最新最全运营管理课堂笔记.docx
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最新最全运营管理课堂笔记
运营管理基础课堂笔记
第一讲运营管理绪论（）
1.1运营管理
①运营管理可以从组织观和运营观两方面定义：
组织观：
对产品的制造和服务的提供以及其对所需的直接资源的有效利用进行管理；
运营观：
主要是通过将投入资源转换为有形产品和服务的产出过程实现附加价值的增加。
“三分天下必有其一”
②运营管理就是一个投入产出系统
：
③运营管理发展趋势
1.一个区域全球化
2.基于价格：
质量竞争时间竞争
3.竞争竞合
4.纵向一体化横向一体化、虚拟化（网络化）
5.标准化个性化
6.零库存零时间，更重视速度的快慢
7.越来越重视环境的保护，实行可持续发展
8.重视社会责任
第二讲运营战略与企业竞争力（）
案例
土豆西红柿
Souism馊主意
企业运营的实质是什么？
（盈利手段：
创造价值）实现客户增值
什么是核心竞争力？
是一种相对指标，必须通过竞争才能表现租来，笼统的说竞争力有大大有小，产品不可替代，能力不能模仿。
内容
运营战略总览
常见战略分析方法【了解】
竞争优势要素
制造与服务的融合战略【自学】
运营战略
包括企业总体战略：
包括战略业务单元：
包括研发，营销，财务，运营
（包括战略、战术、计划与控制）
企业战略：
总体战略：
企业为寻求持久竞争优势而做出的关于企业整体业务组合的某月以及想的的……
案例：
GE公司、客户忠诚的价值业务空间的提升
HP服务时期业务增加100亿美元产品占3%
趋势：
竞争走向竞合
战略是SMART
SspecialMmeansurableAapproachable
RreansonableTtime-bound
战略业务单元
也称为事业部战略竞争战略
课后自学：
海尔
迈克尔波特三大战略
低成本
市场细分
差异化
战略运营
企业战略在市场中获得优势
三层次：
P22
战略规划（结构）
战术计划（基础）
计划与控制（日常）、
运营价值实质
客户感知价值最大化
案例：
台湾与日本产品先抬高价格在降低
实现策略：
如何使顾客感知价值最大化？
降低成本购物便利相关信息服务个性化服务
主要价值与剩余价值
IphoneVSMOTONOKIASANSUM
3G手机推广策略
入场费停车费过路费
西湖就把$100笔记本
卖使用权不卖所有权
第三讲常见战略分析方法（）
常见战略分析方法
1，SWOT分析2，PEST分析3，PORTER竞争分析4，VPC分析5，价值分析
企业竞争力：
产品不可替代
能力不可模仿
五种基本竞争要素
1成本或价格｛是产品或服务价格便宜｝
2质量｛提供优质的产品或服务｝
3交付｛交付的迅速和可靠性｝
4柔性｛改变批量，改变产品的能力｝
5服务｛增加客户价值的手段｝
其他：
环保，社会责任
综合竞争力的简单算法：
关键：
使顾客感知价值最大化
权衡的观念：
1不可能在所有的角度上都做到最好
2管理者确定哪些是企业成功的关键参数
核心提示：
今天订单赢得要素，明天订单资格要素
整合资源（重点）
企业运营的实质
核心竞争力
实现客户增值
产品不可替代
能力不可模仿
第四讲新产品新服务开发（）
课前讨论
你最（不）喜欢哪个产品/服务？
为什么？
一定需要产品创新吗？
产品的创意源于市场拉动还是技术推动？
阐述新产品和新服务的开发对企业竞争力的重要性
了解企业开发的新产品的分类
了解新产品设计流程及产品生命周期的概念
阐述新产品和服务开发过程中产品与流程并行设计的重要性
课堂内容
1、产品生命周期越来越短
2、更快、更有效地开发新产品
3、持续不断开发新产品
4、新产品通常占企业销售的大部分份额
21世纪产品特点
产品结构特点
知识---技术---产品时间越来越短，结构越来越复杂
*市场定位
大前研—M型社会
中产阶级消失
高端VS低端
老年人社会
双倍工资
寿命变长
同性恋
消费能力
养老
丁克
养狗
*名族市场
王老吉
非常可乐
*筷子市场
*孩子市场
*女人市场
*企业
中国每天1.2万家企业倒闭
*行业
CD\VCD
*朝阳VS夕阳
自行车
亚马逊
*商业
IPAD
*消费者心理
白色VS黑色
*增值服务
配套：
itune
新产品开发过程
产品创意---概念产品开发---质量产品开发---质量功能展开---面向可制造性设计
新服务开发过程
服务过程设计方法---服务组织的设计---顾客服务接触的设计
第五讲运营流程的绩效衡量与分析（）
学习目的：
了解如何对企业的所有活动进行流程管理。
了解对评价运营流程的各种绩效衡量方法。
提示了如何通过对运营流程的分析，深入了解流程的绩效并及时加以改进。
了解业务蓝图的概念，并阐述如何运用服务蓝图来评价服务业的运营流程。
了解业务流程的概念，并揭示它如何帮助管理者从一个更广大视角来管理企业。
了解标杆管理和业务流程再造的概念，并揭示了在企业迈入世界一流进程中所扮演的角色。
管理主题：
任何一个一个活动都可以视为一个流程。
一个流程联系着多个职能部门。
对关键业务流程进行管理、监控、绩效评价。
利用标杆管理，打造世界一流。
流程选择：
识别不同流程的优劣，以及不同流程所适应的不同目标市场的特征。
特征：
*标准化*柔性*客户化*速度
流程绩效的重要性
是管理的基础德鲁克：
"Ifyoucan'tmeasureyoucan'tmanageit."
通过业务流程的绩效评价，确保业务流程符合公司的战略。
可以与其他公司进行比较。
绩效指标
生产率=产出/投入
能力一个流程在一定时间内所能是现的最大产出量。
能力包括：
设计能力、最大能力
质量也就是说产品的出错率、次品率要低
发货速度现在的来说，发货速度越快越好，速度竞争激烈
柔性
可重复性：
运营的绩效和结果不因人而异、因地而异
可再现性：
企业运营结果基本稳定，不会有很大程度上的波动
KPI关键绩效指标KeyPerformanceIndication
第六讲运营流程的绩效衡量与分析（）
1回顾业务流程
2流程管理前提是衡量
3KPI关键指标a效力指标（组织内部）b效益指标（客户）
4制造业流程分析
多部流程：
一个流程多个步骤
混合流程：
一个多步骤包含的步骤/环节/活动的类型多样化
备货生成流程：
对应标准化（麦当劳MTS）
订货型生产：
根据客户定制的差异化产品订单进行生产（点菜MTO）
混合：
多步
备货生产
订货
5模块化
快速与低成本VS客户个性化需求MCM：
大批量C：
定制
6紧密度和相关度
流程各阶段之间的关系描述
缓冲库存的增大->流程松弛
模块化
7瓶颈能力最低环节
8能力VS需求
高格拉特《目标》小说
9瓶颈描述：
流程图
描述流程的图示化方法
A一种程序化的方法
B描述工作是如何开展
C描述各个工作之间的关系
动词
WIPstorageareasorgneves
决定选择
流程流向
10定义业务流程边界
定义流程的开始活动和结束活动
定义业务流程的输入输出
其他业务的影响
11将业务流程与企业总体战略联系起来
理解业务是如何增强企业竞争优势
用哪些关键指标来衡量业务流程
12绘制业务流程图
将业务内容直观地用流程图描述，以便于进行分析
各步骤的先后
执行时间
所需资源
跨职能部门关系
13粒度
对各流程的描述详细程度
粗流程
细流程
14标杆管理
将公司的业务与世界上一流的公司绩效进行比较
寻找最佳实践以求改变绩效
需要持续监控与测量
11对象
产品与服务
业务流程
绩效衡量
第七讲：
选址与能力规划（）
课前讨论：
设施选址应注意哪些问题？
能力设计多大
设施布置应注意哪些问题？
设施选址要考虑长远策略（应建多大？
何时建？
建在哪里？
采用什么样的运营流程）
设施选址是一个多因素的决策过程
设施布置同样需要考虑多种因素
一,设施选址的影响因素：
1定性因素
基础设施
劳动力素质
本土化要求
选址的一般步骤
能力的基本概念
（2）
最佳运作水平
企业运作系统中的单位产出成本最小时的能力
规模经济
生产（服务）规模的扩大，单位产出成本下降
规模不经济
超过最佳运作规模，将导致单位产出成本增加
能力的基本概念（3）
能力柔性
在一个相当短的提前期内及时提供客户所需的产品（服务）的能力
能力策略1：
前瞻性
能力策略2：
中庸性
能力策略3：
反应性
二．设施选址的方法：
因素评分法
重心法
量本利分析法
线性规划法
GIS的应用
3．量本利分析法
假设：
当产出在一定范围内，固定成本不变
可变成本与一定范围内的产出成正比
所需的产出水平
设施布置的方式：
制造型企业的基本布置方式
产品的原则布置
第八讲质量管理（）
·你对“质量”二字的理解
·质量越高越好吗？
·了解质量管理的发展历程以及我们应该知道的几个大师.
·对质量的概念具体化
·建立起“质量”---“成本”关系
记住几句话：
·质量对顾客非常重要的，但却难以具体化
·质量是一个宽泛的概念，包括多个维度
·质量和成本密切相关
·质量管理重在过程，良好的测量、监控有助于提高质量
·质量质量重在预防：
第一次就把事情做对！
·“日本人可以，为什么我们不可以？
”
·不简单：
“把简单的事情做好”
质量管理大师
1.沃尔特A.休哈特
“计划（Plan）---执行（Do）---检查（Check）---处理（Act）”（PDCA）循环
2.W．爱德华·戴明
生产更高质量产品要花更多成本的观点是错误的.
约瑟夫M.朱兰
预防成本、鉴定/检验成本、故障成本
艾蒙德·费根保姆
和朱兰一样，强调质量成本的控制.
菲利浦·克劳斯比
任何组织都能够通过改善过程质量来减少总成本.
田口玄一
使波动降低到最低程度，这是他理论体系的基石.
质量定义
产品质量：
1.性能2.特征3.可靠性4.耐用性5.符合性
维护性7.美观8.感知质量
服务质量：
1.有形性2.可靠性3.响应度4.能力5.礼貌6.可信度
安全8.接触度9.沟通10.了解客户
质量新视角：
1.技术质量和功能质量2.预期和感知
质量成本
预防成本、检验/鉴定成本、故障成本、服务保证
企业质量创新
全面质量管理1.TQM的要素2.TQM的执行
六西格玛
评价和奖励质量
马可姆·波里奇国家质量奖
ISO9000
欧洲质量奖
戴明奖
第九讲排队管理（）
学习目的：
了解快速服务的重要性；
掌握等待时间与顾客期望、顾客感知期望和顾客满意度之间的关系
掌握影响等待满意度的因素；
了解技术在提供快速服务中的作用。
一．排队论基础;
排队的过程的一般表示
输入过程
排队规则
服务机构
排队的模型表示X/Y/Z/A/B/C
X——顾客到达的分布时间
Y——服务机构的服务时间
Z——服务台的个数
A——容量限制
B——顾客源中的客户数目
C——服务规则
排队系统的研究内容
系统总是平均顾客数L
Lq
W
Wq
系统利用率R
小讨论
讲述您排队的体验
享受快速服务的体验
你什么时候会觉得时间就是金钱
快速服务的代价和收益
排队与服务
排队管理的权衡
排队管理中的问题
（1）外部顾客等待成本很难衡量
（2）等待服务的人和无差异的库存之间的差别
（3）通过服务克服排队权衡的困境
成本总成本等待成本
（4）服务设施的超负荷使用是以顾客等待为代价的
（5）服务企业实际上是将顾客作为存货来提高服务过程的效应
顾客的满意度
定义：
顾客满意度是顾客对产品或服务绩效的感知与其期望值相比后形成的感觉状态。
顾客期望来源*经验*广告*口碑
实际等待时间就是在客观到企业到受到时间服务的或拿到产品的时间
感知等待时间感知时间对顾客更具影响力
影响顾客等待满意度的因素
公司的因素顾客的因素
*公平与不公平*独自等待与群体等待
*舒适与不舒适*等待高价值服务与等待低价值服务
*解释与不解释*顾客价值系统
*顾客的态度
顾客等待的心理
等待时间的不确定性
的
不公平的待遇
没有说明的等待
单人等待
令人不舒服的等待
熟悉的等待
排队管理的策略
为顾客提供一个可以确定的时间
在顾客等待的时候尽量转移他们的注意力
造成开始服务的假象
告诉你的顾客接下来要做的事
不要让客户看见不直接给客户提供服务的雇员
公平排队（呼叫系统）
把顾客队伍隐藏起来
将顾客分类（普通顾客和VIP等）
将你的服务人员进行培训，使他们热情友好
服务系统的设计
前台：
追逐战略，忙的时候一种策略，闲的的时候另一种策略
后台：
平准战略，稳固生产
缩短转换准备时间；员工培训
排队产生的原因
需求的波动
顾客的到达时间不确定性
服务能力有限
店铺的同质性和差异性
第十讲作业计划（）
场景讨论
做独立的一件事情
一段时间内完成多项独立的任务
两个人合作完成相对独立的任务
多个人完成相对独立的工作
多个人完成相对重复的工作
目的：
暂无离散型系统的作业计划于控制的基本原理
作业排序对作业专业化得组织化境的重要性
主题：
作业计划
作业排序
制造业中，作业排序对车间作业尤为重要
作业计划
车间作业排序规则
不同雷翔作业排序问题
相同类型加工中不同移动方式
最有生产计划OPT
服务人民作业排序
车间作业计划
1将自主生产计划（MPS）细化为每周、每工作日、甚至每小时
2例如：
监控工单赶工单的执行能力调查
车间作业计划具体内容
1把订单、设备、工作人员分配到工作中心
2确定订单执行顺序
3作业分派到具体工作中心
4生产作业监控
5作业计划监控
6确保达到质量控制标准
7问题
作业时间估计不确定
作业排序相当灵活
最佳作业排序方案标准不一
标志作业计划实质上将资源分配给不同的任务，按任务即时的优化目标，确定各种资源利用的时间问题
由于每台机器都可能被分配了多项任务，而这些任务受到加工路线的约束，就带来了零件在机器上加工的顺序问题。
车间作业排序问题的基本要素
作业到达模式
连续到达，随机，单独，分批
车间里的机器
熟练员工与机器的比率
劳动力有限型
机器有限型
作业通过车间
作业排序的评价标准
满足顾客交货日期或者下游工序的交货日期
流程时间短
库存最小
机器或者人员空闲时间最小
作业排序的有限规则
FCFS先到先服务
SPT最短作业时间
EDD最早交货期
ESD最早开始时间
STR剩余松弛时间
CR关键比率（交货日期-当前日期）/剩余工作日
QR排队比率剩余松弛时间/排队时间
不同类型作业排序问题
1最长流程时间
2n个作业单机排序
3n个作业双机排序
4n个作业多机排序
最长流程时间的计算
N个作业单机排序
N个作业的双机排序
约翰逊法则
1列出每个作业两台机器上的加工时间
2选择最短的加工时间
3如果先完成的加工时间来自第一台机器，
那么先完成，如果来自第二台机器，则放最后
4重复2、3直至整个作业完成
第十一讲（）
1.1.三种典型的移动方式
顺序移动方式：
一批零件全部加工完成后，整批移动到下道工序加工
平行移动方式：
单个零件加工完成后，立即移动到下道工序加工
平行顺序移动方式：
两者混合
设一批零件的加工数N=3，工序数M=4，共有三种移动方式
顺序移动方式
平行移动方式
平行顺序移动方式
（1）顺序移动方式加工的周期计算公式是：
T（顺）=n∑ti
平移移动方式加工的周期计算公式是：
T（平）=∑ti+（n-1）t（max）
平行顺序移动方式
首先保证工作地连续加工，又尽量保证劳动对象连续加工，缩短劳动对象停歇时间，是顺序与平行相组合的劳动方式
三种移动方式的比较
顺序移动方式的生产周期最长，平行顺序移动方式的生产周期较短，平行移动方式的生产周期最短；在设备利用方面，当前道工序的单件时间大与后道工序的单件时间时，平行移动方式会产生机床停歇时间；在组织管理方面，顺序移动方式最简单，平行顺序移动方式最复杂。
因此，在具体选择零件的移动方式时，应根据各自特点，结合生产的各种条件确定。
当批量小，工序单件时间短，可采用顺序移动方式；当批量大，工序单件时间长，宜采用平行顺序移动或平行移动方式。
对于工艺专业化的车间、工段、小组宜采用顺序移动方式；对象专业化的车间、工段、小组，宜采用平行或平行顺序移动方式。
最优生产技术（OPT）
效率理论
TOC认为。
对于任何一个由各个阶段构成的系统来讲，产出率最低的环节来决定着整个系统的产出水平
OPT/TOC是一种生产计划与控制的方法，通过最大化流程中瓶颈的利用率表达到使作业排序最优化的目的
三种控制的方法
推动系统--物流需求计划
拉动系统--看板管理
瓶颈系统
OPT的目标
三个财务指标
净利润
投资收益率
现金流量
OPT理论的DBR系统
第十二讲综合计划（）
·综合生产计划
确定企业未来12-18月的供需而作出的计划
·主生产计划
确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量和日期，一般为6-8周。
·粗能力计划
用来检查生产计划的可行性，从而避免主生产计划的能力约束
综合生产计划相关产量
综合生产计划策略
·追逐策略
当货订发生变化时，通过聘用或解聘工人以适应需求波动
·稳定劳动力水平—调整工作时间策略
通过调整工作时间以适应需求波动
·平准策略
通过调整库存水平、允许订单拖欠或缺货等方法
·单一策略
·混合策略
综合生产计划技术
·总成本
与综合生产计划相关的现金支付成本
·边际成本
与方案相关的特有成本
第十三讲独立库存（）
一、课前讨论
1.库存的正面作用
*避免不确定性
生产过程不确定
原材料的波动
需求的不确定性
*支持战略计划
*利用规模经济优势
订单批量越大，单位平均价格越低
2.库存的弊端
*占用大量资金
*腐烂变质、损坏等引起的损失
*库存掩盖了生产经营中的各种矛盾
*企业要支付库存维持费
本章目标
介绍企业不同类型的库存及企业特有库存的机理。
了解持有库存和保管库存相关的各种成本。
了解经典库存模型的定义和其使用条件。
掌握如何确定各种库存模型的经济型订货批量：
EOQ
介绍单期库存模型及服务也中的收益管理理念。
指出当今库存管理的发展趋势以及企业中库存管理存在的问题。
库存的定义
库存：
包括运营系统的投入要素和资源，想人力资源、资金、能源、设备以及原材料等；也包括运营系统的产出品，如部件、组件和产成品等，同时还包括运营过程中的半成品和在制品（work-in-process，WIP）。
库存管理系统：
是指用来监制库存水平、确定应维持的库存水平、决定何时补充库存及订货量的大小的一整套管理政策和机制。
库存分析的基本目的：
何时补充订货
订货量为多少
库存应该维持在什么水平
库存成本
库存维持成本
订货成本/调整准备成本
缺货成本
采购成本/加工成本
运输成本
库存系统的分类
单周期库存与多周期库存
单周期库存：
在一定时期内只订货一次，消费完成就不再补货。
多周期库存：
在较长的时间内是重复的、连续的，其库存需要不断的补充。
独立需求库存与相关需求库存
确定性库存与随机性库存
库存分析与控制
多长时间检查一次库存
何时提出补充订货
每次订货量多少
库存管理系统的分类
定量系统（Q系统）事件驱动：
主要取决于库存物料的需求状况。
*产品需求是已知的、固定的，且在整个时期内保持稳定不变
*提前期（L）是固定的
*单位产品的价格是固定的（无数量折扣）
*订货成本与调整准备成本是不变的
*对产品的需求都必须满足，不允许延期交货或者缺货
*产品的需求是独立的，与其他产品需求无直接关系
总成本=年采购成本+年订货成本+年库存维持成本TC=DC+S.D/Q+H.Q/2
TC——年总成本；
D——年总需求量；
C——产品单价；
Q——订货批量（最佳批量就成经济订货批量）；
S——调整准备成本或订货成本；
H——单位产品的年库存维持成本。
经济订购批量：
经济订购批量=
第十四讲库存管理（）
例题某厂年好用10,000公斤聚乙胶稀，已知该物料价格为5元/公斤，企业的年存储
费率为20%，每次物料订货成本为80元，设工厂每天该物料耗用量大致相等，
试进行库存决策
边补充边耗用定量订货模型
定期订货模型
定期检查最高水平安全水平
数量折扣模型
买得越多，价格越低
两种数量折扣累进折扣比例折扣
易逝品库存
产品只能在一个周期内有效
产品需求变动很大，但符合一定的概率分布
产品的残值远大于初期成本
期望损失最小法
比较不同行业订货量下期望的损失，取期望损失最小的订货量作为最佳订货量
已知
C-成本
P-售价机会成本Cu=P-C
S-降价挤压成本Co=C-S
当订货量为Q需求为d小时，期望损失
E（Q）=∑（d-q）P（d）+∑C（q-d）P（d）;
期望利润最大
E=∑（Cud-（Q-d）.Co）*p（d）+∑Cu*Q*P（d）
第十五讲准时制生产JIT（）
1掌握JIT的基本思想以及日本提高生产率的方法
2比较分析美日企业实施JIT的差异及其成因
3阐述了企业内部成功推行JIT所需具备的关键因素
4讨论了JIT在服务中的应用
JIT成为一种控制物流，识别误差源以及实现库存最小化工具
JIT依赖于良好的供应商关系和生产均衡化
JIT适用于各种运营环境
JIT（just--in--time）
减少库存，提高质量的方法
其目的是实现原材料，在制品及产成品的库存最小化的情况下进行大批量生产，是一种重复生产方式
Big（JIT）
利润是怎么样产生的
获得利润的两大手法
手法一：
降低成本
手法二：
提高效率
通过改善消除浪费。
提高附加价值实现
企业经营的目的是制造利润
在不同历史阶段，企业获得利润的方法是不同的
售价=成本+利润计划经济时代
售价-成本=利润市场经济时代
售价-利润=成本精益思想TPS
日本人提高生产效率的方法
消除浪费
集中式工厂网络
成组技术
源头质量控制
JIT生产
均衡生产负荷
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