精益管理内涵增长华润.docx
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精益管理内涵增长华润
精益管理，内涵增长
——华润集团2012年经理人年会关键词解读
为“十二五”战略的腾飞起航
讲台上，一个九十度鞠躬的身影，引来阵阵掌声，瓦釜雷鸣。
他是王勇，执掌央企资产的国资委主任。
在媒体人眼里，这是一位低调的国有资产大管家，甚少出现在新闻媒体上；在央企人眼里，这确实也是一位十分低调的掌门人，不曾在企业年会上见过他。
用王勇主任自己的话说，“我回国资委一年零八个月，这是第一次参加中央企业的年会。
”
王勇主任所说的年会，就是华润的2012年经理人年会。
“华润的年会，我一定参加。
你们为我们的国家，为我们的中央企业，为我们的民族经济树立了典范，作出了榜样。
在此，我代表国务院国资委，向我们可敬可爱的几十万华润员工表示亲切的慰问和最诚挚的敬意！
”一席话、一个鞠躬、一份敬意，穿云裂石、鼓舞人心，让此次年会显得意味悠长。
在座的400多位经理人，在一个小时的时间里，感受到的是来自这位“家长”由衷的赞赏和鼓励。
“在全球经济增速放缓，市场需求下降，成本刚性上升，通胀压力加大的复杂情况下，华润取得了骄人的业绩，这些成绩是华润集团全体员工勇于开拓、不断拼搏、努力奋斗、克服各种困难和挑战所取得的。
”王勇主任说，华润取得了一流的经营业绩、打造了一流的管理能力、培育了优秀的华润文化……他为华润感到骄傲和自豪。
热烈的掌声，再一次萦绕在会场中。
来自国资委的认同和赞许，为在汗水和泪水中浸泡的华润人坚强了信心、坚定了毅志。
而对于华润来说，伯乐还不止王勇主任一位，国资委监事会丹笑山主席以三年来进驻华润工作的所见所感，就华润为什么能成功作了分析和解答：
“一是华润有着非常难得的机遇意识和市场竞争能力。
二是华润有非常清晰的发展战略和比较强的组织执行力。
三是华润有一支非常难得的队伍，支持着企业的发展。
四是华润有非常难得的班子，特别是有一位非常难得的班长，他们勇于创造，敢于担当，甘于奉献。
我认为，华润改革、发展、创新的历史和实践是一部难得的教材。
”
王勇主任、丹笑山主席的一番评价并非空谈。
过去几年，华润一路高歌猛进。
特别是去年，华润围绕“做强做优、世界一流”的核心目标，以团队建设年为主线，以"十二五"发展战略为指引，加大行业整合力度，创新商业模式，推进降本增效，加强资金筹措，进一步加强了产业链控制，突出了企业优势，做强了竞争领域，巩固了基础产业，使企业的战略发展能力、市场拓展能力、资源配置能力、成本控制能力、业务协同能力、风险管控能力都得到了增强，主要经营指标创造了历史新高。
面对赞誉、面对成绩，华润人在振奋、自豪、感恩之余，以积极上进、谦恭谨慎的态度，选择自省和反思。
宋林董事长说，过去一年，我们确实取得了一定的成绩，形成了许多亮点，但也暴露出很多问题和不足。
我们可以用业绩的喜悦来鼓励员工，但一把手、经理人应该永远保持一颗平常心、保持头脑的清醒。
宋董反思道，我们提出的四大战略举措和四大组织能力工作还存在不足，比如主要SBU在做优做强主营业务能力上与行业标杆差距较大；产融结合商业模式有待落地，融融结合尚未形成；精益管理尚处于局部试点阶段，利润中心的经营管理水平与标杆企业尚存在较大差距，精益管理在覆盖面和深度上都有待加强；对风险管理的重要意义认识不足，风险管理专业能力不够。
宋董特别强调，我们一部分利润中心面临组织老化的问题，经理人的思维、习惯和做法无法突破、无法颠覆自我，组织的氛围和价值观没有能落实在绩效管理中……
宋董的反思引发了经理人们的思考，对于华润来说，2011年确实有了一个“十二五战略”的开门红，但接下来的四年，将会是更具挑战、形势更加严峻的四年。
即将走向国际的华润，该如何看待自己的成长之路，如何为企业注入动力，才能使组织发展的脚步永不停歇？
宋董从持续开展团队建设年活动、大力推行精益管理、深入推进价值创造型总部建设、推进内部协同等五大方面作了深刻、全面的剖析，他希望华润2012年能真正在提升企业内涵方面下苦功，并特别强调了“三个不能丢”和“两个牢记”（见本期杂志刊首语），寄望华润的经理人能在精神层面挖掘企业进步的动力。
王勇主任对华润诚恳地提出了希望和建议，特别就华润未来如何做好精益管理，夯实发展基础，提出了几点要求。
王勇主任说道，今年是央企的“管理提升年”，希望华润能按照国家要求，调结构、转方式、转型升级：
首先是管理理念、管理模式、管理水平和方式的转变，从粗犷到精细，是管理提升的过程，是企业转变发展方式的有力措施。
同时，他希望华润的经理人对社会对企业要有高度负责的诚信精神，要保持强烈的责任感和使命感，培养全球竞争的视野、长远的战略思维和改革创新的意识，不断提升自身的科学决策能力、团队建设能力和创新发展能力，提高自身在复杂形势下驾驭市场经济的能力、推动发展的本领。
要善于培育自己的情商，用优秀的文化、人格的魅力，用领导人的表率作用，用企业的制度、行动，带领和感染团队和组织，形成向心力和凝聚力，产生团队精神，以有效的执行力和创造力，赢得市场、迈向卓越。
从某种意义上来看，华润经理人年会不仅仅是一个会议，更像是一个大课堂，无论是来自国资委、监事会，还是集团自己的“导师”，在对企业未来发展描述方向的同时，也传授了许多工作的要义、生活的哲理。
丹笑山主席说：
“当我们取得成绩的时候、事业顺利的时候，一定要保持清醒的头脑，正确认识自己，懂得感恩和敬畏；当我们遇到矛盾、挫折和困难的时候，一定要坚定我们的信念，要学会顾全和维护大局，要有自我牺牲的精神；当我们迷茫、纠结的时候，心情不佳的时候，要学会自我调整，努力摆脱烦恼、学会快乐！
”这些话如同晨钟暮鼓，令人深思。
伴随着华润快速前进的步伐，这些企业治理的哲学、优秀的价值理念，都将成为企业上行路上的一盏明灯。
有光亮，便会有路。
都说，世界的未来在中国，作为央企中的重要一员，面向未来，华润传递的不仅是企业自身的发展路径，不仅只是“11725”的数字目标，同时也展现了中国经济的前瞻性和战略性。
让世界看到华润未来的样子，也就是看到国企未来的样子、中国经济未来的样子。
如同王勇主任所说的，“做强做优，打造世界一流企业，是国家赋予我们央企的神圣使命和光荣责任！
”
时下，身处舆论漩涡中的国企，面对质疑和困惑，更需要以实际行动为国民经济、为民族事业的发展推一把力。
承载着无数辉煌和战果，华润用信念和斗志筑下的一条路，正在导向“世界一流”的路标，这条路上聚焦了很多人的期盼和支持。
2011，我们不负众望；2012，理想在行……着眼2015，世界一流企业的舞台很大，大到可以聚焦全世界的目光，世界一流企业的舞台也很小，小到能够跨上舞台精彩亮相的企业屈指可数。
谁将惊艳这个舞台？
我们，在等待华润的出场。
数字背后：
一个企业的收获与思考
“年”到底指什么？
从时间序列看，“年”代表了辞旧迎新；从其象形文字的本源看，是指人背负成熟的禾苗，代指收成。
2012年的华润经理人年会上，众多经理人的心里，便纠缠着一个复杂的“年”。
他们急切地想知道，在怪相丛生、障碍重重的经济形势下，在外部环境恶化的市场背景下，华润去年的收成怎么样？
今年，华润的发展又将有什么新的要求和变化？
答案，尽在乔世波总经理所作的题为《精益管理内涵增长：
华润集团2011年工作回顾与2012年工作安排》的工作报告中。
报告中，最吸引人眼球的是一组数字。
华润全年实现营业额3,365亿港元（下简称亿元），同比增长54%；经营利润358亿元，同比增长33%；利润总额430亿元，同比增长12%；净利润312亿元，同比增长4%；净资产2,664亿元，同比增长24%；总资产7,644亿元，同比增长31%。
获利能力指标、资产负债比率表现平稳，5家上市公司整体业绩表现好于恒指和行业平均水平，年底华润系上市公司总市值2,674亿元。
华润在世界财富500强的排名也跃升至346位。
数字令人惊喜，可以确定，过去的一年是一个丰收年。
这些不断攀升的经济指标与不容乐观的经济形势相结合，折射出华润2011年在生产经营方面的稳健态势和快速发展。
然而，良好局面的取得殊为不易，吹尽黄沙始见金。
面对挑战和压力，华润实施了一系列提升管理水平、优化产业经营的举措。
明确发展方向，加快推动战略落地。
2011年，华润“十二五”战略开始实施。
有了好的战略，下一步最关键的便是如何将战略切切实实贯彻落实下去。
集团在战略执行方面深耕细作，围绕业务聚焦、行业整合、商业模式创新、海外投资四大战略举措，通过明确职责分工、加强督促检查、完善战略管理等措施，确保了战略的落地和年度战略目标的实现，大大提升了集团的业务增长能力、业务整合能力、利用资本市场能力和内部协同能力。
加强团队建设，发展领导力。
好的战略需要好的执行，好的执行离不开卓越的组织支撑。
宋林董事长指出，“任何有效的战略必须以清晰的商业模式、符合市场竞争要求的组织能力及高效的管理团队作为支撑。
”2011年是华润的“团队建设年”，集团上下大力推动团队组织建设，涌现出华润纺织等许多取得优异成绩的企业，大大提升了集团的组织能力，促进了文化融合，推动着华润独特的商业模式逐步走向成熟。
而60班的结业和70班的开学，则将华润的高级人才发展计划推向了一个新的高度和发展阶段。
聚焦主业，增强业务创新能力。
“集团多元化、利润中心专业化”的追求逐渐奠定了华润明晰的七大主营业务，让客户、消费者对华润的认知逐渐从以前的相对单一、模糊变得更加立体、全面。
这一年，华润继续沿着“微笑曲线”推动业务向资源掌控型和消费终端型配置，在战略指导下开展并购、整合活动，相继完成了对华润医药的控股经营、对华润金融大基金和伞型基金组织体系的构建、对境外地产业务的整合等，产业链关键环节进一步完善，市场份额继续扩大。
在推动业务创新方面，集团成立了协同办公室，建立了常态化推动机制，在继续推动水泥、电力、啤酒组合建设的广西贺州循环经济项目的同时，孵化出一大批产融协同产品。
可以说，华润的“笑脸”更美了。
有效加强管理，实现降本增效。
向管理要效益并非单纯的一句口号，一年来，集团完成了各部室定位与职能梳理、管理制度梳理等工作；实行了业务总监制，开展了职能对接，实行双线汇报制度；对战略业务单元以及一级利润中心并购、新建及扩建项目的审批权限作出了规范；各战略业务单元按照集团提出的“总部做强、区域做实、项目做精”的原则，加强总部建设、加强对区域公司的管理力度，促进了业务的发展。
同时，集团出台了《华润集团风险管理工作指引》，推出了5C财务管理体系，推进了信息化系统及基础支持平台建设等工作，全面梳理了华润的企业文化理念，每一项工作都在悄然推动华润的数字向高处走去。
苦练内功让华润愈加清脑明目、身强体健，在此基础上，通过走出去、请进来，签署和推进落实战略合作协议等措施，促进了集团产业升级、拓展了业务发展空间。
通过积极履行社会责任，努力建设和谐企业，赢得了国资委、合作伙伴和消费者的广泛认同，为华润树立了良好的外部形象。
将数字层层分解，大家看到了一个励精图治、细耕细作的华润形象。
数字代表的是过去，在丰收的喜悦中，依然清醒地思考未来是华润人一贯保持的品质。
2012年是华润落实“十二五”战略规划承上启下的关键一年，为适应未来发展的要求，根据国资委部署和企业发展实际，华润确定了今年的工作主题——“精益管理内涵增长”。
在夯实基础管理，提升管理质量方面，报告指出了集团将特别关注的三个方面问题，即财务管理、风险管控和华润声誉管理。
其中，财务管理有5C管理体系，风险管控有《华润集团风险管理工作指引》，二者都初步建立起了自己的基础。
但声誉管理却是一个从未涉及的领域，不存在吃老本、拼经验等现象。
然而，这却是一个集中体现“蝴蝶效应”的领域，任何一个小事件的发生，都可能酿成不可挽回的后果。
所以需加大对华润企业文化的宣贯力度，推动企业文化与规章制度、与员工行为规范、与日常经营管理相结合，增强华润文化向组织末梢和基层的渗透力度。
最重要的是，栗栗惕惕之心，需时刻警醒。
作为公司战略落地的重要推动力量，2012年，华润还将在去年工作的基础上，进一步完善协同机制，实现协同发展；把握投资节奏，做强做优主业；完善管控模式，推动合规化建设；提升信息化水平；积极履行社会责任，让企业发展的力量生生不息。
2011年已过去，2012年还在继续。
要求确定之后，执行就是决定因素，这份工作报告里，所说的远不止于此。
修炼精益管理的内功
3月27日，集团经理人年会的前一天，细心的与会者发现，会务安排较之往年有了些许变化：
会务人员没再身着统一服装了，会议派送品“瘦身”了许多，会议工作餐就近解决……一切流程化繁为简。
作为“风向标”的集团经理人年会，这些变化，或可看成是本次年会主题——精益管理的悄然起步。
2012年是集团实现“十二五”战略目标承上启下的关键一年。
此前十年，依靠大规模投资，集团成功实现了两次“再造华润”的战略目标，形成了实力雄厚的产业群和独特的多元化发展模式，业绩一路飘红。
然而，当下世界经济形势不确定，加上中国经济增长下行压力不断增大，经济发展迫切面临着由外延式增长向内涵式增长转型。
华润，亦遭遇着“成长的烦恼”。
调整，势在必行。
年会上，宋林董事长明确提出，在当前保持生产经营平稳较快增长的同时，应进一步聚集主业，全面推进，做强做优；进一步提升企业发展质量和效益，增强企业自主创新能力；全面贯彻中央企业“管理提升年”的要求，着力抓好管控机制建设，促进管理水平提升。
在此战略指引下，大力推行“精益管理”、积极培养“精益思维”以实现内涵增长的主题应运而生。
“要向管理要效益，做精做专，从人力、设备、资金、材料、时间和空间等环节，以最小的资源投入创造出尽可能多的价值，为市场创新产品和服务，为客户创造价值。
”宋林董事长反复强调的这句话，引发了与会经理人对“精益管理”的无限思考。
即使是精益思想的滥觞日本丰田汽车公司，其当年凭借“精益”优势打入美国市场也并非一朝一夕。
因而对华润而言，精益管理的推行亦非某一个阶段的活动，而是一个落地、生根、梯度推进的过程。
正如丰田所倡导的，“精益是管理的抓手，更是战略管理方法，可以通过融入公司的文化，打造出卓越的运营管控模式，推动战略落地。
”对华润人而言，“精益之旅”要做好长期攻坚的准备。
在以“建立持续改善的组织能力及精益文化”为终极目标的战略指引下，集团精益管理的推行将分为短期、中期、长期目标“三步走”
短期目标是SBU/BU针对各自关键业务环节，找准切入点，推行精益管理，使经营成本得到有效控制，运营效率不断提升，经营业绩明显改善，从而提升全集团业务增长中的内涵增长份额。
中期目标是将精益管理理念和方法逐步拓展应用到其他业务环节，实现全价值链系统的持续改善和提升，以更低的系统成本和更高的系统效率，为客户创造更大价值。
长期目标则是推动形成全新的工作方式，将一线近30万员工作为公司持续内涵增长的重要推动力量，最终建立起推动集团各项业务持续改善的组织能力，集团上下沉淀形成持续改善的精益文化和精益工作方式。
当然，明确目标还只是第一步，为确保精益管理落地，还必须建立起涵盖集团、利润中心和基层业务单元的组织体系及工作机制。
具体而言，集团层面建立精益管理的组织、制度和机制，以统筹、指导、推动和评价各SBU\BU的精益工作开展情况，将精益管理纳入6S体系，搭建精益管理资源共享和交流平台。
各SBU/BU制定精益管理推进计划，建立利润中心层面的精益管理组织及保障机制，开展精益管理培训，培养精益管理人才，从而推动精益管理的有效落地。
在基层业务单元层面，重点则是落实精益管理具体工作，持续提升运营管理效率。
2012年将主要完成集团及各SBU/BU精益管理中长期规划和试点项目，包括调研本单位精益管理现状、制定精益管理规划、开展精益管理启动项目、建立精益管理支持体系。
在华润系统，电力是较早引入精益管理的利润中心之一。
早在2010年，华润电力就以火电运营板块为试点，启动精益管理专项工作并推进“3+6”试点主题，即在控股层面进行精益管理、标准化和综合评价三方面体系建设；在分公司/项目公司层面进行燃料管理包、运行管理包、设备管理包、安健环管理包、分公司体制下的电力市场营销管理包、分公司体制下的物资采购及资源优化配置管理包6个管理包建设，逐步推广最佳实践经验，打造核心竞争力。
围绕价值链各个环节，华润电力对业务流程进行持续改善，最大限度地消除人、财、物、信息等资源的浪费，不断发掘新的利润增长点。
通过精益管理和综合评价，试点工作取得了显著成效。
华润电力在行业形势受到严峻挑战的情况下，两年来先行推进“3+6”精益管理所取得的成功经验，不仅为华润集团生产行业提供了从生产运营内部增效的典范和借鉴，也为服务行业和管理部门练好成本控制和服务水平提升的“内功”打开了思路，增强了信心。
我们期待，精益管理能从最初在生产系统管理实践的成功，逐步延伸到企业的各项管理业务，由最初的具体业务管理方法，真正上升为企业的战略管理理念，内化为华润文化的一部分，助推“十二五”目标的顺利达成。
团队建设的回归与超越
人类历史就是一个螺旋上升的过程，从侧面看人类在一步步向上发展，但从顶上向下看，人类却是在不停地画着一个个圈。
从一个人与一群人的辩证关系看，亦复如此。
早期原始社会，人民只能群居，依靠群体的力量延续个人的生命，时代的发展逐渐打破自然世界的束缚、增强个人力量，允许人们以个体存在，个人尤其是睿者的能量得以全面释放，极大推动了经济社会的发展。
一个人依赖于一群人，一群人同样需要一个人。
华润的团队建设中，便隐藏了这样的道理。
将一个人的事业变成一群人的事业
2011年是华润的“团队建设年”。
这除了是支撑华润“十二五战略”落地的需要，更重要的还是华润发展的内在需要。
从企业管理的角度看，可以在马上打天下，但却不可在马上治天下，近些年华润在准确定位的战略指引下主营业务不断聚焦，版图日渐清晰，新的发展阶段需要经理人转变思想、更新知识，从原来的创业型转变为职业型，从只专注开疆拓土转为与精耕细作并重，从个人拼搏转向依靠集体推动。
从经理人自身发展规律看，经理人最终的力量来源仍然是团队。
GE公司CEO韦尔奇在传记中曾说：
“在GE最初想的是脱颖而出，然后是坚持卓越，再然后是锻炼团队。
”
然而，人的心理模式并非能轻易转变。
一个比较老鼠和人类在迷宫的行为心理学的实验或许能说明问题。
在迷宫中，如果你移动了奶酪，一开始老鼠仍然会去原来的地方找，但是很快地，它们就会用鼻子去寻找奶酪的新位置。
但是人类却很难，他们会一直回到原来的地方找，对奶酪或者其他诱饵被移走的事实耿耿于怀，甚至希望有一天奶酪会自动回到原来的地方。
所以，改变必须及时、全面、深入。
在广大经理人主动适应外部变化的基础上，华润从组织建设、班子建设、作风建设、领导力建设和员工队伍建设五个方面开展了系统的团队建设活动。
基于战略与组织能力要求，不断梳理组织管控架构、提升组织能力。
总部层面，华润不断强化组织管控，积极建设价值创造型总部，既清晰了总部部室的职责定位，引进了大批专业人才和海外人才，又对下属单位形成投资财务约束框架，制定部分战略业务单元的战略评价，增强了对下属业务单元的管控力度。
利润中心层面，则推动利润中心组织管控变革，如置地落实了“总部-大区总部”新的两级总部管控模式，水泥持续深化矩阵式管理，实行了大区和总部职能部门双线管理。
基于“对经理人要严”的要求，大力推进领导力发展和班子建设。
这方面主要采取两种方式加以推动，一是培养，通过完善领导力发展中心、测评中心以及筹办华润大学，华润建立起了具有华润特色的、系统化的人才培养体系。
2011年集团60班刚刚落下帷幕，8月，70班又开始了学习与锻炼之旅。
二是调整，通过开展管理团队测评，发展和调整经理人队伍，推动经理人能上能下，内部交流，增加团队活力，防止组织老化。
2011年华润通过提拔一批、交流一批、调整一批、淘汰一批的“四个一批”措施，大大激活了经理人队伍，集团经理人一年内新加入43人，交流21人，调整淘汰24人。
集团、利润中心之间共有59人进行了关键岗位人才交流，选拔了40余名中青年优秀人才进入产融结合班学习并交流到华润金融工作。
这种人员的培养和调整有力提升了团队的组织能力，盘活了企业生命力。
基于“对员工要善”的要求，华润不断加强对基层员工的关爱和员工队伍建设。
每逢过年过节，集团领导首先想到的就是仍然在基层一线工作的员工们。
审视新闻，便会发现，每个春节，集团领导必定是与广大员工一起度过除夕。
同时，各级经理人平时要深入基层，关注员工需求，关心员工成长，关怀员工生活。
其中，华润纺织建立的员工思想动态机制和沟通渠道管理机制堪为典范。
集团每年还会举办内地优秀员工访港活动、员工同乐日，让员工体味回家的感觉。
在对员工的培训方面，华润大力推进“未来之星”新员工训练营，2011年对近3000名新员工进行了为期一个半月的集中培训，历时之长、规模之大，无不反映出集团的重视程度。
团队建设是一个将个人融入集体的过程，也是凝聚力量、将个人的事业变成大家的事业的过程，这会让每位员工从心底为“我是华润人”而骄傲，并为之拼搏、奋进。
在一群人中凸显一个人的智慧
但也应注意到，团队建设不是否定个人特点，个人价值尤其是领导者的作用仍是企业发展中难以忽略的巨大推动力量。
管理者在很大程度上左右了企业管理思想的高度。
站在牛顿的肩膀上，并不意味着就能超越牛顿。
这种带有天分的特质是一种客观存在。
现代企业管理团队建设，其根本还是做人的工作，落到实处，即是做人的思想工作。
有学者说，思想是企业的最大生产力。
团队建设的一个重要目的就是让大家在思想上高屋建瓴，并拧成一股绳，从而爆发出超乎想象的发展力。
70班在“构建高效团队管理实践项目”中形成这样一种共识：
“领导力提升以思想改变为起点。
换理念是企业变革中关键的第一步，尤其是对于一群充满激情和高度忠诚的职业经理人而言。
”对于提升思想、更新理念、统一认识来说，企业文化功不可没。
然而，企业文化又是如何形成的呢？
可以肯定的一点是，企业文化是由企业一把手提倡起来的。
捋清其内在脉络我们会发现，团队建设的一个必要条件是个人智慧尤其是一把手智慧的引领或推动。
纵观近些年华润企业文化中耳熟能详、处处被员工称赞的精神追求，诸如“简单、坦诚、阳光”、“超越利润之上的追求”，其自上而下的运行轨迹无不反映出企业一把手的重要作用。
团队建设是一把手的工程，没有一把手的推动，团队建设很难落到实处。
毕竟，通过人员的调整来提升组织能力是最直接、最见效的方式手段。
在这方面，一把手具有决定权，处于支配地位。
华润纺织在总结团队建设的不足时提到，领导力弱，遇事躲，不敢担当。
在更换新的一把手后，华润纺织迅速大刀阔斧、态度坚决地调整了各级企业班子人员45人，其中，免去各子企业一把手就有16人，重新聘任51人，通过激活一把手这条线，华润纺织总部和各企业班子有了新面孔、新气象、新作风，企业面貌焕然一新，有力保障了华润纺织转型和变革的顺利进行。
好的企业一把手，是一个企业成功的重要决定因素之一。
管理学中经常提到的一个思想是，“一头狮子带领的羊群可以战胜一只羊带领的狮群”，但在华润，我们不妨提出一个设想，如果是一头雄狮带领一群狮子呢？
盛典里的华润精神
每年群英荟萃的集团最佳管理奖颁奖典礼，无疑是经理人年会上的一场“盛典”。
其所以令人期待，不仅是因为经过一年的“比拼”，集团的“全明星”们将在这一刻闪亮登场，更在于藉由这个舞台，“观众”切实感受到了“明星”身上所焕发的华润人舍我其谁的精气神。
秉承“业绩不向辛苦妥协，价值观不向业绩妥协”的理念，各类奖项的评定标准力求透明量化。
华润以业绩为导向的管理理念和以人为本的价值观是贯穿始终的主旋律。
这样的管理文化，培养了华润人极强的市场意识和拼搏精神，激发了华润各行业版块比业绩、争第一的劲头和气势，各项经营指标得以年年攀升，业绩一路飘红。
对照集团三年来的最佳管理奖榜单，一个明显的变化就是，榜单越来越长了，奖项从09年的12个增加到10年的16个，到今年，包括新增的“华润新秀奖”、“协同鼓励奖”、“团队建设奖”等数个奖项在内，整场盛典共颁发了25个奖项之多！
集团管理创新之迅捷由此可见一斑。
华润置地、水泥、雪花
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