项目管理 案例分析报告.docx
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项目管理案例分析报告
《项目管理》课程综合分析案例二
问题l：
项目决策
黄河机械公司是一家以自行车为主要产品的国有企业，多年来一直生产普通自行车产品，由于产品品种来能及对更新，企业经济效益急剧下滑。
为了改变这一现状，企业领导决定进行新产品开发，经过市场的调查和分析，发现市场对“电动自行车”需求旺盛，市场前景广阔，为此该企业领导决定在2009年初开始投入一笔资金开发“电动自行车”产品，以便改变企业目前的经营现状。
经过初步分析，电动自行车的研制与生产准备需要投资共计500万元，其中研制时间为半年，需要研制费350万元；生产准备与生产线改造工作也需要半年时间，对原有自行车生产线进行改造需要投入150万元；新型电动自行车计划第二年初投产并投入市场，预计投产当年生产成本为500万元，企业可以实现销售收入550万元；此后，企业每年的生产成本为1000万元，可以实现年销售收入1250万元。
1.1根据上述数据，分析黄河机械公司从2009年到2013年的现金流量情况，并将有关数据填入表1（基准折现率为15%）。
表1黄河机械公司现金流量表
（1+15%）-1=0.8696（1+15%）-2=0.7561（1+15%）-3=0.6575（1+15%）-4=0.5718（1+15%）-5=0.4972（1+15%）-6=0.4323
（1+20%）-1=0.8333（1+20%）-2=0.6944（1+20%）-3=0.5787（1+20%）-4=0.4823（1+20%）-5=0.4019（1+20%）-6=0.3349
1.2根据表1黄河机械公司现金流量表中的数据，假设该行业的基准投资收益率为15%，计算电动自行车生产项目的静态和动态投资回收期（含建设期，要求列算式）。
静态投资回收期=2+（300-150）/250=2.8年
1.3假设该行业的基准投资收益率为15%，试计算该企业“电动自行车研制”项目的净现值和内部收益率，并分析该“电动自行车研制”项目从经济上是否可行?
投资收益率=1÷投资回收期=1÷2.8=35.7%
因为投资收益率大于基准投资收益率，所以可行
1.4若总投资500万元全部为银行贷款，贷款利率为10%，和银行商定的还款期为3年，还款方式是等额本息法，试计算该项目的年还款额是多少？
A=P×（A/P,10%,3）=500×0.4201=210.05万元
问题2：
项目组织结构和生命周期
假设该企业电动自行车研制项目从技术上和经济上均可行，企业领导人为了保证电动自行车的研制顺利进行，决定成立一个项目组，按照项目管理的思想对“电动自行车研制项目”进行管理。
该企业目前采用职能管理的形式，主要的部门有人力资源部、经营计划部、财务部、研发部、生产部、采购部、质量部及市场部，另外有三个生产车间需要参与。
假定你被指定为“电动自行车研制项目”的项目经理，直接对总经理负责，由于电动自行车的研制需要全厂各部门的共同协作，需要采用矩阵管理组织形式进行管理，作为项目团队的项目经理，你在正式开始项目之前，需要完成以下工作。
2.1请你向总经理提交一份该项目的组织结构方案图。
（图1电动自行车研制项目的组织结构图）
图1电动自行车研制项目的组织结构图
2.2为了更好地完成电动自行车的研制项目，你需要向所有的人准确地描述项目需要达到的目标。
目标1：
在半年时间完成电动自行车的研制工作
目标2：
造出第一辆电动车样品
目标3：
研制经费控制在350万以内
2.3为了保证电动自行车的研制取得成功，您需要分析电动自行车研制过程中的一些重要事件。
这些重要事件，通常被称为里程碑。
2.4项目管理有其自身的生命周期，根据项目管理生命周期的四个阶段，分别描述“电动自行车研制项目”的主要工作内容，并填入表2。
阶段序号
阶段名称
主要工作内容
阶段1
需求分析阶段
识别目标消费者市场调查分析
阶段2
设计阶段
设计方案拟定项目规划产品设计
阶段3
产品试制阶段
试制所需零件、电动机、电池等
阶段4
样品测试阶段
产品改进阶段
对所制样品进行全面检测
对产品缺陷进行改进
表2电动自行车研制项目的生命周期及其主要工作内容
问题3：
项目作业分解结构
电动自行车的研制项目较为复杂，有许多需要进行的工作，为了更好地制定电动自行车研制项目计划，对研制过程进行有效控制，需要对电动自行车研制过程所可能涉及的工作进行分解，项目组决定使用工作分解结构（WBS）对电动自行车的研制工作进行分解。
3.1工作分解结构的一种形式是基于成果的划分，经过分析得到表3所示的工作分解结果。
如有遗漏，请在表3上加以补充，然后用图2所示的工作分解结构图加以描述，方框不够可以补充，不需要的方框可以去掉，最后给每项工作用三位数字进行编码。
表3电动自行车研制项目工作分解表
电动自行车
轮钢圈
调速系统
驱动系统
电机
车头
前后轮
后叉
传动系统
车体
鞍座
辐条
车头与调速系统
轮胎
车轴
主体车架
电池
前叉
仪表
3.2为了更有效地对项目实施过程进行管理与控制，需要按照工作过程对电动自行车的研制工作进行分解，经过分析得到表4所示的工作分解结果。
如有遗漏，请在表4上加以补充，然后用图3所示的工作分解结构图加以描述，方框不够可以补充，不需要的方框可以去掉，最后给每项工作用三位数字进行编码。
表4电动自行车研制项目工作分解表
电动自行车
方案设计
结构设计
市场调研
电池试制
电动机试制
设计
采购
强度测试
试制
零部件加工
电动机测试
测试
组装
电池测试
客户调研
总体测试
行业调研
仪表
图2（3）基于工作成果（过程）的工作分解结构图
问题4：
项目网络图
经过工作分解后项目的工作范围已经明确，但是为了更好地对电动自行车研制过程进行有效监控，保证电动自行车项目按期、保质完成，作为项目经理（项目团队），需要采用网络计划技术对进度进行动态管理。
经过分析得到了一张表明工作先后关系及每项工作的初步时间估计的工作列表，如表5所示。
表5电动自行车研制项目工作列表
序号
工作名称
工作时间／天
紧后工作
搭接关系
1
客户调研
20
2
SS5
3
2
行业调研
15
3
3
方案设计
10
4,5,6
4
结构设计
15
7
5
电动机试制
25
10
6
电池试制
20
11
7
采购
10
8
8
零部件加工
25
9
9
强度测试
5
12
10
电动机测试
15
12
11
电池测试
15
12
12
组装
10
13
FS5
13
总测试
10
SS:
start-start
FS:
finish-start
4.1根据表5电动自行车研制项目工作列表，编制电动自行车研制项目单代号网络计划图（图4，电动自行车研制项目单代号网络计划图），并使之能够反映表5的全部信息。
图例如下：
4.2根据所绘制的单代号网络计划图，计算该项目各项工作的最早开始时间和最早结束时间，并标注在图中。
（注：
不进行日历转换）
4.3根据4.2计算结果，该项目的总工期为110天。
4.4计算该项目各项工作的最迟开始时间和最迟结束时间，并标注在图中。
（见下表）
4.5计算该项目各项工作的总时差（总机动时间），并标注在图中。
（见下表）
序号
工作名称
最早
最迟
ES
EF
LS
LF
TS
1
客户调研
0
20
93.00
113
93
2
行业调研
20
30
168
183
153
3
方案设计
20
35
113
123
88
4
结构设计
35
50
128
143
93
5
电动机试制
35
60
123
148
88
6
电池试制
35
55
128
148
93
7
采购
50
60
143
153
93
8
零部件加工
60
85
153
158
73
9
强度测试
85
90
158
163
73
10
电动机测试
60
85
148
163
78
11
电池测试
55
70
148
163
93
12
组装
90
100
163
173
73
13
总测试
100
110
173
183
73
4.6在图中用双线或粗线标注该项目的关键线路。
问题5：
项目资源利用
为了更好地进行费用管理与控制，需要对该项目的费用预算进行安排。
通过对电动自行车项目计划的分析，各项工作的工作时间、所需要的人力资源类型及其相应的工作量估计及每项工作的固定费用（材料、设备等）的估计值如表6所示。
5.1计算每项工作需要安排的人力资源数量。
（每天按照8小时工作制计算）
5.2假设各类人员的小时工作量成本为：
工程师：
60元／小时；管理人员：
40元／小时；工人：
20元／小时。
计算各项工作的总费用，并至少给出一项工作总费用计算的过程。
各项活动总费用=负责该项活动员工的小时工作量成本×完成该项活动所需工时
电动自行车研制项目预算的总成本为3310000。
5.3假设每周5个工作日，每项工作的费用是均匀支付的，请计算每项工作每周需要支付的平均费用，并至少给出一项工作的平均费用的计算过程。
一项活动每周需要支付的平均费用=完成该项活动总费用/（工作时间/5）
5.4假设电动自行车研制项目的甘特图计划如图5所示。
请根据电动自行车项目的甘特图，在图6中绘制该项目实施期间“工程师”的人力工作量曲线（时间单位为周，每周按照5天工作日计算）。
（图6电动自行车研制项目工程师工作量曲线图）
5.5假设电动自行车研制项目的甘特图计划如图5所示，根据项目计划绘制反映电动自行车研制项目预算的费用曲线图（图7电动自行车研制项目费用预算曲线）
时间单位：
周
图5电动自行车研制项目计划甘特图
表6电动自行车研制项目的费用估计
图6电动自行车研制项目工程师工作量曲线图
图7电动自行车研制项目费用预算曲线
问题6：
项目成本控制
现在项目执行到了第14周，在14周初你对项目实施的情况进行了总结，发现前13周电动自行车研制项目已经完成了项目总工作量的70%，实际已支付成本（ACWP）为2450000元。
6.1计算项目的挣得值（已完成工作量的计划值BCWP）。
挣值（EV）=完工比例×总预算成本（TBC）=70%×3310000=2317000
6.2计算项目13周结束时的计划成本（BCWS）。
前十三周预算之和=2302000
6.3根据项目目前的执行情况估计项目完成时的总成本（EAC）。
EAC=目前实际支付成本（ACWP）÷完工比例=2450000÷70%=3500000
6.4由于项目出现了超支，项目组对项目的费用支出情况进行了分析，发现工作8仅执行了一半，但是全部的固定费用已经支付；另外一项工作9还未开始，但已经事先支付了一笔50000元的设备费用。
根据这一情况重新预计项目完成时的总成本。
解答：
工作8为零部件加工，该项工作的人力资源费为120000元，固定费用为310000元。
工作9为强度测试。
EAC=目前实际支付成本（ACWP）÷完工比例=（2450000-120000÷2-50000）÷70%=3342857.14
问题7质量控制与管理
前述电动自行车研发项目测得某构件强度数据如下所示。
对上述数据进行分组见表7：
表7数据分组结果
组号
组中值
频数
累计频数
频率
累计频率
1
73.978
1
1
0.80%
0.80%
2
73.985
9
10
7.20%
8.00%
3
73.992
22
32
17.60%
25.60%
4
73.999
31
63
24.80%
50.40%
5
74.006
32
95
25.60%
76.00%
6
74.013
23
118
18.40%
94.40%
7
74.020
5
123
4.00%
98.40%
8
74.027
2
125
1.6%
100.00%
7.1请根据上述数据绘制出强度分布直方图。
7.2请根据表8所示频数绘制出排列图和累积概率曲线，并分析影响产品质量的主要因素。
7.3就上述构件质量问题绘制因果图。
问题8项目风险评价
就上述电动自行车研发项目的经济、管理、市场、技术等几个方面做出风险分析与评价
表8风险评价表
根据表8的内容，请简要撰写该项目风险评估报告（包括总体风险评价和简要计划）。
从上述分析与评价表中可以看出本项目的在各方面的风险不是很大，均为可接受可控制可预防的风险。
根据风险接受准则与采取的风险处理措施，针对不同的风险事件、结合实际情况制定出相应的预防与管理办法。
由于采取了相应的风险对策措施，加强研制过程中的风险动态管理，项目风险会相应的降低，但不可能完全消除，结合风险评估结果，对残留风险进行评估。
根据项目进度对各个风险因素动态跟踪管理，定期反馈，及时发现问题及处理问题。
成立专门的风险管理小组，对研制项目进行有效的管理，制定相应的保障措施，确保按期完成。
——————————————————————————————————————————
问题9项目总结
根据前述电动自行车研发项目，请在以下各方面给出总结，并对项目进行总体评价。
9.1项目进度方面
进度控制管理是采用科学的方法确定进度目标，编制进度计划与资源供应计划，进行进度控制，在与质量、费用、安全目标协调的基础上，实现工期目标。
由于进度计划实施过程中目标明确，而资源有限，不确定因素多，干扰因素多，这些因素有客观的、主观的，主客观条件的不断变化，计划也随着改变，因此，在项目施工过程中必须不断掌握计划的实施状况，并将实际情况与计划进行对比分析，必要时采取有效措施，使项目进度按预定的目标进行，确保目标的实现。
进度控制管理是动态的、全过程的管理，其主要方法是规划、控制、协调。
该项目预期完工时间为110天，而企业规定的完工时间为半年，即183天，所以在这方面风险极小。
9.2项目成本方面
项目成本管理应贯穿于整个项目的全过程，在项目开工前根据实施性施组编制明细、具体的成本计划即确定目标责任成本包括每一个分部分项工程的资源消耗水平以及每一项技术组织措施的具体内容、资源消耗帮助项目部提高成本事前分析、事前控制的能力。
优化施工组织设计提高工效。
根据工程的性质、规模和工艺特点结合企业的实际情况现有的施工能力、技术水平、工艺装备、可能规范内最大更新提高动能等精心修改和完善标前施工组织设计选用经济、合理、较为科学的施工方案尽可能缩短工期减少成本支出。
项目预算成本为3310000元，企业规定的研制费用为350000，所以在项目成本方面成本超支的可能性很小。
9.3项目质量方面
项目质量方面，对参加研制的技术人员及管理人员进行定期的培训，确保高效高质量完成研制工作。
9.4人员管理与团队建设方面
1.如果团队已经做出了错误的决定，项目主管应当同团队成员一起坐下来，反省错误的发生的原因，强调从这次教训中可以学到什么。
不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误决定所带来的负面影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
2.要确保所有团队成员对该组织、其目标和其结构有一个基本的认识。
团队成员如果不具备关于团队的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司会带来的潜在影响。
团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的考虑就会越多，就更能克服近视倾向。
3.项目主管应做好技术人员与管理人员的协调沟通工作，及时对项目进行全面监督监控。
9.5经验教训
1.人员不稳定，计划执行无保障
项目实施周期中核心人员不稳定、项目所需技能没有保障；加上项目经理离职或换岗频繁、常被或其它项目或任务抽调，项目组织架构下的项目经理权力不够、责任不明；项目团队激励未公开或没有，团队凝聚力不够、缺乏成员职业引导与规划；实施项目所需人员技能储备或培训未到位。
应对：
具体项目具体分析，对重大项目建立强矩阵组织结构，加大项目经理权责；设立团队的项目奖金并确定核发与分配标准。
此外，项目进行大规模开发前，为满足业务与技能需求，须执行必要的培训。
2.人员效率和工作态度待改观
团队缺乏凝聚力、存在协同负效应；单兵生产能力与效率低。
应对：
规范应用开发过程、结合必要技能培训，分解工作、细化执行计划，加强工时与个人任务的审计与跟踪；并纳入项目过程质量考核和个人评先选优的考量。
3.核心人员技能待提高
质量问题
应对：
招募和培养资深工程师，并由其提供相关技术内训，增加核心人员识别与应对相关风险的能力。
8.项目沟通与协作不够
项目销售不参予项目启动，较少参与项目实施与验收，这样项目实施变成一条腿走路，项目经理的协调层次和技术层面的影响力较低，销售在客户关系层面的辅助有很大缺失。
应对：
加强项目周报报送的审计，周报发送给项目销售负责人和项目领导小组，需要销售和相关领导协调和推动的工作、要给予明示。
销售在项目重大里程碑参与实施，掌握重大进展，销售作为项目负责人的职责要负责到底。
另外，对疑难或重大问题项目组需及时分析，上报解决方案或分析报告供公司选择和决策。
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