2011年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总.doc

2011年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总.doc

《2011年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2011年11月高级人力资源管理师冲刺串讲全书知识点汇总.doc（8页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

一．战略性人力资源管理概念的理解

“通过人实现可持续的竞争优势而设计的组织系统”，“为促进企业实现目标的规划性部署与活动方式”，“把人力资源实践活动与业务战略联系起来的过程”，它包括识别实施业务战略所需配备的人力资源能力和保障这些能力而专门设计的政策和实践做法。

此外，还有以下四点特点：

1、代表了现代企业一种全新的管理理念。

2、是对人力资源战略进行系统化管理的过程。

3、是现代人力资源管理的更高阶段。

4、对企业专业人力资源管理人员和直线主管提出了更高更新的要求。

总之，战略性人力资源管理是现代人力资源管理发展到高级阶段，以全新的管理理念，在健全完善企业人力资源各项管理基础工作的前提下，将人力资源管理提升到企业战略管理的高度，实现了管理职能和角色的根本性转变，最终确立以可持续发展为目标，以提高核心竞争力为主导的具有指向性、系统性和可行性的现代企业人力资源管理体系。

战略性人力资源管理经历了以下几个重要的发展时期

①经验管理时期②科学管理时期③现代管理时期

2.罗伯特.欧文最早创建了绩效评价系统被称为“现代人事管理之父”

3.美国管理学家泰勒，倡导的“动作与时间研究理论”，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河，被称为“科学管理之父”

泰勒等人所传导的“动作与时间研究”的理论，为提高劳动生产率，促进企业劳动组织的科学化提供了可靠的依据和方法，开创了现代劳动定额学以及工业工程学的先河。

以泰勒为代表的科学管理理论和管理制度即泰勒制阐明的原理，如挑选使用一流工人承担岗位工作通过系统化训练使工人掌握标准化操作方法，实现工具、设备、材料以及作业环境的标准化，为以后工作心理学、劳动心理学等学科的建立创造了条件。

此外，泰勒提出的①构建激励性工资报酬制度②实行职能制或直线职能制③坚持例外原则④进行有效的监督控制⑤劳资双方建立融洽的协作关系等论述，成为早期企业人事管理理论的基本范畴。

泰勒的科学管理理论和制度从劳动者的生理和物理方面研究劳动效率问题。

7.人力资源管理经历了三个具体发展阶段：

①传统人事管理由萌芽到成长迅速发展的阶段

②现代人力资源管理替代传统人事管理的阶段

③现代人资源管理由初阶向高阶发展的阶段

8、现代人力资源管理的特点（P7）

①人事管理的范围继续扩大②各级直线主管和人事部门一样需要承担员工的责任③企业人事管理不仅对内部员工负责，也必须对外部的社会和政府负责④雇主接受了人力资源开发的新观念，把人力当做财富的价值观。

战略性人力资源管理经历三个发展时期：

1.经验管理时期2，科学管理时期3.现代管理时期。

战略性人力资源管理的基本特征的分析（3个特征，5个理论4个转变）

1.战略性人力资源管理的基本特征P7-8

①将企业经营的长期性目标作为人力资源管理的战略目标

②集当代多学科多种理论研究的最新成果于一身

③人力资源管理部门的性质和功能发生了重大转变

2.战略性人力资源管理的5种理论基础

①一般系统理论②行为角色理论③人力资本理论④交易成本理论⑤资源基础理论：

3种资源：

物质资源，人力资源，组织资源

一般系统理论：

这个系统是开放的，员工的知识技能是“投入”，员工的行为是“转换”，员工的满意度和绩效是“产出”。

3.人力资源管理到战略性人力资源管理转变过程特点P9

①组织性质的转变②管理角色的转变③管理职能的转变④管理模式的转变

管理角色的转变：

从管理程序、对象、期限、管理性质四个维度剖析（见图1，P11）

管理职能的转变：

人力资源管理具有经营性和战略性双重职能，战略性人力资源管理职能的扩展有纵向和横向之分，纵向扩展是以经营性职能为起点，逐步转换到系统性、方向性、全局性和长期性职能方面；横向由过去。

。

。

发展到企业的社会职能即企业的社会责任方面。

管理模式的转变：

1管理的开放性和适应性2管理的系统性和动态性3管理的针对性和灵活性。

企业战略的一般特点P14

①目标性（6个基本要素）

②全局性③计划性

④长远性⑤纲领性⑥应变性、竞争性和风险性

企业战略分类

1.按照管理范畴P18

①总体战略，也称公司战略

②业务战略，也称竞争战略、经营战略。

一般指单一企业中

③职能战略，是总体战略实现的分支战略，如生产，技术，人事，财务，供应等。

企业可以采取两种（实际是三种）竞争策略P20

①廉价型竞争策略

②独特型竞争策略：

创新竞争、优质竞争策

三．人力资源策略与经营策略的关系P19-24

2.人力资源管理策略种类：

P20

①吸引策略②投资策略③参与策略

3.企业竞争策略与人力资源策略对应关系P24/29

①廉价性竞争策略→吸引策略

②创新竞争策略→投资策略

③优质竞争策略→参与策略（详见图2，P23）

4、人力资源策略分为:

P19-20

A吸引策略B参与策略C投资策略。

5.按照企业战略学的观点区分P19

①外部导向战略②内部导向战略

2、从时限上分:

长期（5年以上）与中短期战略规划（3-5年）

3、从层级和内容上：

a人力资源总休发展战略

b组织变革与创新战略c员工培训开发战备

d专才培养选策略e员工招聘策略f绩效管理策略

g薪酬福利与保险策略h员工激励与发展策略

i劳动关系管理策略等。

一.人力资源战略规划的主要影响因素

2.影响人力资源战略规划的因素P25-27

（见图3，P25）

（1）企业外部环境和条件：

①本行业发展状况与趋势②劳动力市场的完善程度

③劳动法律法规的健全程度④工会组织健全完善程度

（2）企业内部环境和条件：

P27

①企业竞争策略的定位②企业文化建设的情况

③生产技术条件与装备④企业资本与财务实力

3.企业文化种类P28（图4，P28），（图5，P29）

（1）按照内向性和外向性，灵活性和稳定性分为四种类型

①家族式②发展式③市场式④官僚式

企业文化是以企业精神为内核，最外层是物质文化层，也称企业硬文化；中间层是企业制度文化层，最内层是企业精神文化层，也称企业软文化。

（2）企业文化的特性:

P28

①整体性②稳定性③开放性④可塑性⑤独特性。

（3）企业文化的功能P28：

①凝聚的功能②规范的功能

③激励的功能④渗透功能⑤革新功能

二.人力资源战略规划设计的要求P29

（8个内容，3个环节，5个基本要素）

1.企业战略管理的主要内容P29（8个）

2.人力资源战略规划的三个环节：

P29

①设计与形成②战略规划的实施③战略规划的评价与控制

3.企业人力资源战略规划的基本要素

①信念②远景③任务④目标⑤策略

三.企业人力资源内外部环境的分析P30

（一）人力资源外部环境分析

1.外部环境分析的内容P30

①社会环境分析②劳动力市场的环境分析③对劳动力市场功能的分析④劳动力供给来源的分析⑤法律政策的环境分析⑥产业结构调整与变化对人力资源供给与需求的分析⑦同行业各类劳动力供求分析⑧竞争对手分析

（二）人力资源内部能力分析P31

1.内部能力分析的内容：

①企业人力资源的现状分析②企业组织结构分析③规章制度以及相关的劳动人事政策分析④企业文化的分析

四.企业人力资源战略的决策（图6，P32），（图7，P33）

1.为确保人力资源战略的整体性、一致性和正确性，需从以下六个方面做出评析和综合平衡：

①人员招募、甄选、晋升和替换的模式

②员工个体与组织绩效管理的重点

③员工薪资、福利和保险制度设计

④员工教育培训与技能开发类型

⑤劳动关系调整与员工职业生涯发展计划⑥企业内部组织整合、变革与创新的思路。

一.企业集团的概念：

企业集团是在现代企业高度发展的基础上形成的一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由多个法人企业组成的经济联合体。

1.企业集团的发展阶段：

①卡特尔1985年德国生产同类产品②辛迪加同行业企业..供销联合体③托拉斯1885年美国法人地位取消④康采恩20世纪20年代德国持股控股方式。

企业集团的基本特征

①是由多个法人企业组成的企业联合体②是以产权为主要连接纽带

③是以母子公司为主体

④具有多层次结构

企业集团的独特优势：

①规模经济优势②分工协作优势③集团的舰队又是④垄断优势⑤无形资产资源共享优势⑥战略上的优势⑦迅速扩大组织规模的优势⑧技术创新的优势

（二）企业集团组织结构的层次P49

1.组织结构的三个层次：

①核心企业②控股子公司③协作企业

2.企业集团的核心企业通过①资本参与②人事结合（派遣兼任董事）③提供贷款等多种方式控制子公司

3.协作企业受到核心企业控制的表现

①企业系列化②人事参与③提高协作企业的素质

四.企业集团的产权结构P39

1.产权：

是①所有权②经营权③转让权④分配权等一系列权利总称

2.产权结构的两个层次：

①法人股东和个人股东之间的结构

②法人股东内部的结构

3.产权结构设计的两个目的：

①为了对公司进行控制②为了选择公司的治理结构

1、企业法人治理结构包括：

①股东大会、董事会、监事会和经理班子的建立及权力分配的制度安排；

②股东（主要是法人股东）对董事会、经理人员和一般员工工作绩效监督和评价的制度安排；

③对经理人员的激励和约束机制的设计及实施办法；

④企业出现危机时，法人股东的行为方式。

（三）国外企业集团管理体制的类型：

欧美型和日本型。

1.欧美型P45母公司职能：

1.生产经营计划的协调与控制，2组织管理与协调，3财务管理，4投资的协调与控制5子公司高级职员的出任。

三级组织结构形式:

①母公司-子公司-工厂②集团本部-事业部-工厂

2.日本型P46经理会职能：

1在集团成员公司之间进行调整组合2决定集团成员公司组成共同投资公司3决定集团的对外活动，包括与其他集团的关系或对集团外企业的投资4决定成员公司领导层的人事问题。

三级组织结构形式：

经理会-公司-工厂

2.国外企业集团的组织结构类型P47

①直线组织②职能组织

③直线职能（参谋）组织④委员会组织

（五）国外企业集团内部集权与分权P47

2、集团本部-事业部型企业集团内部集权与分权

1.首先，事业本部对事业部实行集权，在重大问题上进行严格集中管理，起着投资中心的作用，集团本部控制事业部的措施有四：

。

。

。

其次，事业部具有较大的自主权，事业部长负责一切经营活动，与集团本部的职能部门不是垂直的被领导关系。

2.集团本部控制事业部的主要措施P48：

①资金控制②计划控制③分配控制④人事控制

三．企业集团职能机构的设计：

①依托型的职能机构，也称依附型的职能机构，也就所谓：

“两块牌子，一套管理人员”的管理体制。

优点：

2减少管理层次，精简机构和人员，提高工作效率。

2集团公司的总经理与各职能机构彼此熟悉，容易开展工作，且由于集团公司核心企业具有雄厚实力，可作为企业的坚强后盾，具有较高的权威，容易协调，指挥集团和各成员企业的生产经营活动。

缺点：

集团公司的总经理和各职能部门原来的任务就十分繁重，再兼任集团的管理工作，工作量加大，容易造成失误。

2集团公司的总经理和职能部门可能由于习惯上的原因或其他原因，容易忽视其他成员企业的利益，或者怕其他成员企业说自己偏袒本企业，而不敢果断地处理问题。

②独立型的职能机构。

优点：

各职能部门职责明确，层次清楚，一般不会发生偏袒某个成员企业的现象。

缺点：

难以在短期内形成一个指挥灵活，效率高，强有力的集团管理系统。

③智囊机构及专业公司和专业中心

四.应用实例分析

1．钱德勒在他的《看得见的手》一书中，阐述了现代企业的两个特征，一个是领取薪水的中高层管理人员，二是多单位构成的企业。

前者说明了现代企业中所有者与经营者的分离，后者描述了现代企业的内部结构和运行机制，即科层制。

2．威廉姆森进一步把科层制分为三种形态：

①集中的、按职能划分部门的一元结构，简称U型结构

②控股公司，简称H型结构

③多分支单位结构，实行最多的事业部制，简称M型结构。

DK企业