组织（公司或其他机构）自身总体职能与任务的要求，把组织分成若干个具有固定职能分工和业务范围的部门，即实行部门职能化。
例如，一些咨询公司分为能源业务部、农林水业务部、一般工业业务部等。
管理幅度
管理幅度又称管理跨度。
是指上级管理者所直接领导下级人员的数量。
一名管理者直接领导多少人才能保证管理是最有效，就是管理幅度的问题。
（1）管理幅度对管理的影响
管理幅度是组织设计中的一个重要问题，过大与过小都将对组织的运行产生不利影响。
扩大管理幅度对组织的影响主要有：
可以减少管理的层次，缩减组织机构和管理人员，减少协调方面所付出的时间和费用；缩短信息传递渠道与层次，提高工作效率；但管理幅度过大可能使主管人员对下属的指导和监督的时间相对减少，容易导致管理失控，出现各自为政的状况。
减小管理幅度对组织的影响主要有：
管理层次增加，相互之间的工作协调难度加大，为此所花费的时间与费用都会增加；由于层次增加，信息的传递容易发生丢失和失真；办事效率降低。
（2）确定管理幅度时应考虑的主要因素
①管理工作的性质
管理者的工作性质不同，其管理幅度的要求也会不同。
髙层领导面对的往往是事关全局的复杂问题，或未遇到过的新问题，决策所产生的后果也往往是影响全局的问题。
因此，其管理幅度应小一些；基层管理者所进行的工作往往是日常的管理工作，其重复性与类似性都较强，因此其管理幅度可以大一些；如果工作作业方法与程序的标准化程度高，管理幅度也可以大一些。
一般情况下最高层管理人员的管理幅度4〜8人较为适宜，基层管理人员的管理幅度以8〜15人为宜。
②管理者与被管理者的工作能力
如果管理者的工作能力（如决策能力、领导水平、业务经验等）很强，管理幅度可以大一些；反之，如果管理者的工作能力与领导能力都较弱，其管理幅度就应小些。
如果下属的工作能力较强，知识与工作经验都比较丰富，管理技能与专业技能也较高，其上级主管的管理幅度就可以大一些；反之，如果下属工作能力较差，事事都需上级主管指导，则上级主管的管理幅度就应小些。
③管理者的领导风格。
有的管理者不希望分权，而是希望将所有的权力集中在自己手中，这样的管理者面临的管理幅度可能就大一些；而有的管理者希望通过授权，将工作分给几个得力的下属去完成，这样的管理者的管理幅度就会比较小；有的领导者非常不喜欢处理具体管理事务，将工作全部交给常务副职去做，其管理幅度可能只有一二个人。
④层次内信息传递效率
如果同一层次内信息传递的方式与渠道适宜，传递速度快，关系容易协调，其管理幅度就可大一些；反之，管理幅度就应小一些。
⑤管理的组织机构之间工作职能的相似性
如果管理者直接管理的各下属部门的工作性质有较大的相似，如各火电项目部、水电项目部、核电项目部、新能源项目部等，或监理一部、监理二部、监理三部等，管理者所面临的问题有许多类似性，则其管理幅度则可以大一些，反之则应小一点。
⑥组织机构在空间上的分散程度
管理者所管理的各机构在空间上的远近，对管理者的管理效率将产生一定的影响，如相互之间比较近，管理幅度就可大一些，反之则应小一些。
⑦得到协助的有力程度
管理者如果有助手协助分担一部分工作，就能有更大的精力处理好重要工作。
所以如果管理者能够得到助手的有力协助，其管理幅度就可以大一些，如果没有有力的协助，其管理幅度就应小一些。
⑧经营形势和发展阶段。
管理幅度与组织的经营和发展有相当的关联。
在组织的初始阶段，管理者需处理的事务头绪较多，组织内协调性较差，管理幅度可能会小一点；随着业务的发展，组织经营日益成熟，工作效率较高，各下属组织的独立运行能力有所增强，这时的管理幅度就可适当扩大。
但在组织经营遇到困难时，则要按问题所在区别对待，例如，为集中力量，减少管理层次，缩小组织运营成本，管理幅度可能加大一点；而如果经营困难的主要原因是管理者没有足够的精力进行管理，为提高工作效率，发挥个人专长，则可能增加管理层次，减小管理幅度。
（3）管理幅度的定量分析
以上关于管理幅度的分析，从原理上阐明了管理幅度对管理的作用和确定管理幅度的主要考虑因素，没有解决对管理幅度予以定量的问题。
根据上述基本原理，美国洛克希德公司提出了一套定量分析方法。
主要是确定影响管理幅度的因素，并将各因素进行分级并赋予一定的指数。
洛克希德定量分析法给出了一个定量分析管理幅度的基本思路，在实际工作中可根据项目组织的具体情况对影响因素的划分、各级影响因素下的分值和修正系数予以调整。
管理层次
管理层次是指从管理组织的最高层管理者到最下层实际工作人员之间进行分级管理的不同管理层次。
管理层次多少是指管理分级的层次数量。
整个组织按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层四个层面。
决策层是指管理目标与计划的制定者阶层；协调层是决策层的重要参谋，属于咨询阶层；执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层；操作层是指从事和完成具体任务的阶层。
由于每个具体组织的规模、工作性质、空间分布等情况不同，每个层面在实际组织内又可能包括几个管理层次。
在实际工作中，有时协调层、执行层、操作层之间的区分不是非常清晰，就某一个具体部门而言可能兼顾执行层与操作层，有时又可能兼顾协调层和执行层。
一个组织内管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下，以及管理成本的增加。
管理层次从上到下划分的过程，其实也就是工作任务与权力的分解与授权的过程，上级管理层次的部门将任务与权力授予下一级层次的几个部门，上级部门有权督促与检查下一级部门的上下级的关系，从而形成了部门的等级关系。
管理居次与管理幅度的关系
一般地说，管理层次与管理幅度是相互矛盾的，管理层次过多势必降低管理幅度，同样管理幅度增加，同样也会减少管理层次。
因此，平衡管理幅度与管理层次之间的关系，使决策与管理效率高效、快捷是组织结构设置中的一个重要问题。
管理层次和管理幅度是组织结构的两个相互关联的基本参数。
当组织规模一定时，管理幅度越大，则管理层次越少。
相反，如果管理幅度越小，则管理层次就会增加。
在系统组织的规模一定的条件下，两者成反比或接近反比的关系。
如前所述，由于人的经历和能力是有限的，一个管理者的有效控制幅度也是有限的。
当一个管理者所领导协调的幅度超出了这个限量，就需要增加一个管理层次。
组织形态的纵向层次
组织的层次设置，为组织管理者提供通过职权等级链的纵向逐层监督来控制和协调组织活动的有力手段，根据纵向层次设置的多寡，从组织结构的外部形态描述来加以命名，组织可以区分为高架和扁平两种形态。
（1）高架式组织
髙架式结构组织结构又称高耸式组织结构，是在最高层与作业层之间具有为数众多的管理层次，每个层次的管理幅度均较窄小，组织结构形式表现为高而痩，故又称为“宝塔式”结构。
在高架式结构中，主管人员可以有较充足的时间和精力对下属进行面对面的深入具体指导，并对其工作给予严密的监督和控制；主管人员同其直属人员的联系沟通多，工作单位规模小，可以促成较简单的问题在短时间内得到准确地解决;各级主管职务设置较多，能够为下属人员提供较多的晋升机会。
传统的组织结构大多是高架式的。
高架式结构的优点主要有：
1）组织结构比较严谨、严密，便于经理人员对下属实施严密控制；2）组织成员职责分明，分工明确；3）上下级之间纵向关系十分清晰，有利于统一指挥；4）组织的稳定性程度很高，纪律比较严明。
高架式结构容易产生的问题主要有：
1）层次间和部门间的协调任务重，计划和控制工作较为繁杂；2）管理层次及管理人员多，管理费用升高，降低了管理工作的经济性；3）信息交流不畅且易失真。
各层次的行政主管被迫较多地依靠层层的正式的通报制度来获取信息，信息可能会相当严重地被歪曲；4）整个组织的决策民主化程度不容易高。
下属在决策中的参与程度很低，自主权和决策权都很小，更多地只能被动服从，通常上面所作出的决策还经常不容易为下面所理解和接受；5）管理工作的效率也会降低。
管理层次一多，层层报告请示容易造成决策迟缓，错失良机，整个组织的应变能力较差，缺少弹性。
随着组织规模的逐步扩大，这种高架式结构越来越显得难以适应环境与新的挑战，所以近年来出现了组织结构向扁平化方向发展的趋势。
（2）扁平型组织
与高耸型组织相反，扁平型组织的结构特征是扁而平，其管理幅度大，管理层次少，其组织结构叫做扁平结构，或者叫做“横式结构”。
现代的企业大多倾向于采用扁平组织结构。
扁平型组织的主要优点是：
1）扁平结构由于管理层次少，相对而言管理人员也少，节约了管理费用；2）扁平结构通过管理层次的减少，缩短了上级与基层之间的行政距离和感情距离，改善和加强了纵向的沟通联系，高层领导可以较容易了解到基层的情况；3）随着管理幅度的加大，上级对下级的指导与监督减少，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自身的管理能力和管理水平，增加了下属的管理责任，对地位较低的下属人员会起到有力的激励作用，有利于促进基层管理人员的成长；4）下属在决策中的作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要的作业责任授权给了下级，这样下级有可能参与决策，提高决策的民主化程度；5）纵向沟通联系渠道缩短，使上下级之间信息传递沟通加快，决策与行动效率更加迅速。
扁平型组织主要的不足之处是：
1）随着组织的扁平化，上司管理幅度的加大，工作负荷将加重，使之精力分散，对下属的管理可能松懈；2）各级管理人员的工作方式要从监督和控制为主，转向主要提供建议和协助，并推动下属解决问题，实现其角色由监督者向领导者的转变，要求各级管理人员素质和能力
升级会员 