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企业管理六阶段

企业管理六阶段

2012-3-611:

29:

36　　来源：

企业家信息

李宏旭（正略钧策管理咨询公司）

  【内容提要】定位决定生存，格局影响未来。

对于企业经营者来说，如果没有认清自己所处的阶段，定位错误，将影响到自己的生存。

如果没有基于未来而努力，将丧失发展机遇。

找到所处的管理阶段，找到管理实务突破的路径和思路，是企业管理突围的关键。

按照企业由小到大、由弱到强的发展历程来看，其管理水平和所处的阶段可以大致划分为六个阶段。

在每一阶段企业都会有不同的关注焦点，也会产生相应的短板。

这种短板的突破很大程度上又取决于两点：

一是企业经营者自身修为的突破，二是企业在管理实务上的突破。

阶段一：

无管理阶段

企业的焦点完全在经营上。

研发出了市场对路的产品，却面临销售的问题；或者有好的产品或创意，却打不开市场。

创业期的企业，大多表现在这个阶段。

面对市场机会的招手，企业经营者一方面需要赚取足够的利润来积累资本，一方面又要面对其他同业的竞争。

拥有优秀销售人员和销售手段的企业能够脱颖而出，赚取第一桶金。

但经营企业，经营一个商业性的组织，差别就在于要把整个价值的创造流程固化下来并能健康持续地运作下去。

销售只能解决交易问题，而解决不了市场问题，企业需要系统化的营销解决思路。

营销不是销售，不是自身的利润最大化而是客户导向。

所谓“将欲取之，必固与之”说的就是这个道理。

客户是企业的衣食父母，只有照顾好客户，客户才会给企业更好的养育。

只有为客户多想多做，给他们想要的价值，企业的价值创造才能够固化下来并持续的运作。

诚信经营，重视信誉，当经营者具有善恶感，诚信做事，承担一个企业公民的基本义务时，企业才能在这个阶段中生存下来。

无管理阶段的企业，虽可以依靠诚信、系统的营销思路解决生存问题，但要发展，就必须建立起基础管理。

A企业是一家典型的无管理阶段企业，有着十多年的历史，在某市从事家具零售业务。

企业的核心团队主要是老板家族人员。

老板负责公司整体经营，老板娘管财务，老板的侄儿负责采购，老板的堂弟负责物流，老板的外甥负责仓库，老板的姐夫负责售后，老板的姐姐负责统计和工资核算。

企业基本上没有什么管理制度，家族成员各负其责，依靠人盯人来管理。

企业创业以来一直都比较稳定，老板的“一站式解决”创意适应了市场的需求，十多年来的专注经营积攒了一批稳定的客户，从老板家乡的中专、技校招聘来并培养的年轻人组成了忠诚的销售团队。

然而，该企业的老板却对自己的现状十分不满，他说：

做了十几年建材，开始只有一个小型销售店，现在只不过是一个中型的家具超市外加一个小型的销售店，发展太慢了。

国内众多的小型企业基本上都是处于无管理阶段的企业。

企业的经营者虽然具备敏锐的竞争意识，有胆量而且勤劳，勇于拼搏，被生活所逼进入了创业的大军。

依靠对客户的诚信，家族的同心协力，使企业生存下来并获得稳定的发展。

但也正是由于没有制度性的管理，更确切地说是没有建立起系统的基础管理，导致企业在生存中难以持续成长。

此时的A企业已经是危机四伏，年轻的销售团队对企业多年的缓慢成长表示了不满，骨干人员更由于经营环境不好造成的收入降低而产生了离开企业的念头；家族成员长期占据各个核心岗位，使得家族成员养成了傲慢和无纪律的习惯，并形成了家族与非家族员工间的对立和冲突；老板想法多，管理上随意性大，员工无所适从，企业高层和基层在想法和思路上差异较大，企业的向心力低下；企业没有一套标准化、流程化、制度化的操作规程，使得经营细节上的问题众多，客户不满，并且流失严重。

诚信对待客户，对于企业经营者来说，是能够获得生存的保障；创业不易，守业更难，难就难在建立起规范化的管理：

对于国内诸多没有学历，没有大企业工作经验的小企业老板来说，规范化的基础管理是他们必须要迈过去的一道坎。

当企业瞄准了基础管理这个问题，也就有机会进入到下一阶段。

阶段二：

基础管理阶段

基础管理阶段，组织管理、人力资源管理、流程管理、制度管理等是企业经营者关注的焦点。

企业经营者如果不能够建立起完备的基础管理体系，企业不仅会忙于救火，还会造成队伍的不稳定，并可能使企业的成长停滞。

当企业的成长陷入停滞时，如果企业经营者畏惧变革，缩手缩脚，企业将真正面临危机；而只有当企业经营者认识到，唯有建立起系统的基础管理体系后，企业方能突破基础管理瓶颈，进入新一轮的增长。

B企业是一家典型的基础管理阶段企业。

该企业有着十多年的历史，从事连锁药店，目前在南方某市有五十几家店铺。

老板夫妇有丰富的行业人脉，老板任董事长，负责外部关系处理；老板娘任总经理，负责内部的经营；企业核心管理团队基本上都是职业化的精英员工，均在知名企业有过多年的经验；B企业近年来聘请过多家咨询公司作辅导，建立了清晰的组织架构、岗位规范，有系统的计划管理、会议管理、办公规范、操作流程、操作标准、行政奖惩，有先进的ERP系统来实施网络化管理，有完善的绩效管理体系和人才培养规划，有专业的财务管理。

但企业整体上仍是微利，几家店更是长期亏损，老板表示真不知道是哪里出了问题。

B企业代表了不少国内中型企业的现状。

老板有魄力，善于学习，心态开放，通过大胆引入外脑和聘请职业化的员工，克服了种种困难，使得企业建立起规范化的基础管理体系。

可是，结果仍不理想。

诊断后得出的结论是，该行业发展环境恶劣，整体处于微利经营；行业巨头近年来在加大兼并和扩张，中型企业生存越来越难：

B企业现有的商业模式并不具备竞争优势，必须建立起新型的商业模式，并进行战略上的规划。

事实上，对于国内众多中型企业来说，要想和行业领先企业在方方面面竞争是不现实的。

要想在恶劣的环境中生存下去，必须进行专业化的经营，集中力量，走出一条具创新意义的特色经营之路。

首先需要从产业上谋势，找准着力点，进行资源的优化和重组；其次需要在优质的市场和客户资源上谋求商品和服务的系统解决创新；最后需要对管理体系进行变革和重构，以服务好商业模式的创新。

B企业经过战略规划，商业模式的重构，管理体系的再造，逐步摆脱了原有的红海竞争。

企业老板说，企业现有的管理体系，思路更加清晰，发展定位更加明确，格局上相互协同，更具有前瞻性。

目前，很多中型企业的基础管理体系在设计上，往往缺乏依据自身实际的特色性，这种特色性就是商业模式。

企业的基础管理体系说到底，就是服务于企业的商业模式。

很多中小型企业，不是没有自己的商业模式，而是没有去很好地回顾总结。

但基础管理体系究竟指的是什么？

企业有基础管理，但成不成体系？

有基础管理，但基础管理体系究竟有多好？

基础管理体系，就是企业日常管理的标准化、规范化、流程化、制度化、体系化。

如果说管理活动的基础部分像人的身体，那么战略就是指明人行动的思想。

身体强壮，处于健康状态，你才可能走得远、走得久，实现目标。

一般说来，基础管理体系主要包括组织管理、计划管理、流程管理、制度管理、营运管理、奖惩管理、文化管理、财务管理、人力资源管理等九个方面，对于规范运作的企业缺一不可。

阶段三：

战略管理阶段

当企业的基础管理体系建立起来后，企业通过成长，将具有一定的规模，成为行业里不可忽视的一分子，这时要面临对公司发展方向的选择。

行业里的风吹草动，都会对企业的经营产生影响，企业的战略管理被提上了日程。

企业经过了前两个阶段的积累。

有自身的竞争优势，有一群可以依赖的人才，专业化的经营也初具规模，管理也上了轨道，企业面临着总结过去、系统梳理、继往开来的战略转型。

这一时期，企业有一定的社会知名度，企业经营者也渐渐被套上光环。

光环越大，越容易成为媒体关注的焦点，稍有问题，就会被媒体过度放大，为企业带来负面影响。

企业经营者唯有远离虚名，潜心经营，才能够不为外在的诱惑所吸引，带领企业实现突破。

战略管理阶段的企业，为什么一定要转型？

就像小孩子慢慢长大，成为一个成年人，其所面对的环境、人员，以及自身的责任，都发生了变化，行事方式、思维方式、目标也都必须发生变化。

C企业是某市的一家日用品企业，成立于上世纪九十年代中期，经过十几年的发展，年销售额超过5亿元，员工将近1000人，并形成了上千客户、多个生产基地的规模。

企业通过了IS090001：

2000质量管理体系认证，产品也获得了省著名商标，下游需求旺盛，产品供不应求。

然而，企业老板却很不满意，一方面公司的内部运作总是不顺畅，另一方面企业自身的增长也比较平缓，甚至陷入了停滞。

经过诊断后发现：

C企业在市场上缺少规划，客户没有取合，只要是愿意销售就给予代理或经销权，导致营销资源在很多小客户身上浪费掉，而在各家大型客户的占比上却并不高，客户的分散导致订单数量过多，而订单的规模却不大；在产品线上缺少规划，没有主推产品，高价值产品基本上没有要求推介，销售部门主要是在销售价值低但销量大的产品，导致公司的盈利水平并不高；在技术上缺乏规划，导致现有产品与行业的其他竞争对手同质，企业只能靠成本去竞争，走中低端路线，而行业客户长期关心的技术问题一直没有解决；在产能上缺少规划，虽然建立了多个基地，但在基地的产能规模、市场配套、基地的管理上并没有进行科学地规划，导致多个基地并没有带来充足的产能；采购方面，企业的大宗原材料市场波动大，而且也没有进行战略采购、供应商年度谈判、期货等常用策略去规避；在人力资源上缺乏规划，导致新基地建成后，所需的核心人员却没有着落；旺季时，企业在财务方面存在较大的资金缺口，还有较大比例的应收账款；在信息系统上缺乏规划，导致连续引进了二个低端价位的ERP系统，都以失败而告终。

C企业比较典型地代表了国内诸多规模在几个亿的制造型企业的现状。

C企业咨询后，进行了科学的战略规划，进行了品牌与营销的提升、组织与人力资源的变革，建立了战略执行的管理体系，进入了战略管理阶段。

在战略管理阶段，企业进行战略转型及核心竞争力构建时，必须深入思考企业的战略导向问题。

一般说来，按照企业价值创造的擅长点不同，主要分为以下五种价值导向：

产品领先型、成本领先型、客户亲密型、资源整合型、系统能力型。

产品领先型企业，高度重视研发、技术，追求产品极佳的性能，对技术要求高的行业领先企业多采用这种导向。

成本领先型企业，非常注重成本管控，国内比较普遍，企业认为成本优势是自己的核心竞争力，在市场技术同质化或差异不大的行业领先企业多采用这种导向。

客户亲密型企业，非常重视品牌和营销，认为赢得客户的好感和忠诚是企业能够持续成功的关键。

企业不仅重视成本，更重视营销与品牌的建设。

在品牌众多的日常消费品企业，领先的多为客户亲密型企业。

资源整合型企业，非常重视产业链的打造，认为产业链的一体化是能否形成竞争优势的关键。

企业依托资本，进行行业稀缺资源的占有，并打造产业链。

在资源性行业领先的企业多为资源整合型。

系统能力型企业，就是在产品技术、成本管理、品牌营销、资源整合这四个方面都表现优异，构建了综合的系统竞争能力。

当企业处于战略管理阶段时，企业经营者必须思考这个问题：

什么是企业的核心竞争力？

企业究竟在中期内要以何种导向形成自己的竞争优势？

阶段四：

职业化管理阶段

当企业明确未来的战略方向，经过探索和坚持，通过组织重组、业务流程再造、人才的培养与绩效管理系统的加强、激励机制特别是分配机制的完善，整个组织思想观念转变以后，将慢慢地走向职业化与专业化的经营。

这一阶段，企业家的财富越来越多，由于企业前景被看好，越来越多的人才加入，职业化的团队越来越成熟。

亲情不再是有效维系企业家和人才的关键，利益的分配成了关键问题。

企业家唯有建立命运相依、利益共存的分配机制，才能够使决定企业战略转型成败的人才为企业所用。

财散人聚，财聚人散，当企业家凭借自己的胸怀为职业化团队打造一个稳固的平台——从硬件（资金、资源），到软件（管理、机制），当这个发展平台真正建立起来以后，企业将拥有自主新陈代谢的能力，并走向企业管理的成熟阶段。

所谓企业的职业化，一是企业的经营者不再是企业所有者，而是由所有者委托职业化团队来经营；二是企业将按照市场价值规律来运作，由职业化的员工去进行专业化的操作。

职业化阶段，企业最需要做的就是内部机制的完善和管理体系的升级。

管理体系的升级，主要包括以下几个内容：

法人治理结构的完善，强有力的监督制衡机制，成熟化的职业经理人队伍，能够被企业员工共同接受的企业文化，完善的制度管理体系。

D企业是珠三角一家生产化工用品的制造型企业。

企业董事长经过十多年的艰苦创业，把企业做到了十个亿左右的规模，建立了以客户亲密度为导向、战略清晰、较为完善的制度管理后，却因一次车祸去世，企业的老板娘成了新的董事长。

新董事长对企业不熟悉，只好完全委托职业经理人经营。

D企业的高层设置本来只有集团总裁、集团总经理两个职位，新董事长到位后，即从外部空降了一位副总裁，并把原有的高层设置改为总裁、经营副总裁、管理副总裁，实现了一个三角形的搭配。

新的管理副总裁，为了突出自己的作用，先后从外部招聘了一大批理念先进、有著名企业管理背景的人才。

新的人才就位后，带来了先进的思想、先进的管理，然而却和企业原有的经营管理人才出现了理念上的冲突。

新人才重视思想创新，喜欢大投入，喜欢搞文化运动，讲究结果导向，手段较为强势；而原有人才作风很务实、保守，喜欢精耕细作，比较稳健，比较人性化。

由于文化的差异，该企业陷入了新旧人才的冲突和斗争，新的高层铁三角因为制衡的设置也陷入了暗地里的斗争。

经过一年多的斗争，企业高层形成了一个总裁的局面，企业原有的人才大量流失，企业的经营陷入了困局。

D企业的案例，在职业化管理阶段比较普遍。

企业在这个阶段，引进外部人才不可避免，但与原有企业文化能够融合的人才才是企业需要的人才。

另一方面，企业自身职业经理人队伍的成熟与否也很关键，D企业职业经理人队伍间的大规模斗争也是形成困局的重要因素。

在这个阶段，不要再像战略管理阶段继续搞轰轰烈烈的文化运动，而是要以任职资格、科学的流程、对事负责制、模板化等推行职业化的管理。

阶段五：

文化管理阶段

当企业迈过职业化管理阶段后，进入了相对成熟的阶段，在行业的方方面面，企业都充满竞争力。

企业规模庞大，实力雄厚，依靠战略、制度、人才团队、机制等方方面面的建设，在竞争中的领先地位较为稳固。

然而，这一时期，企业文化的建设却成了最大的课题。

原有的企业文化带来了今天的成功，然而随着企业的发展壮大，出现了许多新文化和亚文化，甚至会出现诸多和企业主流文化背道而驰的文化。

企业的经营哲学不断遭受挑战，也不断遭受腐蚀。

是百家争鸣，还是独尊儒家？

这个时候，需要的是宽严相济。

对于核心的原则，不可触犯；同时，保持核心原则之外适当的宽松。

文化管理阶段的企业往往是社会关注的焦点，企业家更是处于众星捧月的地位。

这个时候，对于企业家来说，名利双全，权力也伸手可及。

然而，企业家稍有不慎，就会对社会政治造成影响。

这种影响，往往会带给企业极大的风险，它会造成一种在不擅长的领域进行的一场必然失败的纷争。

所以，这个阶段的企业领导人，必须突破戒盈关，敢于自我截断通往权力的路，永远保持不圆满的境界。

人们常说：

小企业看老板，中企业看管理，大企业看文化。

文化是企业的经营哲学，是企业家使命、远景、价值观经历岁月磨砺后的浓缩，是企业的智慧结晶，是企业核心竞争力的基因。

放眼国内，真正达到依靠文化来管理的企业凤毛麟角。

阶段六：

创新管理阶段

企业在方方面面都臻于完善，能够依靠自己的新陈代谢来生生不息，能够把一些信念和核心原则不断地实践，能够依靠企业的梦想为社会和大众带去福利，是接近于道的境界。

企业需要的是不断居安思危，明白基业长青是种梦想和追求，死亡总会到来。

企业只有不断地去超越过去，才能获得新生。

变革和创新是组织永葆活力的源泉，即使世界上最优秀的企业也一样需要修炼。

这种企业不仅仅在某个国家取得成功，更是在全球取得成功。

企业家的事业不再是某个企业的事业，而是人类的事业，社会大众的事业。

企业也因为其取得成功跨越多个国家和区域，而能够保持不会被各国政治所影响，做到真正的不败，或者说有保障的基业长青。

企业经营者大多会关注“做大、做强、做久”，六个阶段就是企业成长的方向。

阶段一和阶段二，企业的核心任务是做大，成为规模企业；阶段三和阶段四，企业的核心任务是做强，成为效益企业；阶段五和阶段六，企业的核心任务是做久，成为基业长青企业。