企业成功实践.docx

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企业成功实践

企业成功实践

究竟是哪些因素造就了今日的帝国？

纵览宝洁的历史，我们可以很有把握地说，不留市场空白的多品牌运作、全方位营销与强技术研发是开启宝洁日化帝国之门的三把金钥匙。

而背后支撑这三把金钥匙的，则是协同共赢模式以及高度注重内部提升的人力资源管理体系的基本功，从图0-2中可一览概要，具体内容将贯穿文中各章节进行详细阐述。

关键成功实践之一：

不留市场空白的多品牌运作

宝洁品牌运作的最大特点是包揽全局，抢占市场空白。

根据消费者需求，采用多品牌战略一网打尽市场同类产品，各品牌在统一资源平台的支撑下，优胜劣汰，胜者生存。

1.迎合消费者需求，对市场变化反应准确灵敏

“让消费者来决定”，是宝洁决定将哪些产品推向市场的理念准则，要明确商家提供给消费者的是其自身确实所需的产品，而不是企业自认为其所需要的东西。

了解消费者需求，尊重消费者需求，从而迎合需求、进而创造需求，宝洁在这方面可谓游刃有余，市场研究工作从理念到具体落实，都走在了其他企业的前面。

宝洁的市场研究部门成立于1925年，距今已有84年的历史。

经历了现场问卷调查、电话访问等方式，今天的宝洁凭借成熟的市场研究技术、专业的研究人员、广泛的信息来源渠道，以及强大的数据库，确保自己能够准确、迅速、有效地把握消费者的实际需求，迅速做出应对。

2.多品牌战略，一网打尽同类产品

宝洁将多品牌战略发挥到了极致，它遵循一个基本逻辑：

如果某一产品类别还有剩余的市场空间，那么这个空间也要有宝洁的产品。

比如，在洗发护发市场上，宝洁在中国区就拥有飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣和伊卡璐五个品牌。

重要的是，这些产品的细分定位不同，目标顾客也并不重叠。

宝洁成功的多品牌战略具有诸多优点：

第一，多品牌的产品覆盖了不同市场分区的顾客，满足顾客多种需求。

第二，多品牌产品可以在零售终端占据地利优势，提升销量，增强在终端的话语权。

第三，多个品牌可以共享渠道、资源和经验。

第四，以攻代守，王者制胜。

进攻是最好的防御，与其让对手的产品来与自己的产品竞争，不如让自己的不同品牌占领市场的各个角落，对内推行优胜劣汰，在市场检验的压力下各品牌不断取得成长，留下的是最好的，巩固宝洁市场地位；对外形成多品牌对竞争对手的合围之势，使得公司在该产品大类上处于领导地位。

第五，多品牌战略可有效分散风险。

3.各品牌设立独立小组，自谋出路打天下

多品牌战略的成功，不是说仅有这一理念就可以帮助企业赢得市场，更重要的是要有切实有效的配套管理措施，才能发挥多品牌战略的优势。

这一点宝洁也不例外，自1931年品牌管理作为一项组织结构被确定下来，其就成为公司最重要的活动。

品牌经理也成为公司最重要的精英团队，其运作管理的核心思想是各品牌设立独立运作小组，在整合共享资源的基础上，各自谋政，赢得市场才能赢得自己生存和发展的权利。

具体到运作管理过程，我们以润妍品牌为例看一下其从小组成立、市场调研、产品开发到市场推广等主要方面，宝洁所进行的努力：

宝洁为润妍建立了一个品牌小组，设品牌经理1人，助理经理2人，秘书1人，负责润妍品牌的长期投资、全面工作的协调；

包括润妍品牌经理在内的十几个人分头到北京、大连、杭州、上海、广州等地，选择符合条件的目标消费者，和他们一起生活48小时，进行“蛔虫”式调查；

1999年9月润妍产品测试阶段，宝洁再次反省了对产品定位、品牌概念、产品包装、广告创意等的认识，对原有的计划进行了部分修正；

2000年润妍问世后，宝洁还启动了两个令人印象深刻的公关活动：

赞助《花样年华》和“周庄媒体记者东方美发秀”；

为了更好地推广，针对18～35岁的女性，宝洁专门建立网站进行网上和网下推广营销活动，成立了润妍俱乐部，这曾被认为是成功的推广案例。

在“润妍”网站，提供了从问卷询查、电视广告回顾、动画到美发科普等系列推广。

关键成功实践之二：

所向无敌的全方位营销

一提到市场营销，在日化领域宝洁可谓是这方面的翘楚，之所以取得如此成就，不是因为偶尔的契机与机会，或者是单一的策略、技术或手段，而是整个营销管理的环环相扣，多年锤炼，才能达到今天的影响力。

1.硬件软件相结合的营销制胜源

宝洁的营销成功，不是说因简单的一套营销管理体系就得以实现，追本溯源，我们会发现这是一套涉及企业文化、用人理念、公司组织结构、产品研发、市场研究，以及供应链管理等多环节的科学、系统、严密的组合拳，需要公司各部门在企业战略的指导下通力合作，营销部门、研发部门、采购部门、物流部门、生产部门、财务部门和人力资源部门等一个都不能少。

任何简单的、程式化的模仿都无法得其精髓。

2.由分销到直销，开先河加强掌控力的渠道策略

分销与直销的博弈，从根本上来说是制造商与经销商之间利益的分配，是一种控制与反控制的博弈。

这种博弈在宝洁从20世纪初期就开始了。

当时，随着宝洁推出的品牌越来越多，传统的依靠批发商的分销模式弊病日益明显，由此宝洁决定推行直销模式，成为第一个实施直销的大型制造商。

攻克重重阻挠后顺利实施，此举摆脱了公司对批发商的依赖，大大提高了公司对渠道的控制力；之后，最为突出的事件是20世纪80年代宝洁与沃尔玛合作的“宝玛模式”，双方携手改善供应链、建立对应的多元化服务小组，大大掌控销售渠道，实现双赢（见图0-4）。

对于宝洁来说，更是解决了传统模式所带来的若干问题，比如：

第一，传统渠道模式有时会对宝洁的正常生产产生负面影响。

典型的例子比如说当原材料价格变动时，宝洁会根据成本高低来调整产品价格，这本是正常的行为，但是在经销商这一环节，往往会变味。

比如说很多时候他们会在宝洁降低产品价格的时候购入大量产品囤积起来，当宝洁上调产品价格的时候，经销商们就减少甚至停止进货，利用之前囤积的商品来满足消费者的需求。

这样一来，在市场上就形成了一种人为的供不应求和供大于求的现象，作为生产厂家的宝洁，对于维护正常的生产秩序无能为力。

第二，传统渠道模式影响宝洁对于产品价格的控制力。

在依赖经销商的分销模式下，经销商们常常会不断地给宝洁施加压力，希望得到更优惠的价格，如果宝洁不能满足经销商的要求，他们就会联合起来进行抗议。

而且美国法律规定，生产商不得对由经销商销售的商品进行强制定价，宝洁如果对价格问题过于强硬，还有可能惹来诉讼，使自己处于更为被动的地位。

第三，传统渠道模式使得宝洁难以管理经销商。

从价值链的角度考虑，宝洁的成功肯定离不开经销商的有力配合与成功合作，可以说，他们是宝洁的外部力量，对公司成败具有重要影响，但这种影响又

不在公司的掌控范围内。

而事实是，一直以来，宝洁确实为维持与经销商的关系投入了大量心血，但成效却是不尽如人意这种关系在生意好的时候双方合作顺利，亲密无间，但在生意不怎么样的时候则出现矛盾，和谐局面难以维持。

由于受渠道模式的制约，宝洁对此无能为力。

3.无可比拟的广告攻势，一个重要战场的胜利

众所周知，宝洁是全球最大的广告商之一，而广告的有效运作也是宝洁品牌成功的一大关键因素。

简单只以中国区为例来看，2006～2008年，宝洁分别以3.85亿、4.2亿、5亿的巨额数字连续3年蝉联央视标王。

不过，巨额的投入只是宝洁广告攻势的特点之一而已，总结来看，持续的广告攻势、巨额的广告投入、具有针对性的独特定位、丰富且与时俱进的媒体形式、以“问题解决型”的诉求方式将产品呈现给消费者以及广告投放前的缜密测试，是宝洁广告军团持续胜利的保证。

4.可控、全面，拥有高度品牌打造力的促销手段

促销是产品销售的临门一脚，对此宝洁也有一套措施保证促销达到预期的目标，宝洁非常重视对于促销流程的可控性设计，并采取多种促销手段，包括：

派送促销、售点促销、非专柜促销和路演等。

据有关调查显示，我国日化行业的促销活动成功率不到50%，而宝洁的促销成功率则高达86%，对于打造品牌起到了重要作用。

关键成功实践之三：

内外兼修，占领日化产业技术高地

产品研发关乎产品质量、产品的创新性，某种意义上可以理解为是产品生命力的持续保证，对于日化领域来说也是一样的道理。

而宝洁在此方面所取得的成功，不仅是依靠巨额投入的自主研发，而且还有效引入外来资源，从而提高自己的研发能力，驱动新兴事业的成长。

1.巨额投入的自主研发与引进外来资源的结合

从日化企业的角度来看，宝洁在科技投入上的力度可以说是让人出乎意料，甚至可以说，其研发投入与高科技企业相比都毫不逊色，正是由于宝洁在研发上的努力，使得宝洁研发的产品曾多次荣获国家技术奖、团队创新奖等众多奖项。

而且，1995年10月18日，时任美国总统的克林顿还曾授予宝洁公司国家技术奖章，这是美国国内为研发技术成果卓著者所授予的最高级别的奖励。

这个奖章充分肯定了宝洁公司在不断地创新、改善世界各地亿万消费者生活质量方面所做出的杰出贡献。

进入21世纪后，宝洁在研发策略上的一大转变是放弃了完全内部自主的研发策略，转而开始采取“联系与开发”的双管齐下策略。

通过吸收外界的智慧，宝洁也获得了可观收益，对研发的投资回报率逐年升高，研发投入占销售收入的比例却逐年降低，而研发费用的成本压缩则直接增加了企业的利润。

从2000年至今，研发费用占销售比例的变化如图0-6所示。

图0-6研发费用占销售额的比例

不得不提的是，尽管宝洁极为重视研发与创新，但是它的研发并没有陷入技术导向型，而是以消费者需求为出发点。

在宝洁，技术人员需要走出实验室，了解掌握消费者的真实需求，而不是在实验室里闭门造车。

另外，宝洁的研发是以产品类别管理的方式将研发人员分布于各产品类别事业群，而不是单独成立一个远离市场的研究部门，有助于与研发者同一线营销人员进行互动。

2.技术研发驱动新兴事业，高成长相关联领域的及时选择

宝洁借助技术建立创新型的品牌

宝洁在借助技术建立创新性品牌使消费者获益的同时，也大大扩展了自己的产品领域，这一点可以从宝洁的产品体系的演变过程得到验证：

最早期的宝洁只生产蜡烛和肥皂，19世纪后期随着石油工业的兴起，煤油灯代替了蜡烛，蜡烛产业萎缩，宝洁必须找到一个全新的产品来代替蜡烛。

这时，由公司第二代领导人诺里斯精心研制的象牙香皂充当了宝洁成长的新引擎。

借助象牙香皂的上市和推广形成的营销力量以及后来的并购手

段，宝洁在香皂生产领域慢慢成为龙头企业。

20世纪40年代，在增长乏力的时候，宝洁又冒着极大的风险推出一项新的技术成果合成清洁剂汰渍。

汰渍狂飙般的发展驱动了宝洁在20世纪五六十年代的成长。

20世纪60年代末期到70年代，当清洁剂市场增长缓慢时，宝洁又在消费性纸制品领域取得了技术上的重大突破，成功推出了帮宝适。

从这些描述中我们可以看出，在宝洁面临发展的瓶颈、动力不足的时候，技术研发的成果一次又一次为公司提高了高速发展的引擎，驱动新兴事业，带动公司进入新的发展阶段。

除此之外，宝洁在决定是否进行收购决策的时候，也会考虑收购对象所拥有的技术与自己是否具有相关性。

基础性成功实践之一：

协同产生价值，挑战价值链开创共赢模式

业务运营效率低下几乎是所有稍具规模的公司都会遇到的棘手问题。

宝洁这样一个拥有如此众多的品牌体系、庞大的组织结构、复杂的全球市场的跨国公司，若想运转灵活、运营高效、运营成本削减，谈何容易。

而且，当今时代企业的竞争不再仅仅是单个企业之间的竞争，而是企业网络之间的竞争，是供应链与供应链之间的竞争，管理的跨度早已超出单个企业的范围。

宝洁认识到了这种趋势，并在20世纪80年代携手沃尔玛开始了一场被后来人们称为高效客户响应（efficientconsumerresponse，ECR）的改革。

这场改革包括以持续自动补货系统（continuousreplenishmentprogram，CRP）物流系统为标志的物流改革、以产品类别管理为标志的商流改革，并以价值定价为武器，消除当时零售业恶性促销的风气。

这一切不仅仅需要远见，更需要智慧和勇气作为第一个吃螃蟹的人，宝洁在改革的初期遭到了诸多外部抵抗，而宝洁坚持做自己的事情，即使营业额暂时下滑也在所不惜，最终获得了丰厚的回报：

从财务数据上看，1989～1990年，即两家刚刚合作不到2年的时候，宝洁对沃尔玛百货的销售额就暴增至2.5亿美元，市场占有率也逐渐上升，同时改善了沃尔玛百货销售宝洁产品的获利能力。

这次变革的成功大大提高了宝洁的运营效率，改变了企业的经营哲学由只关心内部转而重新思考与零售商等产业链其他环节的关系。

除此之外，宝洁的成功还影响了整个零售行业的游戏规则。

1993年1月，食品营销协会和美国杂货制造商这两个知名的行业协会组成共同产业委员会，重新改造供应链并改善对顾客服务。

这个委员会的目标很简单：

“以及时准确的信息流做辅助，让供应链能提供给顾客更好的价值。

”这件事关系到节省大约300亿美元的费用，是零售业总成本的5％以上。

由于宝洁早先在此领域的进展，迅速在共同产业委员会中起到主导作用，宝洁的CRP软件也为同行业竞相模仿。

基础性成功实践之二：

高度注重内部提升的人力资源管理

作为连年上榜“最佳雇主”的企业，宝洁的人力资源管理更是独具特色，最为突出的是其对于内部提升的高度重视，以及与内部提升所具体配套的校园招聘和全员、全程、全方位的培训。

宝洁公司是当今为数不多的采用内部提升制的企业之一，除了医生、律师等特殊职位，宝洁的所有岗位的晋升都是采用内部提升的方式，宝洁的历任首席执行官其职业生涯几乎都是在宝洁度过的。

内部提升机制若要正常运作，需要五大前提条件和三大管理要点。

五大前提条件指的是：

第一，公司必须招聘有发展潜力的员工；第二，员工必须认同公司的价值观；第三，公司的职业发展道路必须明确且有层次；第四，公司必须有完善的培训体系，不断提升员工能力；第五，公司的内部晋升制度必须做到透明化。

在这五个前提条件下，宝洁通过三大管理要点来保证内部提升的正常运作：

第一步，人才供给系统招聘。

招聘不仅仅是人力资源

-部的职责，也是业务部门的大事。

在招聘的时候，用人部门的部门经理会直接参与，他们更清楚需要何种类型的人才；其次，高层经理也积极参与校园招聘。

在一些人看来，宝洁的做法有些兴师动众，但实际上，宝洁把人才招聘作为企业的一项基本策略，严格把握第一关，确保招聘进来的人都是符合公司要求的。

而且，与那些强调工作经验的企业不同，宝洁相信“在白纸上作画最美”，坚持只在各大重点院校招聘优秀毕业生。

在校园招聘季节，宝洁的校园招聘绝对是一道亮丽的风景线。

宝洁的招聘小组很早就登陆各大重点院校，在校园招聘会之前，宝洁运用多种宣传手段，如派送招聘手册、制作大型海报等，力求覆盖到所有目标院校的应届毕业生，以达到吸引优秀应届毕业生参加其校园招聘会的目的。

在校园宣讲会上，宝洁会尽力使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为正确的了解，之后通过严格设计的笔试、面试等手段，找到符合宝洁要求和宝洁公司文化的合适人选。

校园招聘招来优秀的、合适的人，是宝洁用人体系的核心亮点内部提升，顺利进行的必须前提与基础。

第二步，绩效管理。

这里所阐述的绩效管理是指围绕内部提升，针对员工直接上司所进行的绩效管理。

宝洁认为，一个新员工的成长与他的直接上司培养人的能力有着密切的关系，很多时候，员工流动率高是因为经理人的问题，也就是说，员工流失往往并不是因为公司的原因，而是要离开其身边的同事尤其是其直接上司。

在这种情况下，良好的上下级关系、畅通的沟通机制和沟通氛围都非常重要，真诚而透明的沟通是至关重要的。

因此，宝洁将直接下属的成长作为经理人的一个重要的考核指标。

经理人对直接下属的培养首先表现为良好的上下级关系。

其次，经理人要承担起培养下属的责任，定期进行一对一的反馈以及指导，从人才培养的角度去理解员工的心理及行为，主动沟通而非责难与命令。

最后，经理人要与下属一起确立其个人的《工作与发展计划》。

这种计划的制定也不是命令式的，它必须建立在直接经理与下属的相互信任的基础上，必须让经理人在头脑中有这样一个理念：

员工是公司最大的财产。

第三步，人才培养及职业发展系统。

倡行内部提升，所以企业内部人才培养能力尤为重要。

宝洁的职业发展系统使其拥有强大的人才培养能力，这种培养能力由一系列措施与行动落在实处，比如建有自己的企业大学，即宝洁大学；为员工及时提供职位空缺信息，将资料放到企业的内部网上，让大家去申请，并且将选拔甄选的评测过程公开；举行透明的职业发展讨论，公司层面负责人、直接管理人员和员工本人进行直接、真诚的沟通从而达成共识，促进员工形成管理自我职业发展的主人翁精神，使其清楚自己的目标以及为达成目标所需要付出的努力、遵循的路径以及公司或上司可以提供什么样的帮助，等等。

企业面对的挑战与隐忧

在这个瞬息万变、唯一不变的就是变、竞争不再拘泥于一地一国之内而是全球竞争的时代，没有任何一家企业可以依靠过去的辉煌成就而高枕无忧。

相反，一个有着太多辉煌历史的企业反倒有可能拘泥过去的成功而落后于时代，从这个角度上来说，宝洁头上也悬着几把达摩克利斯之剑：

第一，宝洁的核心竞争力品牌打造能力在21世纪面临着挑战。

这种挑战主要体现在创建一个新品牌的成本和难度要远高于以前。

正如宝洁前董事长约翰白波所谈到的：

“首先，消费者接触的媒体越来越分化。

我刚开始工作的时候，只要在《我爱露茜》这个节目里插播一个广告，一夜之间，全美1/4的家庭都可以看到它。

而现在，即使是最受欢迎的电视节目，也难以取得这样的效果。

其次，产品试用和媒体广告等营销费用越来越高昂。

”

第二，宝洁在它认定的高增长领域成药保健品和美容产品领域的优势不如其在快速消费品领域的优势那么明显。

首先

宝洁在这两个领域是后来者，面对的是已经成就霸主地位的世界级竞争对手，如强生、辉瑞、欧莱雅等；其次，这两个领域虽然面向的都是大众消费品市场，宝洁可以借其在大众消费品市场上的品牌打造能力来增强其竞争力，但它们毕竟与快速消费品在投资、技术研发、渠道分销等领域有诸多不同之处。

第三，将其在欧美市场的“标准打法”转移到新兴市场时的不适应性。

新兴市场对宝洁的重要性越来越高，在2008年金融危机席卷全球、欧美发达国家消费能力下降的情况下尤为如此。

但是，宝洁同时也面临着新兴市场的独特挑战。

以中国区为例，在度过了进入中国区的第一个黄金十年后，1998年宝洁中国区一反常态销售额出现下降。

原因有多种，首先，长期以来由于价格、渠道的原因，宝洁的产品在二三线城市尤其是农村市场的表现差强人意；其次，在领会了宝洁的营销手法后，中国本土日化企业对宝洁造成了很大压力，如洗衣粉领域的奇强、雕牌，洗发水领域的舒蕾等。

宝洁之后在中国市场的一系列举动，比如说推出激爽和9.9元的飘柔来努力收复失地，但这几项举措并没有达到预期的效果。

宝洁能解决这些隐忧和挑战，从而再创一个又一个奇迹吗？

答案只能由时间给出，但在深入研究了这样一个巨头以后，我们完全有理由相信宝洁会交上一份漂亮的答卷。

一个企业的成功能被人记取和传颂，只有一种可能，那就是：

它在激烈的竞争中活得最久、最好。

而这一点不仅关乎基业长青，也关乎光荣与梦想。