六大案例揭示管理者的必备性格特点.docx
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六大案例揭示管理者的必备性格特点
六大案例揭示管理者的必备性格特点
案例1：
L先生是一家大型企业G公司的一个基层治理者，手下有8个职员。
L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照管，因此跟大伙儿的关系还算不错。
同时他还有一个最大的特点确实是：
他对他的直截了当领导是言听计从，领导安排什么，他赶忙向下属宣贯什么。
一旦下属提出异议，他赶忙便讲“领导讲了，就照如此执行。
你照叮嘱做了，出了差错领导可不能怪你，你如果不照如此做，出了咨询题你得自己担着。
”下属一听觉得也有道理，因此便开始认真执行。
但慢慢地下属有了不明白的地点，也就不再咨询他，而是隔着他直截了当请示更高领导，因为大伙儿明白跟他讲了也没有用，他还得去请示领导。
同时这段时刻他还遇到了一件烦心事：
他发觉手下有个不人开始直截了当向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有方法，他发觉他现在连这点权力都行使不灵了。
同时他的“无能”慢慢被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。
分析：
治理者最失败的确实是只做上层领导的“传声筒”，领导刚一做个决定，他便对下属发号施令。
自己没有任何思想和领会，如此的治理者往往最被下属看不起，因此下属不再听从他的指挥必定是早晚的事。
因此，请记住一个悖论：
“执行力越强，越不适合做治理者，而只适合做下属”。
我这句话并不是煽动治理者对上级领导“造反”，凡事皆“逆流而上”，但也绝不能仅仅是上传下达，因为那个地点还有一个悖论：
你对上级领导越是唯唯诺诺、言听计从，领导就越是对你不敢撒手；而相反的是，你对一件情况的处理越有主见，领导就越敢对你放权让你独当一面而自己不再插手。
案例2：
在T公司里，X先生在专门多人的眼里是一个杰出的领导，因为一旦他的领导安排了什么工作给他，他敢于在将这些任务分解给自己的下属，从而使下属也能够得到锤炼和成长。
但X先生对下属要求十分严格，同时是个急性子，因此这种性格使他在对下属交待过工作任务之后还一直专门难放心，因此他便持续地询咨询工作的进展情形，但又感受直截了当向下属M询咨询进度时有时他也不太明确，因此便直截了当追咨询M的下属。
追咨询完工作进度之后他因此不能扭头就走，他还要像专门多“领导”一样再“即兴”对大伙儿的工作进行一些具体的“指导”，因此大伙儿便在两位领导的“指示”中通过对比甄选出“更高领导”的意见作为工作方针（讲是甄选，事实上确实是“向上看齐”或者叫“就高不就低”）。
下属M就如此被慢慢地“晾”在了一边。
分析：
由领导对职员不放心而最终直截了当越俎代庖的现象可谓相当普遍，甚至差不多延伸到了生活中的各个角落：
父母怕儿女做饭时不小心烫了手而干脆直截了当由自己做，结果儿女到了自己成家的时候还不敢也可不能做饭；父母担忧儿女做家务会对学业分心而干脆自己全部包干，结果显现了相当多的高学历人士可不能做简单的家务活等等。
这些类似的情况太多了。
古人讲究一句话叫做“用人不疑、疑人不用”，尽管那个观点后来遇到了一些争辩，但起码在对职员的放权方面给我们再次提供了一个佐证。
因此请记住两个等式：
授权＋操纵＝放权
放权＋操纵＝专权
案例3：
J经理是F公司的一个分公司经理，脾气相当急躁。
据他手下的职员讲，他们经常能听到J经理在办公室大发雷霆的情形，动辄扬言要把某某开掉，一开始大伙儿都挺可怕，因此做事便都专门小心慎重。
但后来大伙儿慢慢发觉发脾气只只是是J经理的“日常工作适应”而已，并不能产生什么实质性的变革，因此大伙儿便连续我行我素。
J经理看到这种没把他放在眼里的情形因此会更动气，因此便恼羞成怒发更大的脾气。
就如此，大伙儿慢慢地都差不多习以为常了，感受J经理发一发脾气只只是是为了证明他的存在和彰显他的地位，并没有什么指导性的意义。
真正有哪一天他不发脾气了，大伙儿反倒感受专门惊奇。
分析：
在实际工作中，有专门多治理者都喜爱自觉不自觉地在下属面前耍一些威风，以此来显示他是个领导。
但他忘了真正专门多企业和政府机关的高层领导人差不多上和气可亲的，但在他们慈眉善目的背后往往隐藏着超强的治理手段和莫可名状的治理心机（要不然他们也不可能坐上那个位子）。
这就像我们常讲的：
安静的海水往往比波涛汹涌的海水更为可怕。
上中学时学习柳宗元的寓言故事《黔之驴》，对其中的情形经历犹新：
老虎被驴一开始的声势所震慑（驴大吼，虎大骇），但慢慢地就发觉这只只是是驴的“日常工作适应”而已，因此老虎心中暗喜，内心盘算着驴“技止此尔”（就这点儿本领了），因此便来个饿虎扑食，驴便一命呜呼了。
因此，请记住一个悖论：
你越是暴跳如雷，下属就越不可怕你；相反你越是韬光养晦，下属就越是战战兢兢。
案例4：
C先生是X公司市场科的科长，我的一个朋友小李是他的下属。
严格来讲，C科长的能力是比较“水”的，我的朋友小李差不多开始盖住了他那原本不多的“光芒”。
举一个最为简单的例子为证：
C科长的电脑水平不高，因此他对电子邮件等现代通信工具有一种莫名的惧怕感。
有一次，他让小李往全国各分公司发一份国庆促销通知，小李领命后群发电子邮件三五分钟就把情况搞定了。
但C科长并不放心地讲：
“如果有个不分公司没有开机或开了机但没有收到如何办？
”
小李回答讲：
“没事的，我差不多往每个分公司至少两个邮箱发了邮件，确保万无一失。
”
“依旧不行”，C科长仍旧不放心，“你干脆给他们发传真吧。
让他们签收后再传回来。
如此再出了差错确实是分公司的责任，而不能讲我们没通知到。
”
小李实在忍不住了，那天他跟C科长发生了猛烈的争吵。
小李忿忿地讲：
“公司资源白费和办事效率不高确实是被你这种人害的。
”而C科长则回了一句：
“你不想干你能够选择辞职。
”
就如此，在C科长的连续打压下，再加上小李无法忍耐C科长的愚蠢，后来小李便愤然辞职了。
那个地点还要强调一个戏剧性的结果是：
两年后的今天，当我的朋友小李差不多通过自己的努力成为另一家公司的部门高级主管的时候，C科长却在一年前因在任时的一次贪污行为事发而被“贬官为民”，但他难道还在原“犯事”部门厚颜无耻地做他的小职员。
真是“两年河东，两年河西”啊！
分析：
专门多企业的治理者在聘请下属的时候，都或多或少地在执行一个闻名的“八折理论”：
即为了有效防止自己亲手聘请或培养的下属“功高盖主”最后对自己的位子形成威逼，有专门多治理者往往在聘请的时候就刻意将比自己能力差的人纳入门下，而比自己能力强的则往往找个理由推脱不要，因此比自己能力差专门多的也不能要，因为总要有一点办事能力才能使自己得以解脱和放松。
那么怎么讲以什么样的标准来衡量呢？
他们最后往往选择在80％“能力点”。
也确实是讲，部长在聘请科长的时候选择相当于自己能力80％的人，而科长在聘请科员的时候仍旧也按此标准执行，依此类推，最终形成一个专门有意思的“等比数列”。
就如此，在这种“八折理论”的指导下，治理层级越多，高层与基层的差距越大。
即便如此，仍旧有相当一部分追求进步的“后生”在“逆流勇进”。
当你发觉你的下属在飞速成长的时候，正确的做法应该是赶忙意识到自己学习的紧迫感，而不是想方设法地把下属给打压下去。
因此，请记住一个悖论：
越压制你的下属，下属的进步意识越强，成长速度越快，超过你的可能性就越大。
永久不要妄图通过下属的无能来反衬你的英明。
案例5：
Y经理是一家大公司的高级营销主管，硕士刚毕业没什么工作体会，但人显得专门牛B，因为老总专门重视他，当时确实是看他潜力比较大。
老总讲“工作能力是能够培养的，关键是第一要忠诚”。
我的朋友小赵是他手下的业务员。
Y经理营销工作体会不多，但“玩政治”却是老手。
秉承“一朝天子一朝臣”的治理（统治）思想，Y经理在上任分公司经理的两个月内便更换了3个业务员。
作为Y经理的下属，小赵亲眼见证了Y经理对这些“旧臣”的排挤和驱逐过程。
他只用了两个字来形容：
够狠！
但还有一点惊奇的是：
由Y经理亲手从其他分公司换过来的“新部下”干不了多久便也对他怨声载道，这些“新部下”明显是他挖过来“辅佐”他的，但最后他也对大伙儿一百个不中意。
那么，是不是Y经理的能力就高专门多呢？
高得足够在“谈笑间”就能够轻松删除手下这帮“蠢材”呢？
事实上不然。
小赵曾经做过如此一种对比，他讲：
“例如我们业务员去跟客户洽谈的时候，往往由于手中的促销物品和销售政策等资源不专门充分而陷入僵局，这时候客户往往会婉转地讲：
‘哪天有空我拜会一下你们的分公司经理吧。
’客户讲这话的意思确实是告诉你‘我要找你们分公司经理再去多要一些政策’。
这时候出于客户关系爱护及合作状态连续的考虑，业务员就往往会回去搬分公司经理做‘救兵’。
但这时候Y经理一听讲要让他去跟客户谈，便像‘丢了专门大人’似的大声斥责道：
‘你们真TMD笨，这点小情况也要让我过去谈，要你们干什么吃的！
’但业务员一看目的还没有达到，就往往连续满脸堆笑地劝他前往。
因此他便骂骂咧咧地去了。
”
“他去把情况摆平了吗？
”我向小赵插话咨询道。
既然Y经理这么牛B，我便更关怀他去洽谈的结果。
“哪儿呀，他去了照样也搞不定！
客户全然不把他当分公司经理来看。
”小赵一脸的鄙夷，“他是怕自己去了也搞不定才不敢去的。
他去了之后尽是跟客户谈一些不着边际的事，业务上的事他一窍不通。
”小赵又做了一些补充。
这也难怪，Y经理初出茅庐，有营销思想和理论，缺的正是营销具体执行过程的操练。
但我起初一直弄不明白的是：
既然他不明白业务，那他什么缘故不去主动前往锤炼呢？
后来我终于明白了两个字：
面子。
他认为他作为一个分公司经理，不应该在手下的业务员面前丢人现眼。
因此他就心虚，因此他选择了躲避。
咨询题的关键就在那个地点。
分析：
对企业的销售型分公司来讲，分公司经理第一应该是一个教练型的治理者，自己做的更多的营销决策和K/A客户沟通的情况，而业务员做的更多的应该是业务执行工作。
就像我们常讲的，要想指导不人打仗，第一自己要明白的如何打仗。
而绝不能“打肿脸充胖子”，去虚张声势地躲避。
退一步来讲，如果自己的业务能力确实专门差，业务员不服气，但如果你的治理能力专门强，能把恰当的任务分配给恰当的人，自己乐得一身清闲，那么也不失为一个优秀的分公司经理。
中国自古就有“韩信善将兵，刘邦善将将”一讲。
因此，请记住一个悖论：
你越是虚张声势地躲避，你的业务能力就越没有多大长进，手下的职员就越不服气你。
相反你越虚心好学，认真提升自身业务技能，手下的兄弟就越铁了心地跟你干。
案例6：
D先生是我的一个朋友，在S公司做销售治理科长。
在去年刚刚上任的时候，他满心喜悦，眉宇之间的兴奋之情溢于言表，连走路都比原先快了三分。
每天上班也来得专门早，见了人差不多上自己先主动打招呼，办公室里的饮水机没水了，他也赶忙扛上一桶新的去换上。
但慢慢地他感受到每天如此做专门累，没有原先活得那么悠闲和自然。
随着新奇感的淡化和激情的减退，他不再像原先那样主动了，因此同事们便在私下议论讲D科长没有原先表现好了，真是当了官了，不一样了。
D先生因此专门冤呐！
因此他找我帮他分析一下这怎么讲是什么缘故？
我没有正面回答他的咨询题，而是给他举了一个相似的例子：
在一幢居民楼里新搬来一户新居民老王，他总想着自己刚刚搬来要与邻居们处好关系，因此便每天一大早起来打扫楼道的卫生，早起上班过往的邻居们都感激地夸赞老王人不赖，老王一边讲着“应该的”一边就干得更有劲了。
但过了一个多月，老王慢慢感受不太对劲：
人们每天早上过往时不再夸赞他的善举，相反还有一个年轻的小姐讲他“大清早的不人都想呼吸点新奇空气你却把楼道搞得尘土飞扬、乌烟瘴气。
”老王因此专门动气，因此从翌日起，他不再清扫楼道，但邻居们并没有如何察觉，但当过了半个月以后的一个早晨老王下楼买早点的时候，恰好听到依旧那位年轻的小姐一边踮着脚尖从专门脏的楼道里通过嘴里还一边嚷嚷：
“这老王如何搞的？
这么多天也不打扫楼道了，都这么脏了他难道就没看见？
！
刚搬来的时候倒是挺勤快的。
哼，假主动！
”
我没有连续描画老王的反映如何，但D先生赶忙一拍大腿站起来讲：
“操，我终于明白了。
”
分析：
有的人刚来到一个新的单位或者刚升迁了某个新的职位便总想混个“好人缘”，想对谁都专门好，事实上这是不可能的。
专门是临时“包装”出来的主动是不长久的，是专门容易随着时刻而冲淡的。
这时候你便会感受到什么叫“得不偿失”。
大伙儿对你的非议比原先被你的表现“培养”的好感还要多得多。
因此，我们讲治理者一定要有自己鲜亮的性格特点。
不管这种性格特点是不是专门完美，也不管它会可不能在开始时招致专门多人的多么不明白得，但时刻久了，大伙儿便都习以为常了。
如果你细心留意就会发觉，我们的周围经常发生如此的情形：
当有人提起某个人并讲他脾气急躁的时候，你常能听到赶忙会有人替他辩解讲“他确实是那样的人，你不要和他计较”。
这可能是我们听得最多的为某个人的性格缺点开脱的话语。
人往往确实是这么惊奇：
你做得越完美，人们对你的期望值就越高；相反你略有瑕疵，人们反而更能够包容你。
因此，请记住：
不论什么时候，不能只想充当老好人。
作为治理者，在适当的时候适当地摆摆架子，往往能给自己平添几分威严。
正所谓：
没架子确实是有架子；
有架子确实是没架子。
自己明白得吧！
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