人才测评方法及指导图文精.docx

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人才测评方法及指导图文精

文◎遥远

人才测评,

透视员工潜能的X射线

正如医生为患者诊病需要借助于X射线等检测结果一样,对人

才潜能的判断同样如此,而人才测评就是这样的X射线,它为

人事决策提供重要的参考信息,有效降低主观判断的失误率。

案例:

人力资源总监的烦恼

徐先生是一家电子商务公司的人力资源总

监,公司在工作环境、待遇、发展空间上都有足够

的吸引力,每年的校园招聘和社会招聘都能够为

公司引进不少青年才俊。

但最近企业遇到了新问

题——由于公司员工普遍年轻,其中绝大多数是

“80后”、“90后”,他们思想活跃、敢于创新,但

也存在比较自我、浮躁、合作性缺乏等不足。

公司

高层提出要评价和引导好这些年轻员工,充分激

发他们的潜能,并决定对营销部副部长、物流部副

部长、客服部副部长三个职位进行内部招聘。

徐先生根据自己在制造业的工作经验,引入了

在上一家企业行之有效的“360度评估反馈”方法

作为此次内部招聘的测评工具。

没想到工作刚开

始就受到不少员工的抵制和反对,有员工在公司内

部论坛发帖质疑评估的有效性,有员工公开声称这

种主观评价不能反映自己的真实能力,还有员工声

称这种过时的方法不适合用在“80后”、“90后”身

上,更有员工直接拒绝填表,这让徐先生直接感受

到了这些年轻员工的个性。

公司高层也认为“360

度评估反馈”是对员工工作现状的反映,并不能有

效地度量员工的内在特性和潜能价值。

徐先生于是又想到了人才测评技术,并找了一

些同行咨询,结果发现对人才测评的看法竟也是

千差万别,有的说人才测评是巫术骗人完全不可

信,有的说人才测评是好东西可惜不适合中国的

企业用,但也有人说人才测评有效地提高了自己公

司人才培养的效率。

另外,就算用人才测评技术,

而其方法又多种多样,哪种是最适合自己公司的,

徐先生也拿不准。

认识人才测评

其实徐先生遇到的问题也是目前不少企业

HR经理的困惑,由于缺乏对人才测评的了解,在

工作中常常会对“如何把具有管理潜能的优秀员

工甄别出来”、“如何确定某个员工适合什么岗

位”、“如何确定员工更需要哪一类的培训”等之

类的问题感到束手无策,以致于企业无法有效开

展针对员工潜能的人力资源开发工作。

而且随着

“80后”、“90后”步入职场,HR经理们在工作当

中还需要考虑到他们的群体特性,这更是加大了企

业人力资源开发的复杂性和挑战性。

随着相关理论的发展和实践,员工潜能开发

已成为企业人力资源开发的重要部分。

在进行人

力资源开发的过程中,不仅要看员工当前已经具备

的现实能力,也应看员工经过进一步的学习和训练

而能达到更高水平的可能性。

这种可能性就是员

工潜能或者能力倾向。

如何了解这些潜能并给予

适当培训,使之转变为员工具备的能力,是企业人

力资源开发的重要任务。

其中,人才测评就为企业

了解员工潜能提供了科学的方法和途径。

所谓人才测评就是应用现代心理学、管理学、

测量与统计学、计算机科学、行为科学及相关学科

研究成果,通过相关技术测量、了解、评价某一特

定对象的知识、技能、能力、个性等的拥有及构成

情况。

其最主要的作用是为人事决策提供可靠、客

观的依据和参考建议,是人事决策的基本工具。

目前人才测评体系已经形成了心理测验、面

试、情境模拟和评价中心等四大技术体系（如图1

所示。

这四类测评技术体系都有着各自的特点和

适用范围。

根据笔者的咨询实践来看,评价中心技

术相对来说是一种效果最好的方法,其测评的信

度和效度高,可操作性强,预测效果好,而且在测

评过程中包括了对心理测验、面试、情境模拟等方

法的选择性运用,在进行选拔性的人力资源开发

过程中能够成为人才测评中最重要的方法。

其实,

案例中徐先生所面临的问题,运用评价中心技术

是可以得到较好的解决的。

下文将结合案例,就如何运用评价中心技术

进行企业人力资源开发,发掘员工潜能进行阐述。

何谓评价中心

评价中心技术是人才测评的一种主要形式,

是美国心理学家Duoglas.Bray于1956年首先研

究和使用的,主要用于具备管理潜能的优秀员工

的选拔。

在第17届评价中心技术国际学术大会上,

描述界定的评价中心为:

由多种标准化的行为评估

技术组成,由多名经过培训的观察员观察记录被

试在行为模拟练习中的行为表现并进行初步的判

断归类,然后把观察记录结果交由专家评委组成

的委员会进行讨论,

生整合的行为分析结果,在专家讨论过程中,

他待测评的变量做出等级评估。

严格来讲,评价中心是一组标准化、

评价活动而不是一种具体的方法,

拟测评的基础上逐步发展起来的。

研究表明,

预测效度高达0.53以上,

的。

价中心的效度甚至达到0.65（如图2。

评方法比较,评价中心需投入很大的人力、

时间较长,操作难度大,对测试者的要求也很高。

根据徐先生所在公司员工比较年轻、思维活

跃、参与性强的现状,在进行内部选拔时,候选人

可以由员工自荐,也可以由员工联名推选产生,这

样可以极大地调动员工的积极性;同时,公司还要

成立人才测评委员会,以员工绩效考核成绩为基

本依据,结合岗位任职资格对人选进行资质筛查,

最终确定进入人才测评阶段的人选。

另外,为保证

测评的专业性,公司最好聘请外部测评专家组成

测评工作组,使用评价中心技术对人员的能力和

发展潜力进行测评。

如何选择评价中心技术

评价中心的最大特点是在一次评价过程中包

含多个人才测评技术,既注重情境模拟测验,也选

图1　人才测评技术体系

心理测验

PsychologicalTest

情境模拟

SituationSimulations

面试技术

InterviewTechnology

评价中心

AssessmentCenter

评价中心是一组标

准化、程序化的评

价活动而不是一种

具体的方法,是在

工作情境模拟测评

的基础上逐步发展

起来的。

在进行人力资源开

发的过程中,不仅

要看员工当前已经

具备的现实能力,

也应看员工经过进

一步的学习和训练

而能达到更高水平

的可能性。

种情境模拟测试手段。

公文筐测验题目设计流程及公文处理评分表如图3和表3所示。

无领导小组讨论

无领导小组讨论是指,由一组被评价者组成一个不指定角色的临时工作小组,在规定时间内要求他们就给定问题（见表4开展自由讨论,并提出小组决策意见。

评价者以此来观测被评价者,评定他们的组织协调能力、综合分析能力、口头表达能力等各方面的能力,以及自信程度、应变能力、情绪稳定性、反应灵活性等个性特点和行为风格,从而评价被测者之间的优劣。

制定和实施人才测评计划

了解了人才测评的基本情况之后,在对企业人才状况和背景予以了解和把握的基础上,案例中的徐先生就可以对人才测评所涉及各方面的环节进行总体设计（见图4,就测评目标、测评方式与标准、实施步骤、工作日程安排等,制定一系列测评方案,经公司高层确认,并在公司内进行宣贯,取得上下一致认同后再付诸实施,以便能避免重蹈“360度评估反馈”的覆辙。

尤其需注意的是,在实践中要防止过分放大人才测评作用的极端倾向,人才测评只能为人力资源管理决策提供参考信息,而不能取代决策本身。

员工能否在企业得到录用或晋升,不仅要看员工个人潜能和素质,还要考虑到岗位胜任特征要求和企业文化等客观环境因素。

这与医生看病的道理是一样的,人才测评是透视员工潜能的X射线,但它只能提供一些透视图,真正的诊断还有赖于医生通过观察X光片后的主观判断。

所以,最终的用人决策是离不开主观判断的,人才测评只是尽可能地降低这种主观判断的失误率。

综上所述,在现代人力资源管理中,人才测评的作用越来越受到重视。

灵活运用人才测评手段可以帮助管理者了解企业人力资源状况,及早发现管理问题,进一步加大人力资源开发力度,发掘员工潜能,作出正确决策。

择使用心理测试和面试等技术,可以说评价中心既源于情境模拟,但又不同于简单的情境模拟,是多种测评方法的有机结合。

选择何种测评工具,这很大程度上由测评目的、方式方法、时间、对象等来确定（见表1、表2。

鉴于徐先生所在公司的情况,可使用心理测评、面谈、公文测验和无领导小组讨论等4项测评技术,对候选人的能力素质进行定性和定量测评。

心理测验

心理测验是通过测量被测者典型性行为,对于贯穿人的行为活动中的智力、潜能、气质、

性格、态度、兴趣等心理特征,依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段,包括人格测验、能力倾向测验和职业兴趣测验。

心理测验因对胜任岗位所需要的个性特点能够很好地描述并测量,方法和技术比较成熟、标准化程度高、客观性强,容易使人产生信任感,从而被广泛应用于人才测评中。

通过卡特尔16PF、投射法、性格心理测验、明尼苏达多项人格测验（MMPI等测验工具,可以对人才基本潜能、核心能力、工作动力等方面进行科学预测和评定。

需要注意的是,尽管心理测验是一种标准化的、简便易行的测评工具和方法,但也必须在正确使用下才能发挥它的效用,否则会起到相反的效果。

面试技术

面试是测试者通过当面交流收集分析有关信息,从而了解被测者的素质状况、能力特征等的一

种测评方法,也是评价中心应用最普遍的一种测评技术。

面试按形式的不同可分为结构化面试和非结构化面试。

结构化面试是根据对岗位的分析,来确定面试的测评要素,在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准,对被测者的表现进行量化分析;非结构化面试则没有固定的面谈程序,评价者提问的内容和顺序都取决于测试者的兴趣和现场被测者的回答,不同的被测者所回答的问题可能不同,面试的特点灵活,获得的信息完整和深入。

考虑到案例中公司员工多数为“80后”、“90后”,这部分群体思想活跃,勇于表达,所以该公司可以采用开放式的行为事件访谈法（BehavioralEventInterview,

简称BEI。

BEI是一种开放式的行为回顾式探索技术,是揭示胜任特征的主要工具。

实施过程采用一对一面谈的方式,请被测者回忆近年来在工作上最感到有成就感（或挫折感的一些关键事例,使用“STAR”面谈法重点访谈在过去情境中所采取的措施和行动以及产生的结果,从而对候选人各方面的能力指标要素进行探究。

公文测验

公文测验,又称公文筐测验,通过为被测者提供经过设计的在典型工作情景中会遇到的备忘录、信函等一系列事务公文,要求被测者在规定的时间内对文字材料所涉及的问题独自进行处理,做出决策协调控制。

公文测验是评价中高层管理人员的重要工具,也是评价中心技术中应用最多的一

表1　人才测评技术使用频度

表2

　各种情境模拟技术的使用频率

图3　公文筐测验题目设计流程图

收集素材筛选素材

编制整理题目加工素材

试测并收集答案

制定评价标准

表3　公文处理评分表

图4　人才测评流程

心理测验因对胜任岗位所需要的个性特点能够很好地描述并测量,方法和技术比较成熟、标准化程度高、客观性强,容易使人产生信任感,从而被广泛应用于人才测评中。

表4　无领导小组讨论问题类型