授权技能训练.docx
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授权技能训练
授权技能训练
一、训练目的
1．确定授权的性质和有效授权的原理；
2．探索有效授权中的问题；
3．进行有效授权的实际训练；
4．制定一个将授权理论转化为实践的行动计划。
时间安排全部训练时间约为三个小时。
二、训练内容安排
1．讲授有关有效授权的理论和方法；
2．案例研究；
3．制定个人授权计划。
∙教师指导纲要
∙目的授权你是否可能更多地授权授权时应考虑什么有效授权的指导有效的授权能使你
∙有效的授权
∙案例研究（A）
∙案例研究（B）
∙案例研究（C）
∙有效的授权
教师指导纲要
序号
内容
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
简要讲述训练目的和课程安排计划。
讲授授权的性质和有效授权的原理，尔后分发讲授提要
分发案例研究（A），并将学员分为3~4人一组，讨论案例，
回答案例后面的问题
集中所有学员，由各组代表报告讨论中的要点，并将要点整理，
进行简短课堂讨论
分发案例研究（B），按原划分小组组织讨论
集中所有学员，讨论各学员在工作中的授权行为，用案例研究
（C）
分发授权计划单，由学员填写
学员分为两人一组，按授权计划单后的要求进行讨论
集中所有学员，鼓励学员发表自己的想法和感受，核心是如
何在自己的工作中提高授权的有效性
总结，回顾目的，结束
5分钟
30分钟
25分钟
15分钟
20分钟
20分钟
25分钟
20分钟
15分钟
5分钟
备
注
目的
一、确定授权的特征和有效授权的原理。
二、探索有效授权中的问题。
三、进行有效授权的实际训练。
四、制定一个将授权理论转化为实践的行动计划。
授权
一、管理的职责包括通过他人完成工作的领导活动。
二、授权是管理过程中的一个基本要素。
三、授权并不意味着放弃你的职责。
四、授权意味着：
准许和激励他人贯彻执行工作任务，以获得成功的结果，即授权的最终目的。
然而，对工作任务的执行你始终负有责任。
你是否可能更多地授权？
对一个特殊的任务，你要问自己：
1．是否脸能把这件事做得比你更好？
你是否能从你这位具有专长的员工那里得到确实的帮助？
2．是否有人在做这件工作时与你有些轻微的差别，或多花少量的时间，而其工作的结果仍能达到可以接受的水平？
3．是否有人能令人满意地完成这项工作而支付的工资比你要少？
4．如果你在明天以前不能做这件事，那么是否有人今天就可以做？
5．是否有人能从做这件事中得到益处，换句话说，从中得到个人发展？
如果有上述情况，你就要进行授权！
授权时应考虑什么？
授权时你要同你的属员共同确认以下内容：
1．这件工作的性质和范围；
2．这件工作所应达成的结果；
3．用来评价工作执行的手法；
4．时间方面的要求；
5．完成任务所需要拥有的权力。
有效授权的指导
1．寻找适当的人选。
2．先与被授权者进行磋商。
3．先行授权。
4．委派整个任务。
5．表明对结果的期望。
6．从容授权。
7．任务难易都要授权。
8．授权后应对属员予以充分信任。
有效的授权能使你：
1．通过他人的努力来完成任务。
2．与属下相处融洽，获得工作上的支持。
你有效授权的能力将会影响：
1．你自己；
2．你的属下；
3．你的部门；
4．你的组织。
有效的授权
一、什么是授权？
通过他人的努力来完成工作，是现今管理过程中常采用的基本做法。
无疑，这就是授权的概念。
然而，使人感到意外的是，许多管理者却难以认识到，改善他们的授权能力至少能够帮助他们解决一些问题。
授权并不意味着放弃自己的职责。
事实上，有效的授权是管理者的一项基本职责。
授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果。
同时你自始至终对工作的执行负有责任。
二、是否需要授权
有些管理者声称，他们的工作是不允许授权的，因为这个工作太重要，太困难了。
如果你也这样认为，那么就一个目前你所承担的特定任务，问自己下面的问题：
1．是否有人能把这件事做得比你还好？
你是否能从这位具有专长的属员那儿获得确切的帮助？
2．是否有人在做这件事的时候比你做稍有困难，或多花少许时间，而其工作结果仍可达到可接受的水平？
3．是否有人能使这件事达到满意的效果，而工资却比你低？
这样会降低工作执行的成本。
4．如果你今天不能做这件事，那么谁能今天做？
5．是否有人能从做这件事中获得好处？
比如说使个人得到发展。
如果你能正视你自己，你或许会同意授权的。
因而，你和你的部门将能通过更加有效的授权得到益处。
三、如何授权
有效的授权是一个双向的过程，包括准备授权的管理者和准备承担此项工作的属员。
当双方能就下列方面达成一致意见时，有效的授权就实现了。
1．任务所涉及的特性和范围。
2．期望所达成的结果。
3．用来评价工作执行的方法。
4．时间方面的要求。
5．工作执行所需要的相应权力。
提高有效授权的能力需要一定的实践。
下面我们给出一些有效授权的要点。
这些要点只是一个指导，而不是准确的尺度。
1．寻找合适的人选。
可根据属下的潜能、态度、人格等方面来挑选。
2．先与被授权者磋商。
应允许你的属下参与授权的决定。
3．先行授权。
不要等问题发生后再授权，而应先行授权。
4．委派整个任务。
尽可能将整个任务委派给属员，而不是仅委派任务的一小部分。
5．表明对结果的期望。
在授权时，应明确向属员讲清对该任务结果的期望是什么。
6．从容授权。
特别是当你从未有授权的经验或下属经验不足的时候，你要逐渐地移交责任，使你和你的属员学会应如何处理授权中的问题。
7．任务难易都要授权。
如果你准备授权，你就要调动属员的积极性，不要把好的或有趣味的工作都留给自己。
8．授权后应对属员予以充分的信任。
一旦你已授权，就要充分信任你的属下能做好工作。
让属员自己开展工作，由他们自己决定是否需要接受你的帮助和指导。
案例研究（A）
三得工业清洁公司有四个地区办事处，每个办事处负责协调20到40个工程队，每个工程队各有一名经理，负责组织必要数量的临时工以完成已签定的清洁合同。
此外，每个地区办事处设有一个工业清洁部，负责处理比一般客户有更专业化要求的合同。
白蒙是负责在城西区二十五个工程队的营业经理，他的直接上级是城西区总经理。
他从事工业清洁工作已十年以上，以前是一家制造合同的推销员。
他热爱他目前的工作，特别是当他外出走访客户的时候。
根据他在工作清洁方面的经验，他觉得他有能力帮助工程队与客户谈判。
有些工程队的负责人是新进入这个行业的，特别是在制定开发潜在客户方案和最终签定合同时，需要依赖他的帮助。
当他看到工程队经理获得成功而整个公司也因此获益的时候，他自己就得到满足。
多么好的职位啊！
但是白蒙有一个问题，这个问题来自于他的老板，地区总经理。
作为营业经理，在地区办事处中，他很受老板的重视，因此，白蒙期望为城西区业务的发展做贡献。
根据白蒙的经验，正规的方式是写报告和开会，而不是直接地插手到具体推销服务的领域。
地区总经理要求在周末提交一份关于下六个月每个由他所监督的工程队的预期营业收入报告。
今天是星期一的下午，他刚刚接受写报告的任务。
白蒙觉得他现在就必须真实地，尽职尽责地完成这份报告，而且不能推迟到明天。
他得用整周的时间做这件事，这使他感到进退两难。
为了完成这项紧迫的任务，这周原订的日程安排就得取消。
原订明天他要去参加一年一度的贸易展览会，接着是更改城西区选举公司推荐的候选人。
他从不相信那些公共关系公司的人，他们往往为三得公司处理这些事务。
展览会远在外地，因而他不得不外出，直到星期三的下午方能回来。
他怎能又出席展览会，又为写报告收集必要的信息呢？
他需要许多基础信息，又要对每个工程队经理对未来六个月市场状况的预测进行评估。
这些都是他所要考虑的问题。
白蒙有一名自己的事务助理，马福。
在这些年，三得公司实行一种每年从大学毕业生中招聘人员的政策，通常这些人具有一定的专业背景，以加强清洁市场技术部的力量。
白蒙送马福去完成为期四个月的进修课程，而且告诉马福要学会并掌握所学的内容。
白蒙对学校式的教育没有偏见，他确信在商业中最好的职业教育场所是大学。
他常说：
"大学教育的经历是不可替代的"。
白蒙猛然想到一种解决方法--他可以让他的助手为报告做前期工作，待他星期三晚上回来以后，再由他自己执笔撰写报告。
这样报告就能在周五完成，午餐的时候就能提交到总经理手里。
这样，上司会高兴的，白蒙本人将仍能继续从事他的营销工作，马福也会有些事干。
多么绝妙的主意呀！
马福在哪儿呢？
"马福，老伙计，你能来我这一趟吗？
我有一项工作给你。
这件事有点困难，但是我相信你能处理好，对吧。
我想让你做的是，在我外出的时候，你同每个工程队的经理谈一谈，然后从他们提供的信息中，估计一下下六个月我们区的营业收入，我想知道的是……"
马福来了，继续与白蒙商讨有关细节，电话铃响了。
白蒙拿起电话，讨论了一个与此无关的问题。
马福凝视着办公室的窗外，惊奇地想，我怎样告诉我的上司，实际上我已经正在为总经理做这件事。
白蒙打完电话，又对马福说：
"现在你都清楚了吧！
我星期三回来，你在晚上把我需要的材料准备好，要仔细准备，明白吗？
如果有什么问题，你最好让我知道，可以与我在展览会的临时办公室联系。
我相信你能处理好这件事，它关系到我们公司的前途。
"
白蒙穿上夹克，把一叠材料塞进公文包，向门口走去。
"马福，你走的时候别忘了关上门。
别老盯着窗子，我们要争分夺秒！
"
讨论题
1．白蒙处理这件事情是否有效？
他是怎样向他的下属授权的？
2．你觉得马福在执行所授权的任务中，可能会发生什么问题？
如何确定这些问题完全或部分是由于白蒙的授权方式造成的？
3．在案例中，其他明显存在的管理问题是什么？
4．在案例研究中，你所提供的结论受了哪些影响？
案例研究（B）
白蒙并不知道，三得工业清洁公司一直计划增加录用理科大学毕业生。
在过去几年，这种做法是成功的。
卜珍妮是三得公司的人事和培训主任，负责所有的录用和培训公司内员工的工作。
她有五个下属，其中三个人处理包括录用在内的一般人事材料，其他两个人负责组织和实施培训的业务。
由于在公司内，人事管理职能的重要性不断提高，珍妮对录用额外的理科毕业生这一附加任务感到非常困难。
她几乎没有时间做这项工作，同时她相信她的属员有能力处理这项工作，而不需要多少监督。
谁能处理这一工作呢？
她需要一些时间决定，并且准备在下午三点与人事经理（她的上级）开会以前，向她所选择的属员交待这项任务。
午饭以后，卜珍妮对她的五个属员就工作态度、经验、兴趣和目前的工作量逐一进行评价。
谁是这个工作的最佳候选人呢？
谁能从这项任务中受到益处，谁能在未来几周分担她的这个工作呢？
她思考这样那样的问题，事实上她资历最深的属员--于汉秀，似乎是最适当的人选。
她有丰富的经验，但是似乎在最近几个月她工作得有些疲劳。
这个任务或许正好有助于恢复她的活力，使她有可能成为一名好的培训工作者。
做出决定以后，卜珍妮为这项工作写了一个简要的备忘录，确定了执行这项工作的几个阶段，提出了一些准备与于汉秀讨论的标准，这些标准将用来评价她工作执行的结果。
对于于汉秀来说，这些标准与她以前的工作是不同的。
最后，珍妮从她的书柜中找出一些有关面试和录用方法的材料，准备提供给于汉秀作为参考，还有一些有关这项任务的想法，珍妮准备与于汉秀面谈。
她知道，她自己应如何处理这件事，并觉得让于汉秀有足够的处理任务的自主权是重要的，而她本人提供的仅是指导，而不是告诉于汉秀如何做这件工作。
同时她也告诉自己，要看看于汉秀从明天开始如何开展这一工作。
讨论题
1．卜珍妮在哪些方面属于有效地授权？
2．还有什么其他的事情需要做？
3．在这个案例研究中，其他明显存在的管理问题是什么？
4．在这个案例研究中，你所提出的结论是受了哪些影响？
例研究（C）
1．在上述两个案例研究中，你更像白蒙还是卜珍妮？
请解释。
2．在前面有关有效授权的讨论中，你在多大程度上遵循了"有效授权的指导"中的提示？
指出有关的提示条款。
3．在你目前的工作中，是哪些因素影响了你的授权能力？
提示：
工作任务
你上司的风格
所在组织的类型
时间限制
属员的特征等
有效的授权
——从理论到实践
根据你自己的工作选定一项任务，进行授权，用下面所给的提示，为这项任务提供一个授权计划。
授权计划单
1．任务细节（职责范围、完成任务的关键点、特殊目的、时间要求等）：
2．人员详细资料（能力、兴趣和主动性水平、时间可能性、与以往培训和经验有关的内容等）；
3．培训需求（性质、方法、时间、成本）；
4．权力需求；
5．反馈方式（方法、频率等）：
6．你自己的职责：
分成两人一组，简要向你的同伴谈一下你的授权计划。
你的同伴将根据你的计划进行反馈和提问，以便帮助你整理自己的思想。
如有必要，请修改人的计划。
然后，由你的同伴重复这一过程。
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