2011人力资源管理师二级考试串讲简答题_精品文档.doc

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人力资源管理师二级考试串讲简答题

人力资源管理师二级考试串讲简答题

   第一章

   一、组织结构设计的程序

   分析企业组织结构的影响因素，1、分析企业组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式1）企业环境2）企业规模3）企业战略目标4）信息沟通2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的，相对的独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构5、根据环境的变化不断调整组织结构

   二、企业战略与组织结构的关系

   1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

通过组织结构，企业的目标和战略转化成一定的体系或制度，以保证企业战略的完成。

组织结构服从战略。

2、企业发展到一定阶段，起规模、产品和市场都发生了变化，这时企业采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整，主要战略有：

1）增大数量战略2）扩大地区战略3）纵向整合战略4）多种经营战略

   三、制定企业人力资源规划的基本程序

   1、调整、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息2、根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限3、在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业的未来的人力资源供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划5、人员规划的评价与修正

   四、人力资源预测的作用

   一）对组织方面的贡献1、满足组织在生存和发展的过程中对人力资源的需求下2、提高组织的竞争力3、人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础二）对人力资源管理的贡献1、人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据2、有助于调动员工的积极性

   五、影响人力资源需求预测的一般因素

   1、顾客需求的变化2、生产需求3、劳动力成本趋势4、劳动生产率的变化趋势5、追加培训的需求6、每个工种员工的移动情况7、矿工趋向8、政府的方针政策的影响9、工作小时的变化10、退休年龄的变化11、社会安全福利保障

   六、企业人员供给预测的步骤

   1、对企业现有人力资源进行盘点，了解企业员工对伍的状况2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给的预测5、分析影响完部人力资源供给的各种因素，并依据分析结构得出企业外部人力资源供给预测6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测

第二章

   一、企业员工素质测评的具体实施

   一）准备阶段1、收集必要的材料2、组织强有力的测评小组3、测评方案的制定4、选择合理的测评方法二）实施阶段1、测评前动员2、测评时间和地点的选择3、测评操作程序三）测评结果调整1、引起测评结果误差的原因2、测评结果处理的防系方法3、测评数据处理

   四）综合分析测评结果1、测评结果的描述2、员工分类

   3、测评结果分析方法

   二、面试的发展趋势

   1、面试的形式丰富多样2、结构化面试成为面试的主流3、提问的弹性化4、面试测评的内容不断的扩展5、面试考官的专业化6、面试的理论和方法不断发展

   三、面试的实施阶段

   1、关系建立阶段2、导入阶段3、核心阶段4、确认阶段5、结束阶段

   四、面试的实施技巧

   1、充分准备2、灵活提问3、多听少说4、善于提取要点5、进行阶段性总结6、排除各种干扰7、不要带有个人偏见8、在倾听时注意思考9、注意肢体语言沟通

   五、无领导小组讨论的步骤

   一）前期准备1、编制讨论题目2、设计评分表3、编制计时表4、对考官的培训5、选定场地6、确定讨论小组二）具体实施阶段1、宣读指导语2、讨论阶段三）评价与总结考官应注意评估被评价者的以下几点：

1、参与程度2、影响力3、决策程序4、任务完成情况5、团队氛围和成员共鸣感

   六、无领导小组讨论的题目设计程序

   1、选择题目类型2、编写初稿3、调查可用性4、向专家咨询5、试测6、反馈、修改、完善

第三章

   一、培训规划的主要内容

   1、培训的目的2、培训的目标3、培训的内容和对象4、培训的范围5、培训的规模6、培训的时间7、培训的地点8、培训的费用9、培训的方法10、培训的教师11、计划的实施

   二、培训效果评估的基本步骤

   一）作出培训评估的决定1、评估的可行性分析2、确定评估的目的二）制定培训评估的计划1、选择培训的评估人员2、选定培训评估的对象3、建立培训评估数据库4、选择培训评估的形式5、选择培训评估的方法6、确定方案和测试工具三）收集整理和分析数据1、在适当的时候要收集数据2、然后对数据进行分析四）培训项目成本收益分析五）撰写培训评估报告六）及时反馈评估结果

   三、评估报告的撰写要求

   1、注意接受调查的受训者的代表性2、尽量实事求是3、必须综观培训的整体效果，以免以偏盖全4、必须以一种很圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性5、当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告6、要注意报告文字的表述与修饰

第四章

   一、KPI体系的意义

   1、KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制,同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用;使2、通过企业战略目标的层层分解,将员工的个人行为与部门的目标相结合,使KPI体系有效地诠释与传播企业的总体发展战略,成为实施企业战略规划的重要工具;3、彻底转变传统的以控制为中心的管理理念;

   二、战略导向的KPI和一般绩效评价体系的主要区别

   战略导向的KPI一般绩效评价体系从绩效考评目的来看以战略为中心,指标体系的设计与运用都是为战略目的服务的以控制为中心,指标体系的设计与运用来源于控制的意图,为了有效的控制员工个人的行为从考评指标产生的过程来看再组织内部自上而下对战略目标进行层层分解产生通常是自下而上根据个人以往的绩效与目标产生的从指标的构成上看通过财务与非财务指标相结合,体现关注短期效益,兼顾长期发展的原则,指标本身不仅传达了结果,也传递了产生结果的过程以财务指标为主,非财务指标为辅,注重对过去绩效的评价,且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题,绩效改进行动与战略需要脱钩从指标的来源看来源于组织的战略目标与竞争的需要,有助于推进组织战略的实施与组织战略的相关程度不高,来源于特定的程序,即对过去行为与绩效的修正,与个人绩效的好坏密切相关

   三、360度考评的优缺点

（一）、优点:

1、360度考评具有全面性、多角度的特点;2、360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出,还考虑深层次的胜任特征;3、360度考评有助于强化企业的核心价值观,增强企业的竞争优势,建立更为和谐的工作关系;4、360度考评采用匿名评价方式,消除考评者的顾虑,使其能够客观地进行评价,保证了评价结果的有效性;5、360度考评充分尊重组织成员的意见,这有助于组织创造更好的工作气氛,从而激发组织成员的创新姓;6、360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流,提高了组织成员的参与行;7、租金员工个人发展;

（二）缺点1、度考评侧重于综合评价,定性评价比重较大,定量的业绩评价较少,因此经常与KPI关键绩效评价相结合,360使评价更全面;2、360度考评的信息来源渠道广,但是从不同渠道得来的并非总是一致的;3、度考评收集到的信息比单渠道评价的方法要多得多,这虽然使考评更加全面,但同时也增加了收集和处理360数据的成本、4、在实施360度考评的过程中,如果处理不当,可能会在组织内造成紧张气氛,影响组织成员的工作积极性,甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象;

   四360度考评的实施程序

（一）评价项目设计1、进行需求分析和可行性分析,决定是否采用360度考评方法;2、编制基于岗位胜任特征模型的评价问卷;

（二）培训考评者1、组建360度考评队伍;2、对选拔出的考评者进行培训:

沟通技巧、考评实施技巧、总结评价结果的方法、反馈评价结果的方法等（三）实施360度考评1、实施考评2、统计评价信息并报告结果3、对被考评人员进行如何接受他人的评价信息的培训,让她们体会到360度考评最主要的目的是改进员工的工作绩效,为员工的职业生涯规划提供咨询建议,从而提高被考评人员对评价目的和方法可靠性的认同度、4、企业管理部门应针对考评的结果所反映出来的问题,制定改善绩效（或促进职业生涯发展）的行动计划（四）反馈面谈1、确定进行面谈的成员和对象;

   2、有效进行反馈面谈,及时反馈考评的结果,帮助被考评人员改进自己的工作,不断提高工作绩效,完善个人的职业生涯规划;（五）效果评价1、确认执行过程的安全性;2、评价应用效果;3、总结考评过程中的经验和不足;

第五章薪酬管理

   一企业薪酬调查的作用

   1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据;2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础;3、有助于掌握薪酬管理的信变化和新趋势;4、有利于控制劳动力成本,增强企业竞争力;

   二设计薪酬调查问卷的注意事项

（一）在设计调查问卷时,应将为实现目标所需要的所有信息设置在其中,然后请相关人员试填,以发现并解决调查表中存在的问题、一般而言,填写问卷时间不应超过2小时、

（二）设计表格的具体要求为:

1、明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格、2、确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性和实用性;3、请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理;4、要求语言标准,问题简单明确;5、吧相关的问题放在一起;6、尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量;7、保证留有足够的填写空间;8、使用简单的打印样式以确保易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理;9、如果觉得有帮助,可著名填表须知;10、充分考虑信息处理的简便性和正确性;11、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格;12、如果表格收集的数据使用OCR（光学字符阅读）和OMC（光学符号阅读）处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常自己的设计,保证准确的完成数据处理;

   三、工作岗位横向分类的步骤——由粗到细

   1、将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门。

2、将各职门内的岗位，根据工作性质的异同继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，即将大类细分为中类。

3、将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系。

职系的划分是岗位横向分类的最后一步，每一个职系就是一种专门的职业。

   四、工作岗位横向分类的方法

   1、按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分。

2、按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分。

   五、管理性岗位纵向分级的方法

   1、精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进