2012人力资源管理师二级考试复习提纲1_精品文档.doc
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HR二级考试复习提纲
第一章 人力资源规划
S1.1.1企业组织结构设计
一、组织设计原则：
（我国5条、孔茨15条、厄威克8条）
1．任务与目标原则2．专业分工与协作原则3．有效管理幅度原则4．集权与分权相结合原则5．稳定性与适应性相结合原则
二、组织结构设计程序：
1．分析因素，选择最佳结构模式（根据企业规模、环境、战略、信息沟通）2．根据所选模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门3．选择合适结构，进行机构设置4．将各部门组合，形成特定的组织结构5．根据环境变化不断调整结构
三、组织结构模式选择：
1．以成果为中心：
事业部制、模拟分权制2．以任务为中心：
直线制、直线职能制、矩阵制3．以关系为中心：
契约制
四、组织结构与企业战略的关系：
1．组织结构是企业战略实施的手段2．根据企业战略调整组织结构
S1.1.2企业组织结构变革
五、组织结构变革的程序：
1．诊断：
（1）调查：
工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程
（2）组织结构分析：
任务确认、分析核心竞争力、分析各种职能的性质和类别（3）组织决策分析（4）组织关系分析2．实施变革：
改良式、计划式、爆破式3．企业组织结构评价
六、组织结构变革的征兆：
1．企业经营业绩下降2．组织结构本身病态的暴露：
如指挥失灵，决策迟缓、信息不畅等3．员工士气低落，合理化建议减少，旷工率离职率上升
七、组织变革的阻力、原因及措施：
1．阻力：
（1）生产经营状况恶化
（2）工作效率降低（3）调职离职人数增多（4）提出反对理由
2．原因：
（1）习惯了以前的工作方式和组织结构，对变革有不安全感
（2）思维落后，没有理解组织变革的必要性
3．措施：
（1）组织员工参与变革（拉人）
（2）对员工进行培训，使其适应变革后的工作岗位（培训）（3）起用年富力强、有创新精神的人才（换人）
八、组织变革应注意的事项：
1．要仔细研究充分酝酿，避免心血来潮、朝令夕改现象2．先试点后推广3．建立健全规章制度及相关配套工作
S1.2人力资源规划的基本程序
九、人力资源规划内容：
狭义：
人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划
广义：
人员配备计划、人员晋升计划、人员补充计划、薪酬激励计划、培训计划、职业生涯规划、其他
十、人力资源规划的作用：
1．满足企业发展战略的需要2．促进人力资源管理工作的开展3．协调人力资源管理各项计划4．提高人力资源的利用率5．使员工个人目标与组织目标一致
十一、人力资源规划的环境：
内部：
企业行业特征、企业发展战略、企业文化、人力资源管理系统
外部：
人口、经济、科技、文化法律
十二、人力资源规划的原则：
1．确保人力资源需求原则2．与外部环境相适应原则3．与企业战略相适应原则4．保持流动性原则
十三、人力资源规划的程序（核心：
需求、供给、供求平衡）1．收集企业经营环境、发展战略的信息2．确定期限，了解企业人力资源现状，准备资料3．定性与定量相结合，进行供求预测4．制定计划，提出调整措施5．评价与修正
S1.3人力资源需求预测
十四、人力资源需求预测的内容：
1．人力资源需求预测2．人力资源存量与增量预测3．人力资源结构预测4．特种人力资源预测
十五、人力资源需求预测的作用：
1．对组织方面：
（1）满足组织发展对人力资源的需求
（2）提高组织竞争力（3）是人力资源部门与其他直线部门良好沟通的基础
2．对人力资源管理方面：
（1）实施管理的依据
（2）调动员工的积极性
十六、人力资源需求预测的局限性：
（1）代价昂贵
（2）知识匮乏（3）环境不确定（4）企业内部抵制
&影响人力资源需求预测的一般因素：
十七、人力资源需求预测包括：
（1）现实人力资源预测
（2）未来需求预测（3）未来流失预测分析
S1.3人力资源的需求预测
十八、人力资源需求预测的程序：
1．准备阶段：
（1）构建预测系统：
总体经济发展预测、总量与结构预测、预测模型与评估系统
（2）预测环境与影响因素分析SWOT、竞争五要素分析法（3）岗位分类（4）资料采集与初步处理
2．预测阶段：
（1）确定职务编制与人员配置，即定编（标准）
（2）盘点人力资源，统计缺编超编人数（存量）（3）讨论得出现实人力资源需求量（标准-存量）（4）统计退休、辞职等未来人员流失状况（未来流失）（5）根据企业发展统计未来需求量（未来需求）（6）汇总得出整体人力资源需求预测结果
3．编制需求计划
S1.3.2人力资源需求预测的技术路线和方法
十九、人力资源需求预测原理：
相关性原理、相似性原理、惯性原理
二十、人力资源需求预测方法：
1．定性方法：
描述法、经验预测法、德尔菲法（问卷调查法、25个问题）
2．定量方法：
（1）转换比率法（短期需求预测）
（2）人员比率法（3）趋势外推法：
y=a+b•t（4）回归分析法：
y=a+∑bi•xni（5）经济计量模型法：
y=f（x1,x2x3…xi…xn）（6）灰色预测模型法（7）生产模型法（8）马尔可夫分析法
（9）定员定额分析法：
工作定额分析法（N=W/Q•（1+R））、岗位定员法、设备看管定额法、劳动效率定额法、比率定员法（10）计算机模拟法
S1.4人力资源供给预测与供求平衡
二十一、人力资源外部供给预测影响因素：
（1）地域因素
（2）人口政策及人口现状（3）劳动力市场发育程度（4）社会就业意识与择业偏好
二十二、人力资源外部供给来源：
（1）大中专院校毕业生
（2）复员转业军人（3）失业人员、流动人员（4）其他组织在职人员
二十三、人力资源供给预测步骤：
（1）盘点现有人力资源
（2）分析历史数据，得出调整比例（3）向各部门主管了解人事调整状况（4）汇总得出内部供给预测（5）分析外部因素，得出外部供给预测（6）综合内、外部预测，得出供给预测
二十四、内部供给预测方法：
1．人力资源信息库
（1）技能清单：
①员工的工作岗位、经验、年龄②员工的能力、学历、责任
③对员工工作表现、提升准备条件的评价④对员工最近一次的工作表现的评价
（2）管理才能清单
2．管理人员接替模型
2007年
例：
高层
（-）
1
中层 2+1
（3）
8
直接主管 7
8
一般24
2+2
0
高层定员6人=年初5人+内部提升1人
中层定员20人=年初16人-向上提升1人-流失3人+下层提升8人
直接主管定员35人=年初29人-向上提升8人-流失1人+下层提升8人+外部招聘7人
一般定员130人=年初118人-向上提升8人-流失4人+外部招聘24人
3.马尔可夫模型
二十五、应付人力资源供不应求的方案：
1．将富余人员调往空缺岗位（调整）
2．高技术职位：
内部培训、外部招聘（晋升与招聘）3．延长工作时间，增加报酬（延时）4．提高工作效率（提高效率）5．聘用非全日制临时工（临时用工）
6．聘用全日制临时工（临时用工）
二十六、应付人力资源供大于求的方案：
1．永久辞退一些不适合的员工（辞退员工）2．合并组织机构（机构合并）3．鼓励内退或提前退休（退休）4．加强培训，提高员工素质（培训，留一部分人在培训中）5．加强培训，掌握多种技能，自谋职业（培训）6．减少工作时间，降低工资水平（减时）
7．多个员工分担以前一个员工的工作，降低工资水平（降低效率）
第二章招聘与配置
S2.1员工素质测评标准体系的构建
一、员工素质测评的基本原理：
1．个体差异原理2．工作差异原理：
工作任务差异、工作职权差异3．人岗匹配原理：
岗位与岗位匹配、员工与员工匹配、工作要求与员工素质匹配、工作报酬与员工贡献匹配
二、员工素质测评的类型：
1．选拔性测评（用于选拔人才）特点：
（1）强调区分功能
（2）指标灵活（3）过程客观（4）标准刚性（5）结果为分数或等级
2．开发性测评（用于员工培训）以员工素质开发为目的
3．诊断性测评（需求层次调查）了解现状查找根源，特点：
细致全面、系统性强、结果不公开
4．考核性测评（又称鉴定性测评）。
特点：
概括性强、要求较高的信度和效度
三、员工素质测评的原则：
1．主观性与客观性相结合2．定性与定量想结合3．静态与动态相结合4．素质与综合相结合5．分项与综合相结合
四、员工素质测评量化的主要形式：
1．一次量化：
序数词：
实质量化；基数词：
一次完成
2．二次量化：
序数词：
形式量化；基数词：
二次完成
3．类别量化、模糊量化（为形式量化）
4．顺序量化、等距量化、比例量化（二次量化）
5．当量量化：
用于对不同类别的对象进行综合（概念、方法）
五、素质测评标准体系三要素：
1．标准：
表现为对行为特征的描述与规定
（1）按内涵分：
客观形式、主观评价、半主观半客观
（2）按表示形式分：
评语短句式、设问提示式、方向指示式
（3）按操作方式分：
测定式、评定式
2．标度：
对标准的外在形式划分，表现为对素质行为特征的范围、强度和频率的规定。
（1）量词式标度，如：
多、较多、一般、较少、少
（2）等级式标度，如：
优、良、中、差；1、2、3、4、（一般5-9级）
（3）数量式标度，如连续区间型、离散点标式
（4）定义式标度
（5）综合式标度
3．标记：
对应于不同标度的符号表示。
通常以甲乙丙丁、ABCD、1234表示。
六、测评标准体系的构成
1．横向结构：
（1）结构性要素——静态（身体素质、心理素质）
（2）行为环境要素——动态（工作性质、组织背景）
（3）工作绩效要素
2．纵向结构：
测评内容、测评目标、测评指标
七、测评标准体系的类型：
1．效标参照性标准体系——飞行员
2．常模参照性标准体系——国家公务员
八、1．品德测评，方法：
FRC品德测评法、问卷法、投射技术（目的隐蔽、内容的非结构性与开放性、反应的自由性）
2．知识测评：
记忆、理解、应用
3．能力测评：
（1）一般能力测评——智力测验：
个别、团体
（2）特殊能力测评——文书能力、操作能力、机械能力
（3）创造能力测评——托兰斯、威廉斯、吉尔福德
（4）学习能力测评——心理测验、面试、情景测验
九、员工素质测评的具体实施：
1．准备阶段：
（1）收集必要的资料
（2）组织强有力的测评小组
（3）制定测评方案：
确定对象、目的；设计指标；编制参照标准；选择测评方法
2．实施阶段：
（1）测评前的动员
（2）测评时间和环境的选择
（3）测评操作程序：
宣读测评指导语、实际测评、回收测评数据
3．测评结果的
4．综合分析测评结果
（1）测评结果的描述：
文字描述、数字描述
（2）员工分类：
调查分类标准、数学分类标准
（3）测评结果分析方法：
要素分析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法）、综合分析法、曲线分析法
S2.2.1面试的基本程序
十、面试的类型：
1．按标准化程度分：
结构化面试、非结构化面试、半结构化面试
2．按实施方式分：
单独面试、小组面试
3．按进程分：
一次性面试、分阶段面试
4．按题目内容分：
情景性面试、经验性面试
十一、面试的基本程序：
1．准备阶段：
（1）制定面试指南
（2）准备面试问题（3）评估方式确定（4）培训面试考官
2．实施阶段：
关系建立阶段：
可预料的问题、封闭式问题
导入阶段；有准备的问题、开放性问题
核心阶段：
核心胜任力问题、行为性问题
确认阶段：
开放性问题
结束阶段：
开放性问题和行为性问题
3．总结阶段：
综合面试结果、面试结果反馈、面试结果存档
4．评价阶段
十二、面试中常见的问题：
面试目的不明确；面试标准不具体；面试缺乏系统性；面试问题设计不合理；面试考官的偏见
十三、面试的实施技巧：
（1）充分准备
（2）灵活提问（3）多听少说、（4）善于提取要点（5）进行阶段性总结（6）排除各种干扰（7）不带有个人偏见（8）在倾听时注意思考（9）注意肢体语言沟通（10）
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