G4M个性化定位商品分类.docx
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G4M个性化定位商品分类
G4M：
个性化定位商品分类
G4M（GiftsforMen）是一家新西兰礼品商店，专门经营男士礼品。
它的独特之处就在于它的商品并不是按照传统的类别来分类，而是按照人的个性化需求进行分类。
G4M将男士按照性格分成六种类型，店铺里众多的商品种类的选择、店内整体设计以及商品布局都是基于这六种男士类型。
以下是G4M精心设计的六种男士类型：
ActionMan：
积极，做事大胆尝试，全力以赴；身体健康，精力充沛；充满自信，与人友善，乐于助人，社交场合中的焦点人物。
TeamGuy：
喜欢运动，尤其是户外运动；具备团队精神，是值得信赖的人。
StyleMerchant：
具有和他的时尚外形很搭配的悠闲的自信；知道自己想要什么，应该做什么；成熟但是具有部分童心——使生意充满乐趣。
KingoftheCastle：
家庭至上者；喜欢在家里或车库做各种修理工作；幽默，随和；喜欢和家人、朋友在一起。
TheLoneRanger：
具有丰富想象力的思想者和战略家，具备解决问题和面对创造性挑战的耐心。
LeagueofHisOwn：
独特的，反传统的，难以琢磨的，想法与众不同。
G4M商店不仅按上述六种男士类型来规划选择自己经营的商品，而且店内设计也参照这种分类，六张代表六种男士类型的头像成为了商店设计的主体，在店内随处可见，作为指示牌和广告牌。
如果顾客在浏览了店里的商品后，仍然无法确定购买何种商品作为礼物的话，G4M还可以为顾客提供一种选择——礼品购物券。
这个购物券的特别之处在于它是木质的，漂亮得本身可以作为礼物，一般有＄50、＄100、＄250等多种选择。
就连礼品箱也是个性化设计，分为好几种样式。
G4M还开设了网上商店，顾客可以在网上商店中搜索、挑选和购买商品。
这个网上商店为顾客提供了多种解决方案，顾客只要说明礼品接受人的年龄范围、性格类型、礼品赠送的特定场合以及购买礼品的预算，G4M就可以提供出详细的解决方案供选择。
问题：
（1）G4M是按什么标准给商品进行分类的？
（2）这种分类形成了什么样的经营特色？
如何反映该商店的经营理念？
HomeDepot公司的管理理念
在家居零售业中，HomeDepot毫无疑问是世界龙头老大。
这家成立于1979年的零售企业，用了不到30年的时间，便一跃而成为世界上第三大零售巨头。
2005年，HomeDepot的营业额高达815亿美元，在“全球500强”排行榜中名列第43位。
尽管HomeDepot的营业额仅相当于沃尔玛的四分之一，但利润额却相当于沃尔玛二分之一，也就是说，HomeDepot的销售利润率比沃尔玛高了一倍，多年来，它一直是业界学习的楷模。
HomeDepot的成功与其塑造的强势企业文化是分不开的。
以下用从HomeDepot公司1992年度报告中引用的内容来表明其公司的管理理念
（1）：
“坦诚的双向交流：
我们要搞清楚公司的雇员们都知道公司期望他们做什么，以及他们自己期望些什么——甚至是期望从他们的经理那里得到什么……我们珍视在团队工作中，在实验和冒险中，自由地表述自己的观点、个性和自立精神，如果我们变成一个数千人都束缚着手脚在行进的公司，……那么我们必将失掉企业的核心。
培训：
我们的公司不是用备忘录或命令来管理的……我们的官员和高级经理会穿上他们的橙色围裙，在商店里花大量时间与我们的雇员一起工作，指导他们并从他们身上学习新鲜的东西。
报酬：
我们相信创造财富的最好方法是分享财富。
我们的管理历年是给雇员他们应得的报酬，我们没有设定工资的范围，也没有最低工资。
通过我们的股票购买计划，我们公司的所有员工都能成为公司的所有者。
多样化：
我们相信多样化的力量，并将继续在雇佣和提拔妇女和年轻人方面更上一层楼。
在一个传统上是由男人主管的行业（家庭改进中心）中，我们正设法建立一个雇员基础，这个基础是我们在做生意的社区的代表。
”
HomeDepot近年来也和其他许多零售企业一样遇到过困难，但它能积极主动加以克服和改进，并能很快走出困境。
2000年11月至2001年1月的3个月间，HomeDepot的营业利润一度大幅减少（比上年同期下降20%），为了扭转局面，公司进行了包括经营理念在内的多方位改革。
企业的新经营理念重新明确为以下三条：
从顾客角度出发全面提高业务品质、各个业态个性明确化、各个店铺有自主解决课题能力。
针对客源减少的情况，CEO纳德里要求全店从业人员，不仅要提高店内服务水平，而且要走出店门，深入客户家中或单位进行访问，因为对商店不满的客户有许多并没有在商店里提出意见，而是不再光顾。
走访客户认真听取意见，并积极采取相应的措施（如退货、换货等），HomeDepot很快就重新获得了老客户的信任，赢得了丰厚的市场回报。
问题：
通过HomeDepot公司的经营管理，你认为一个组织的企业文化应该包括哪些方面内容？
SPAR十八超市
国际SPAR与山东家家悦超市合作的第一家“十八超市”，是由家家悦已开业一年半的一个大卖场改造建成的。
国际SPAR通过与家家悦的各级干部携手合作，花了半年时间，最终制定了一套密切结合中国国情的完整方案。
在SPAR的经营理念中，超市设计是如何使一个店铺从视、闻、尝、听、触等各种角度让目标顾客全方位体验和感受店铺。
SPAR就是通过视觉要素、嗅觉要素、味觉要素、听觉要素、触觉要素营造卖场气氛，达到与顾客沟通的最佳效果。
视觉要素。
SPAR有一套“柔性指标”体系，用具体、优美的图像来代替文字说明。
如婴儿用品区用一个活泼可爱的婴儿照片形象生动；女性内衣首先安排在卖场中较为私密的区域，并采用亲密、略显性感的大幅照片，配以温暖、柔和的灯光，营造温馨、浪漫的氛围；蔬菜水果区采用舞台射灯，商品摆放突出和谐的农场氛围，使顾客犹如身在农场中采购。
欧洲SPAR外观设计非常艺术，大多采用全透明设计，门前的稻草和落地玻璃窗设计使得整个SPAR既古香古色，又充满现代气息。
店内商品琳琅满目，透过玻璃窗看得一清二楚，强烈刺激消费者眼球和购买欲望。
颜色的使用在SPAR的店内和店外也有严格规定——红和绿，二者搭配比率是8：
2。
科学实验证明，这两种颜色的合理搭配不仅能使人感觉舒服，更会首先联想到新鲜的生鲜和熟食。
嗅觉要素。
这是消除距离以后的沟通，尤其在面包、水果、化妆品区，恰到好处的气味对顾客的购买行为产生极大的影响。
味觉要素。
能让顾客品尝在嘴里并心服口服就是促销最大的成功。
SPAR大多在熟食区设置专供顾客品尝的位置，类似于快餐店，但会更新鲜和健康。
听觉要素。
这是在合适的季节、时间，配上恰当的背景音乐和宣传语言，不但能迅速告知顾客店内最新消息，也更使顾客有宾至如归的亲切感。
触觉要素。
在SPAR店，所有商品不管多么高档，一律采用敞开式摆放，顾客可以轻松触摸到这些商品，充分感受商品的质感，更便于选购。
第一家“十八超市”在没有显著增加资金投入的情况下，营业额同比增加30%多。
家家悦随后开出的第二家“十八超市”是接受一个原先营业额只有不到一万元的竞争对手的店，改造后平均日营业额超过20万元。
问题：
SPAR十八超市卖场设计的基本理念是什么？
阿尔迪——沃尔玛败走德国的“杀手”
阿尔迪（ALDI）是德国最大的食品零售企业，这家没有豪华装饰、没有优雅环境的商店却逼走了全球最大的零售商沃尔玛。
2006年7月29日，沃尔玛公司宣布退出德国。
沃尔玛在德国的9年中，曾与阿尔迪进行过无数次激烈的交战，最后却元气大伤。
沃尔玛的“天天平价”在其他市场都能奏效，但在德国却失灵了，因为它遇到了定价更低的竞争对手。
阿尔迪的目标市场与沃尔玛相同，但成本控制更突出，因而商品价格更低廉，在“节约社会”的德国大受欢迎。
一家典型的阿尔迪商店只有750平方米，大大降低了房租与水电费用。
商店约销售700个单品，全是少得不能再少的生活必需品。
仅有的货品大大降低了阿尔迪的物流成本，并让阿尔迪在与供应商就品质控制和价格谈判时处于绝对优势。
相对于沃尔玛一家店40至50个员工，阿尔迪每个连锁店内一般只有4至5名员工，远远低于普通超市15名员工的平均数字，由此阿尔迪可以支付员工很高的薪水，但人工费用仅占其营业收入的6%，远低于普通超市的12%-16%的水平。
在阿尔迪店内，一般4个收款台只开放2个，当买东西的顾客排成长队时。
只要按一下收银台的按铃，很快就有另外的收银员过来。
除了收款台之外，整个商店内只能看到一两个员工的身影，他们正专注于把空的盒子拿出去或装满盒子。
阿尔迪的工作人员都是收银员兼理货员，根据顾客排队的长短随时调节自己的工作。
相对于沃尔玛优雅的轻音乐或者柔和灯光的购物氛围，阿尔迪甚至不愿意浪费时间来精心摆放货物：
物品都是摆放在原来的包装盒子里面，只是盒盖被撕掉了，它们或靠墙堆积，或者放在简易的架子上：
价格写在普通纸上，然后贴在从天花板垂下的贴板上。
于是顾客在阿尔迪店内经常看到鲜桃汁旁边售卖的就是蒸汽清洁器，葡萄干旁边是大米，或者名贵葡萄酒旁边是长统丝袜。
阿尔迪从不做广告，只是把具体的产品贴到店外，他们甚至连停车场和购物所需的塑料袋都不提供。
就是这样一个看起来十分简陋的商店，阿尔迪却是德国少有的从开门到打烊都排长队的卖场。
问题：
阿尔迪采取的竞争战略成功的关键是什么？
其成功经验给我们什么启示？
百安居收购欧倍德亚洲控股公司
2005年4月27日，百安居（B&Q）的母公司英国翠丰集团宣布收购欧倍德亚洲控股公司，以8500英镑收购欧倍德在华的13家门店。
在此之前，百安居已经是中国建材超市行业的第一位，通过这次收购，其门店数从23家一下增加到36家，到2009年将远远超过80家店的计划，这将大大巩固其行业第一的位置，年销售额将随即领先于行业第二的企业两倍以上。
B&Q隶属于世界500强企业之一的英国翠丰集团。
翠丰集团是一家拥有30多年成功经营管理经验的大型国际装饰建材零售集团。
B&Q在英国本土拥有超过300家的装饰建材连锁店，1998年企业规模位居世界第三、欧洲第一，获得了1998年度英国最佳零售业奖，现已成为欧洲家喻户晓的第一品牌。
1996年，在中国台湾地区开设了第一家连锁店，成功跨出向国际市场发展的第一步。
现在，B&Q已在全球10多个国家及地区拥有700多家仓储式装饰建材连锁超市。
创建于1970年的德国欧倍德公司，是国际上最先创建家庭装饰市场的著名跨国连锁集团，遍布奥地利、瑞士等欧洲国家和中国。
凭借日臻完善的服务和为世界DIY市场发展做出的杰出贡献，欧倍德赢得了消费者和业内同行的广泛赞誉。
自2000年6月欧倍德在无锡开设第一家店，欧倍德在中国已经有5年的历史。
从根源来讲，出售的原因在于欧倍德母公司——德国廷格尔曼集团财务状况不佳，支持海外拓展已经力不从心。
据粗略测算，欧倍德在中国买地建店，每家的成本目前大约是1亿元人民币；如果是租赁物业，设备投资等也需要花费5000万元人民币。
中国快速拓展的开店成本是欧倍德的巨大支出，但其财务状况很难支撑它大力扩张。
欧倍德的战略发生了转移，其战略重点将集中到欧洲市场，所以退出中国市场。
由于高税率、高债务成本和通货膨胀，百安居在欧洲市场上一直表现平平。
在欧洲市场止步不前的时候，百安居中国业务却发展得如火如荼，在2004年财务年度，实现了2.12亿英镑的净销售额，剔除加速开店的开办成本，实现了500万英镑的零售利润。
因此，百安居加快了在中国的扩张步伐，因为它看到了中国这样一个巨大的市场，中国房地产持续升温直接拉动了居民对家居建材的需求，因此将中国市场作为业绩增长的新亮点。
据悉，另一国外建材超市巨头HomeDepot目前正在与中国的同行东方家园接触，有意以超过2亿美元现金收购东方家园49％的股份。
未来几年，中国的建材零售业无疑将会有一个大的调整，竞争将越来越激烈，而一些小型建材企业的生存空间将越来越狭窄。
问题：
百安居收购欧倍德在华业务加速扩张的原因是什么？
欧倍德为什么要退出中国业务？
百佳超市“五一”主题促销
广州百佳超市隶属于香港百佳超市集团，具有丰富的超市经营经验，目前在广州有10多家连锁门店。
百佳超市一贯注重开展促销活动，其促销活动分为两类，一类是长期例行性促销，一类是短期主题性促销。
百佳将2005年5月定义为“欢笑月”，围绕“家庭欢乐”的主题，进行了一系列促销活动，下面对几个主要促销活动进行简要介绍。
“圆满百佳梦”是“欢乐月”推出的主要促销活动，活动内容：
顾客凡一次性购物满58元，即可获赠“百家梦想卡”一张，经过抽奖有机会实现家庭梦想。
家庭梦想包括：
A．旅游大奖（价值3000元）；B．家庭影院（价值1500元）；C．体育用品（价值500元）；D．电影票（价值200元）。
“‘快乐儿童’绘画比赛”也是“欢乐月”推出的另一项主要促销活动。
凡参加本次比赛的小朋友均有机会获双重丰富大奖，一重奖：
所有参赛小朋友都可以获得精美文具礼品一份；二重奖：
分别评选出一二三等奖，一等奖是价值200元精美文具用品，二等奖是价值100元精美文具用品，三等奖是价值50元精美文具用品。
“长途电话卡免费派送服务”，这是百佳与润迅联合搞的一次赠品活动，活动内容是：
凡一次性购满68元的顾客可免费获得价值10分钟的长途电话卡一张。
“5元现金券”，活动内容：
凡一次性购满68元，即可送一张5元现金券，满136元，可获两张现金券，每张小票最多只可以送2张。
“宝洁百佳联合促销”，这是百佳与宝洁公司的一次联手促销活动，活动内容有两大项，一项是特价促销，例如玉兰油新生眼部退纹紧致霜15克149元，玉兰油水润保湿泡沫面乳100克24元；另一项是“买就送”促销活动，例如，买满宝洁沐浴产品48元送原色生活沐浴套装一份，买满宝洁产品68元送时尚百宝箱一个……
“10元换购”，活动内容是：
顾客一次性购物满58元以上，可用10元换购以下产品：
恒隆清香铁观音250克（原价25.9），百佳牌婴儿润肤乳500毫升（原价19.9）……
问题：
百佳超市“五一”主题促销包括哪些具体促销方式？
试分析这些促销方式的可能效果。
北京平价药房“零利润”概念亮相
从2001年至今，可谓是中国零售药店的多事之秋。
各地连锁药店雨后春笋般遍布全国各地，随着药店数量的激增，竞争也开始加剧，平价药店的出现曾一度成为业界争论的焦点。
近日，平价药店又打起了“零利润”的招牌，大有将药品降价进行到底的势头。
2006年初，京城又一家平价药房开心人大药房在劲松商场旁开业。
同一天，百姓阳光平价药房则选在了相距不远的方庄社区开业，两家药房不约而同地打起了“零利润”的牌子。
据开心人大药房表示，其新开张的劲松店药房中有20%的药品都是零利润。
目前该药房已经准备了6000种药品，其中有1000种药品、保健品都在零利润之列。
药品平均价格也比一般药房低20%。
据介绍，这是开心人大药房在京城首次开设大型平价药品超市，新店分为两层，共1500平方米。
无独有偶，同天开业的百姓阳光大药房方庄店也同时推出了“零利润柜台”。
在零利润柜台上，百姓日常用药有200多种，在零利润药品中占了一多半。
其实，在2006年1月8日，京城首个零利润药品销售专柜就在“百姓阳光大药房”菜市口店、白纸坊店亮相，并承诺将长期设立药品零利润专柜，让药品从厂家到市民手中实现首次无加价。
平价药房这一新生事物的出现，强烈撼动了市场原来虚高的药价。
平价药房一改沿袭日久的“厂家—各级批发商和代理商—零售药店”的多级流通模式，直接从厂家和大型批发商进货，并采用订单包销、现款结账的方式，大幅度缩减中间环节交易程序，有效降低了中间运营成本。
在平价药房的冲击下，一些传统药店在形势所迫下也开始变相打出各种优惠招牌，使得整个药品零售价呈整体下降趋势。
在2003年平价药房没进入北京之前，传统药店的毛利率为30%～40%，现在，由于市场竞争，毛利率降为25%～30%。
而平价药房的毛利率只有10%～15%。
但是，随着药店行业竞争日趋激烈，一些药房已经陷入经营困境。
据报道，曾经在上海红火一时的平价大药房如今已出现了近70%亏损的局面，且其他平价药房的经营状况也不容乐观。
有专家更是预计，到今年年底前后，至少会有三分之一的平价药房退出市场。
问题：
平价药店实施“零利润”定价是出于什么考虑？
平价药房的定价策略有没有长期存在的基础？
采购腐败严重侵蚀家乐福利润
家乐福某些采购经理侵蚀企业利润的行径似乎已不是秘密。
在众多供货商提供的证据中，单店采购黑幕可谓触目惊心，已经变成家乐福采购管理中最头疼的问题。
在零售业内有这样一句话：
“家乐福是最本地化的外资超市。
”为了快于其竞争对手在中国完成战略布局，家乐福打破了常规集中采购的管理体制，采取了“各自分散作战”的方式，赋予门店很大的权力，使每家店面都拥有独立的采购和销售体系，物流成本非常低。
然而，这虽为家乐福赢得了发展的时间和消费者的青睐，却给采购腐败造成了可乘之机。
家乐福中国人力资源总监杨孝全曾经表示，在权力下放的同时，这些持有“生杀大权”的采购中层拥有相当大的权限。
为家乐福供应日化用品已经两年的王先生坦言，业内的一个“标准”是，某些月薪3000元的采购经理，每年在采购中收取的回扣、贿赂可能高达几十万、上百万元。
他所熟悉的某些采购经理，一般做不到两年，就可以全额付款购买住房和汽车了。
这些超常购买能力都是通过其他渠道来获得的。
王先生透露，“吃回扣”的方式很多，每当一个新采购经理上岗，一定会有很多供应商排着队请他吃饭，夹寄、送信用卡，比较新兴的方式还有“抽奖”、答谢会，产品介绍会、演示会。
采购岗位动荡早已成为了零售商店见怪不怪的现象，家乐福采购部门换人的频率更是高过同行。
家乐福中层采购经理被调职或免职，大部分原因就是收受了某些供应商大量的“好处费”，大额采购该商品并压缩竞争对手的采购量，被竞争对手供应商举报而引致盘底调查，最后终因难以收场而东窗事发。
目前，家乐福内部采购中暴露的腐败问题已经极大影响了家乐福的利润，引起了高层管理者的重视，并决定采取一定措施进行整治。
问题：
请你给家乐福高层领导提出如何整治采购腐败的合理化建议。
沪24小时书店黯然谢幕
思考乐作为我国惟一一家24小时营业的书店，打出“阅读零时差，全天不打烊"的服务牌。
这意味着，从开门的那一刻起，书店的大门将永远向消费者敞开。
然而，这种新型模式的书店，在巨大的成本压力之下，在开业一年半之后黯然谢幕。
尽管“24小时”店的经营模式在便利店这种模式中尚可运行，但这种“全天候”模式与书店相“嫁接”却以失败告终。
有业内人士分析，除了资金结构急需调整以外，原有的管理、供货、销售模式在危机中也暴露出不足。
总经理何根祥接受记者采访时说：
“浦东店关门是由于店面租金太贵，书店一直亏损，经营不下去，所以无奈之下只能关掉再说。
”何根祥告诉记者，书店地处黄金地段，租金占到了销售额的32％。
他们本来也想盘下这间店面，但房东将房价从1.6万元/平方米抬升到3万元/平方米，书店实在无力承担，只好关门大吉。
”。
然而，在这高额的房租背后，思考乐还面临着更大的资金链条问题。
由于控股方借用公司的金额太高，导致资金链跟不上，一些书商闻讯后拒绝发货，导致思考乐原先的发展计划无法实施。
事实上，从开业之初，有关“书店是不是需要24小时经营”的质疑就一直不断。
从我国开始允许外国投资者从事图书、报纸和期刊的零售业务起，包括德国贝塔斯曼、德国图书中心、英国朗文培生集团、美国麦格劳希尔、日本白洋舍、剑桥大学出版社等十几个世界出版发行巨头，都已经提出了“申领执照”的要求。
而国外图书零售业的主要形式有两种，一种是大型连锁书店，还有一种就是人性化服务的24小时书店。
24小时书店在国外，包括我国台湾、香港也有，但他们重点经营不在图书，而是饮料、文具和音像制品。
低成本多样化推广成为国外24小时营业店的游戏规则。
有专家认为，我国24小时书店需要借鉴国外的这种规则，在具体营销推广过程中，可以紧紧抓住目标消费群体，展开多元化的营业推广和广告传播活动，无须扩散到所有大众群体，以确保实现“低成本入市、靠优势夺市”的理想效果。
台湾24小时书店往往开在社区密集的地方，图书以畅销书为主。
因此，以“便利书店”为定位的24小时书店会更能适应市场。
无论如何，24小时书店是国内图书零售业的一次有益尝试，这种模式能否，还需要时间的检验，现在下结论为时尚早。
问题：
24小时的书店谢幕，是因为市场需求的原因，还是因为企业管理的原因？
会员卡促销到底有没有效果
说到会员制这一促销模式，相信已经不为大家所陌生。
目前，会员制这一促销模式广泛被超市、百货商店、酒店等服务行业所运用，并已经逐步为广大的消费者所接受。
然而前不久，曾经一度能给商家和顾客带来优惠的会员卡，在武汉的吸引力似乎荡然无存。
武汉徐东平价已开始对会员退卡（每张有效卡价值98元），宣布不再发售新卡。
对有效期到2005年6月30日的会员卡服务结束后，即不再推行会员制。
据悉，这是武汉20多家超市中首家主动取消会员卡的零售企业。
取消会员制主要是因为其企业内部管理混乱和市场竞争激烈的原因所致。
该门店存在营业员主动借卡给顾客结帐，导致顾客有卡无卡一样。
同时，店方称：
会员卡的存在，将一部分非会员拒之门外，从而影响到自己的客源。
仅在五年前，武商百盛量贩店首家实行会员制销售，持有会员卡者能享受购物优惠打折。
尔后，徐东平价、中百仓储等都实行会员制销售。
但此后不久，随着超市越开越多，会员卡对顾客的吸引力越来越小。
当顾客持卡消费累积到一定金额，商场给予的返利并不丰厚。
另外，不少超市不实行会员制，导致其它超市会员流失严重，仅徐东平价的会员已由最高峰的60多万骤减至眼下的10多万户。
但有人分析，徐东平价此举，一定程度上欲与对面的麦德龙形成错位。
目前，麦德龙依旧坚守持卡结帐。
有商家估计，继此后，至少本地超市的会员卡坚持不了多久。
问题：
会员卡促销方式适合中国消费者吗？
商家使用会员卡进行促销需要注意什么？
家乐福：
收银排队解决方案创新
法国家乐福集团是全球第二大零售连锁集团，其主要经营业态包括大型综合超市、社区超级市场、折扣店等，超过9000多家的门店遍布全球。
众所周知，超市里顾客与营业员接触的机会较少，收银员的服务质量至关重要。
调查显示，收银排队等待、收款员态度不好和因扫描设备问题而耽搁时间是影响消费者购物情绪的主要因素。
有64.7%的顾客认为，在超市不愉快的购物经历主要由收款队伍太长引起。
设置、开通多少收款台最经济合理，而又能满足顾客需求呢？
排队长度如果超过3人就难以容忍的顾客占45.4%，另有40.5%的顾客容忍长度为6人。
因此，提高收款速度，合理安排收银台，防止收款员因过度紧张疲劳而怠慢顾客，是当前超市改进服务质量的重要环节。
家乐福针对这个问题进行了收银方案的创新。
收银排队具体操作流程是：
（1）扫描顾客采购的商品条码；
（2）产生惟一性的扫描批次号码；（3）客户带着惟一的批次号码和采购打包好的商品走到收银台付款；（4）收银员在收款台扫描此次号码，并获得所有顾客采购的商品信息及价款总额；（5）从CALYPSOPOS系统重新找回预先扫描的商品信息数据；（6）付款后，销售小票包括详细购物信息将被打印出，客户完成购物并减少购物的等待时间。
通过实施新的收银流程，明显减少并缩短了客户购物结账的等待时间，从而达到顾客“开心的来，满意的回”的结果。
问题：
在超市，顾客对收银排队的理想服务和适当服务在何种水平？
家乐福通过什么方式提高了收银服务质量？
对我们有什么启示？
美梦破灭的窗帘公司
1987年10月由四家英国投资基金公司集资350万英镑的一家名为CurtainDream的窗帘公司终于成立。
这家公司由于有强大的后台支持，财大势大，一出现就身手不凡，其推广特许经营业务的手法非常阔气，例如印刷宣传品都是采用最昂贵的纸张和彩色技术，在特许经营协会举办的展览上选的是最佳位置，装饰得最精美。
这种堂而皇之的表面功夫果然奏效，当时就有60名投资者被吸引加盟，甚至连大机构也对之刮目相看。
英国特许经营协会连同一家顾问公司oucheTRoss及英国米特兰银行，还将每年一度的最佳特许经营计划奖颁给这
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