信息系统项目沟通管理案例之变更控制案例.docx
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信息系统项目沟通管理案例之变更控制案例
信息系统项目沟通管理案例之变更控制案例
阅读以下关于信息系统项目管理过程中项目变更控制和客户沟通管理问题的叙述，回答问题1至问题3。
7.3.1案例场景
希赛信息技术有限公司（CSAI）是某市一家大型股份制软件企业，公司研发人员达到200人，主要从事电子政务应用系统和金融信息系统等方向的研发。
CSAI具有较强的政府背景，公司副总经理兼技术总监张工原为该市政府信息中心总工程师，3年前创立了CSAI公司。
目前CSAI正在进行该市某政府机关的办公自动化系统研发，系统主要由公文管理、档案管理、公共信息、会议管理、领导办公、电子邮件、个人办公、业务管理、事务预警系统管理等子系统组成。
由于CSAI具有较好的技术和产品积累，经过5个月时间，整个系统于3个月前按进度计划开发完成，目前系统处于试运营阶段，运行情况良好。
但是项目一直没有结项，项目中出现几个以下问题：
（1）频繁的需求变更，由于客户属于机关单位，客户不断提出一些变更，项目组就要处理变更需求。
（2）客户的工作效率低、节奏慢，很小的内部分歧也需要开会讨论。
在项目实施过程中，严重单方面拖延实施进度，使项目不能按计划结项，造成项目延期。
（3）客户同CSAI关系特别密切，不能完全按照合同进展，对合同规定的阶段验收不予回应，这些问题需要公司老总出面才能协调，项目经理控制协调明显乏力。
项目经理李工原为该项目的系统分析师，主要负责系统技术架构和系统分析设计，开发后期由于原项目经理王工离职原因，被任命为新项目经理。
【问题1】（8分）
请用500字以内文字分析导致电子政务项目产生上述问题的原因，对于电子政务建设组织管理的关键是什么。
【问题2】（8分）
请用300字以内文字结合你本人的实际经验，谈谈如何有效控制电子政务项目的需求变更，用户需求变更处理方法。
【问题3】（9分）
请用300字以内文字对李工解决此问题提出建议。
7.3.2案例分析
【问题1】
该案例是目前从事电子政务应用系统开发的软件公司面对的一个典型问题。
多数电子政务项目的失败在于项目范围的随意变更，国内政府部门拖沓的工作作风和长官意志一向以行动迅速著称的lT业内人士感到无所适从，这也是许多电子政务项目没能取得预期效果的一个重要原因。
需要明确的一点是，客户的要求应该放在第一位，项目是为了客户而存在的，应对客户需求变更产生的风险正是一个成熟的团队需要具有的能力。
但是如何应付这种局面是需要市场和技术部门的配合，以及公司高层的协调才可以较好避免或减少上述问题的发生的。
首先，必须对国内电子政务建设有一个明确的认识。
我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的，还是由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为犹如一纸定文，这种想法和做法都是不现实的。
第二，我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平较低，网络化办公的意识还基本没有，尤其是在基层政府部门尤为突出。
在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。
加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。
【问题2】
一个程序员在海滩上发现了一盏神灯。
他在灯上擦了几下，一个妖怪就从灯里跳出来说：
“我是世界上法术最强的妖怪。
我可以实现你的任何梦想，但现在，我只能满足你一个愿望。
”程序员摊开了一幅中东地图说：
“我想让中东得到永久的和平。
”妖怪答道：
“哦，我没办法。
自打创世纪以来，那里的战火就没有停息过。
这世上几乎没有我办不到的事，但这件事除外。
”程序员于是说：
“好吧，我是一个程序员，为许多用户编写过程序。
你能让他们把需求表述得更清楚些，并且让我们的软件项目有那么一两次按进度按成本完成吗？
”妖怪说：
“唔，我们还是来看中东地图吧。
”
这段让人一笑了之的幽默从很大程度上反映了国内软件企业中普遍存在的现象，由于客户需求和内部管理等原因软件项目总是难以在预定的范围、成本和时间内完成。
那么究竟是什么因素导致了该现象的延续呢？
需求分析阶段没能很好地掌握客户需求，形成高质量的软件需求说明书，并交付客户方关键项目干系人正式书面确认，就跨越式地进入系统设计阶段，这必然导致项目执行过程中项目范围的频繁变更。
软件产品范围是指软件产品所包含的特征或功能，而软件需求说明书正是对软件产品范围正式书面的界定，是软件项目管理过程必需的基础性文档。
从项目管理的角度讲，产品范围和项目范围的变更都是允许的，一般来说也是不可避免的。
但对于电子政务项目，产品范围与项目范围的制约关系变得非常严密，产品范围的频繁变更触发的必然是项目控制过程的混乱，对于规模较大的项目最终的必然后果是项目的失控乃至失败。
实践表明，高质量的需求分析是电子政务项目成功的关键因素。
需求分析是优化电子政务软件开发过程的起点，这在CMM2级把需求管理作为首要关键过程领域（KPA）中得到了最好的反映。
软件项目的范围控制应该是在需求分析阶段就开始的，就是说软件需求说明书应该是最大可能最大程度地理解了客户实际业务需求的文档，采用文字或图形化的方式清晰正确地描述了至少90%的实际需求，并在完成系统设计完成或编码阶段开始前明确剩余需求。
特别对于复杂的业务流程型项目，涉及多客户方干系人需求的项目和涉及引发客户方机构变革的项目，一般应委托客户方关键性干系人内部协调达成一致意见后确定需求，切不可凭经验自作主张想当然。
在编码阶段开始后，应做好产品范围的变更控制，尽可能地对客户施加影响，避免需求变更的发生，实在无法避免的变更一定要采用正式书面的形式。
与很多电子政务项目的项目经理沟通，发现一个意识误区：
“在项目的需求分析阶段，开发方与客户方在各种的问题的基本轮廓上达成一致即可，具体细节可以在以后填充。
因为无论开始时有多么细致，以后对需求的修改几乎是必然的”。
从项目管理角度分析，这是一种非常危险的思想。
实际上许多电子政务项目失败的最主要的原因就是需求阶段对问题的描述不够细致，导致后来预算超出或者时间进度达不到要求。
正确的做法是：
在项目需求分析阶段，双方必须全面地、尽可能细致地讨论项目的应用背景、功能要求、性能要求、操作界面要求、与其他软件的接口要求，以及对项目进行评估的各种评价标准。
并且，在需求分析结束以后，双方还要建立可以直接联系的渠道，以尽早地对需求变动问题进行沟通。
掌握好电子政务“阶段目标”的制定方法和操作技巧，与客户达成共识，对于用户需求变更的可以采用两种处理方法：
（1）接受变更，立即执行。
（2）接受变更，后期项目统一执行。
这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。
如果市场人员定好了合同目标和工期，技术人员把握好了前期需求和后期需求变更，文档记录清楚，再加上公司高层领导和甲方领导的密切沟通，大部分问题是会友好解决的，项目也会顺利验收的。
为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：
（1）合同的目标和工期，要明确阶段。
（2）需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。
（3）双方高层要经常及时地沟通。
（4）阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。
把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。
【问题3】
由于政府机构和管理体制改革是逐步进行的，电子政务系统开发的关键在于“制定阶段目标”，电子政务系统开发商要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：
理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善，工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。
项目才会在=期、三期建设工程中，随着机构、制度和技术的变革不断完善。
在本案例中，李工需要做的主要工作应该是加强沟通，有客户方达成共识。
加强沟通管理，与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。
列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。
在信息系统项目中，为了提高沟通的效率和效果，需要把握如下一些基本原则。
（1）沟通内外有别
团队同一性和纪律性是有效项目团队的基本要求。
团队作为一个整体对外意见要一致，一个团队要用一种声音说话。
在客户面前出现项目组人员表现出对项目信心不足、意见不统一、争吵等，都是比较忌讳的情况。
（2）非正式的沟通有助于关系的融洽
在需求获取阶段，常常需要采用非正式沟通的方式，以与客户拉近距离。
在私下的场合，人们的语言风格往往是非正规和随意的，反而能获得更多的信息。
（3）采用对方能接受的沟通风格注意肢体语言、语态给对方的感受。
沟通中需要传递一种合作和双赢的态度，使双方无论在问题的解决上还是在气氛上都达到“双赢”。
（4）沟通的升级原则
需要合理把握横向沟通和纵向沟通关系，以有利于项目问题的解决。
“沟通四步骤”反映了沟通的升级原则：
第一步，和对方沟通；第二步，和对方的上级沟通；第三步，和自己的上级沟通；第四步，自己的上级和对方的上级沟通。
（5）扫除沟通的障碍
职责定义不清、目标不明确、文档制度不健全、过多使用行话等都是沟通的障碍。
必须进行良好的沟通管理，逐步消除这些障碍。
把握好关键进度：
在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。
如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。
有效控制成本：
抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派部分技术人员进行后继维护和简单开发（不限期）。
7.3.3参考答案
【问题1】（8分）
我国的电子政务建设是伴随着中国的政府机构和管理体制改革而进行的，改革才是目的，电子政务应用系统的开发和建设只是手段，对于不断快速变革的体制，项目需求不变是不可能的。
此外由于甲方的特殊地位和特殊的时代，决定了用不同方式来约束甲方需求的变化，最后只能变为一纸定文一样，这种想法和做法都是不现实的。
我国各级政府部门的信息化管理总体水平还是比较低的，工作人员大都是业务专家，计算机应用水平铡氏，尤其是在基层政府部门尤为突出。
在这样的客户面前，“客户需求”是无法在项目实施之前就清晰地描述和确认的。
加之政府的具体工作人员无法承担，一旦项目验收后，系统出现问题的责任，因此，用而不验的现象就成为普遍现象。
由于上述原因，电子政务系统组织管理的关键应该是“制定阶段目标”，公司要先将电子政务系统的特性与客户在理念上进行沟通，双方达成共识：
理想、完善的系统是不存在的，改革在深入，认识在提高，技术在发展，一味追求完善，不但是公司要出问题，系统也会不断地调整下去，得不到应用，而系统的完善正是在应用中才能得以完善的。
工作人员也正是在应用中，认识和水平才有所提高，转而提出更切合实际的需求，公司才能开发出更好的软件。
【问题2】（8分）
为有效控制电子政务项目的变更，需要特别把握以下关键环节：
（1）合同的目标和工期，要明确阶段。
（2）需求调查和需求变更要有清楚的文档和会议纪要。
（3）双方高层要经常及时地沟通。
（4）阶段验收前，文档要齐全，阶段目标要保证实现，后期目标调整要有承诺。
电子政务应用系统建设中，用户需求变更的处理包括两种方法：
（1）接受变更，立即执行。
（2）接受变更，后期项目统一执行。
这样既保持了客户的良好关系，又避免了当期目标的拖延实施，造成项目延误。
把握好项目的变更和不断提出新的阶段目标会使双方的合作得到更紧密的加强，从而各得其所。
【问题3】（9分）
在本案例中，项目经理李工需要把握好“阶段目标”原则。
特别注意加强沟通，与客户方达成逐步建设的共识。
与客户的沟通要掌握好一定的技巧，如果客户领导提出不必要的需求变更，项目经理可以提出一定的交换条件，如延长项目周期，增加项目费用等。
列举一些变更给系统带来很大的变更和变更的困难，以便给提出变更的客户压力，随着压力的积累，客户再次提变更时会有压力而变得谨慎。
把握好关键进度：
在合适的时间点，把项目由开发阶段过渡到稳定维护阶段。
如果客户方面缺乏相应的维护人员，就需要为对方培养技术人员。
有效控制成本：
抽出原班人马，稳定一个阶段后，指派个别人员进行后继维护和简单开发。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
8.4.1案例场景
2000年，国内一家省级电信公司（H公司）打算上某项目，经过发布RFP（需求建议书），以及谈判和评估，最终选定希赛信息技术有限公司（CSAI）为其提供IP电话设备。
宏达公司作为CSAI的代理商，成为了该项目的系统集成商。
李先生是该项目的项目经理。
该项目的施工周期是三个月。
由CSAI负责提供主要设备，宏达公司负责全面的项目管理和系统集成工作，包括提供一些主机的附属设备和支持设备，并且负责项目的整个运作和管理。
CSAI和宏达公司之间的关系是一次性付账。
这就意味着CSAI不承担任何风险，而宏达公司虽然有很大的利润，但是也承担了全部的风险。
3个月后，整套系统安装完成。
但自系统试运行之日起，不断有问题暴露出来。
H公司要求宏达公司负责解决，可其中很多问题涉及CSAI的设备问题。
因而，宏达公司要求CSAI予以配合。
但由于开发周期的原因，CSAI无法马上达到新的技术指标并满足新的功能。
于是，项目持续延期。
为完成此项目，宏达公司只好不断将CSAI的最新升级系统（软件升级）提供给H公司，甚至派人常驻在H公司（外地）。
又经过了3个月，H公司终于通过了最初验收。
在宏达公司同意承担系统升级工作直到完全满足RFP的基础上，H公司支付了10%的验收款。
然而，2002年底，CSAI由于内部原因暂时中断了在中国的业务，其产品的支持力度大幅下降，结果致使该项目的收尾工作至今无法完成。
【问题1】（8分）
请用200字以内文字描述该项目存在的主要问题和原因。
【问题2】（8分）
请用300字以内文字结合你本人的实际项目经验，描述如何解决案例中所述问题的办法。
【问题3】（9分）
请用400字以内文字说明如果你是李经理，·你觉得应如何制定有效的项目风险管理方案吗？
8.4.2案例分析
【问题1】
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。
导致项目失败，尤其是项目预期的经济指标没有完成，这是非常遗憾的事情。
项目失败或没有达到预期的经济指标的因素有很多，其中风险管理是一个极为重要的因素。
在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。
在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：
一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
我们知道，项目经理有识别和处理风险的责任。
通常，项目经理在运作这样的项目时，要充分考虑到自己公司所处的地位，充分发挥自己的作用，平衡各方的利益。
【问题2】
事实上，项目管理知识体系中关于风险管理方面有非常详细的论述。
不过，在实际工作中，如果完全照搬国外项目管理的风险识别和控制理论，是很难达到较好的效果。
一般来说，对于国内公司的项目经理来说，除了理解项目管理知识体系中的理论外，还需要在实践中进行总结。
（1）签合同前的“须知”
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。
对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明，并在以下几个方面有充分的准备和考虑：
①合同的类型。
通常，在IT项目中，代理商与最终用户的合同类型是很难改变的固定价格合同，但对代理商和设备商之间的合同是有很多讲究的。
代理商和国外供货商一般是通过信用证付款，但很多时候，为了拿到订单，供货商通常给予代理商一定的信用额度和付款方式的优惠。
代理商应充分利用这一利害关系，在合同签订以前决不能轻易让步。
②项目实施方对项目的熟悉程度。
通常情况下，做一个成熟项目的风险小，而做新项目的风险高。
在本案例中，宏达公司是第一次进行类似的项目，并不完全了解其中的风险，更无可利用的历史数据。
因此，在这种情况下，最好采用“让利于人，风险共担”的策略。
具体做法是，将已经识别的具有风险的部分外包（风险转移），或者单独与供货商签订补充合同。
这样做可能损失了部分利益，但降低了风险，并且减少了很多额外投入。
③具有明确的规范（Specification）,包括设计规范（Design）,功能性规范（Functional）、性能规范（Performance）.明确的规范是识别风险和规避风险的前提条件。
如果已经具有一定的历史数据，可以采用头脑风暴的方式对规范加以确认和识别，这项工作可与风险识别同时进行。
（2）风险的预警和量化
在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。
要明确成本与风险、成本与时间的关系。
在制定完善的风险管理计划的基础上，从以下几个方面入手。
①建立管理风险预警机制。
对于风险集中的一方，建立管理风险预警是风险管理计划的重要补充。
这里的预警是指对有可能超出项目经理管理范围的风险事件的预警。
预警机制可由低到高，并由定期的项目联席管理（多方）会议讨论处理。
这样可以减少处理风险事件的响应时间；同时，使高层管理者能够及时介入，处理可能产生的风险。
②风险的量化。
之所以单独将风险的量化加以论述，是因为很多情况下，项目经理的确已经对风险进行了识别，并采取了应对措施，但并未对此风险带来的影响进行量化（通常可以以货币或者时间损失加以估算）。
量化过的风险是项目经理采用相应对策的前提。
在本案例中，宏达公司了解CSAI升级软件不能按时提供，这本身就需要量化。
这个风险带来的就是10%的验收款和10%尾款的不能按时支付。
如果一开始，宏达公司能够将付款和风险对应起来，就知道该风险是管理风险，并且是不能够接受的。
总之，风险集中的项目管理起来是极为复杂的。
要尽量在第一时间把事情考虑好，不能指望风险小的一方替风险大的一方承担很多责任。
尤其是目前进入中国市场的国外企业很多，情况复杂，IT市场的变化有时很难预测，更应该注意风险带来的影响。
【问题3】
如何制定有效的项目风险管理方案？
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。
因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：
风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
（1）风险管理方案的制定原则
①可行、适用、有效性原则
管理方案首先应针对已识别的风险源，制定具有可操作的管理措施，适用有效的管理措施能大大提高管理的效率和效果。
②经济、合理、先进性原则
管理方案涉及的多项工作和措施应力求管理成本的节约，管理信息流畅、方式简捷、手段先进才能显示出高超的风险管理水平。
③主动、及时、全过程原则
项目的全过程建设期分为前期准备阶段（可行性研究阶段、勘察设计阶段、招标投标阶段）、施工及保修阶段、生产运营期。
对于风险管理，仍应遵循主动控制、事先控制的管理思想，根据不断发展变化的环境条件和不断出现的新情况、新问题，及时采取应对措施，调整管理方案，并将这一原则贯彻项目全过程，才能充分体现风险管理的特点和优势。
④综合、系统、全方位原则
风险管理是一项系统性、综合性极强的工作，不仅其产生的原因复杂，而且后果影响面广，所需处理措施综合性强。
例如，项目的多目标特征（投资、进度、质量、安全、合同变更和索赔、生产成本、利税等目标）。
因此，要全面彻底地降低乃至消除风险因素的影响，必须采取综合治理原则，动员各方力量，科学分配风险责任，建立风险利益的共同体和项目全方位风险管理体系，才能将风险管理的工作落到实处。
（2）风险管理方案计划书内容框架
计划书一般应包括：
①项目概况；
②风险识别（分类、风险源、预计发生时间点、发生地、涉及面等）；
③风险分析与评估（定性和定量的结论、后果预测、重要性排序等）；
④风险管理的工作组织（设立决策机构、管理流程设计、职责分工、工作标准拟订、建立协调机制等）；
⑤风险管理工作的检查评估。
风险管理的综合性措施：
①经济性措施：
主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。
②技术性措施：
技术性措施应体现可行、适用、有效性的原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术）。
③组织管理性措施：
主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。
还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。
8.4.3参考答案
【问题1】（8分）
该项目最终失败的原因主要在于风险控制和风险处理机制。
在很多IT项目中，由于竞争和其他原因造成了风险过度集中在某一个相对弱势的角色身上。
在本案例中，宏达公司就处于这样的境地：
一方面它需要依赖代理CSAI的产品生存，另一方面要它还必须要满足用户的具体需求。
【问题2】（8分）
一般情况下，如果项目经理在项目合同签订以前加入项目，可以充分利用项目采购管理一章的知识，了解自己公司在项目中的位置，对买方提出的RFP认真回答，规避潜在的风险，这是非常重要的。
对于RFP中过高的要求不能完全满足时，应充分说明。
在项目的进行过程中，项目经理和项目的拥有人要将风险管理纳入日常工作的重要步骤。
要明确成本与风险、成本与时间的关系。
制定完善的风险管理计划，建立管理风险预警机制。
【问题3】（9分）
在全面分析评估风险因素的基础上，制定有效的管理方案是风险管理工作的成败之关键，它直接决定管理的效率和效果。
因此，翔实、全面、有效成为方案的基本要求，其内容应包括：
风险管理方案的制定原则和框架、风险管理的措施、风险管理的工作程序等。
阅读以下关于信息系统项目管理过程中风险管理方面问题的叙述，回答问题1至问题3。
8.5.1案例场景
希赛信息技术有限公司（CSAI）为某省某运营商建立一个商务业务平台，并采用合作分成的方式。
也就是说所有的投资由CSAI方负担，商务业务平台投入商业应用之
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