CIOB操作规程项目管理和项目建设开发的实施规程.docx
《CIOB操作规程项目管理和项目建设开发的实施规程.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《CIOB操作规程项目管理和项目建设开发的实施规程.docx（100页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
CIOB操作规程项目管理和项目建设开发的实施规程
项目管理和项目建设开发的实施规程
（正文部分译稿）
上海现代工程咨询有限公司
2004年8月20日
简介
项目管理
项目管理是从项目的设计和实施中独立出来的一门专业学科。
在一些较小的项目中，设计和管理可能仍是统一的，并且由设计单位来领导项目的管理工作。
但是，对于大型的和复杂的项目，就特别需要将项目管理分离出来，并最终造成了项目管理演变成为一门独立学科。
项目管理有着较长的历史，但作为现代方法应用于建设工程仅有30－40年的经历。
尽管CIOB在1979年发表了项目管理的最初作品，但是，许多项目管理的原则和实践的早期经典编纂是在美国发展起来的。
项目管理可以被定义为“从项目的开始到项目的完成，对项目进行全过程的计划、协调和控制，它的目的是为了满足业主的要求，并在给定的费用和所要求的质量标准下，按时完成具有一定功能和经济实用性的项目。
”
本操作规程为工程建设、开发的项目管理原则和实践提供了权威性指导和参考，对业主、项目管理实施和教育机构/学生以及一般的建筑单位都具有普遍的意义。
另外，本书还包含了许多与其他商业领域项目管理相关的信息。
作用
项目管理是建筑行业中传统的职能，并广泛地应用于所有规模和复杂的项目上。
即使这样，许多项目仍然不能满足所要求的标准，或者延期交付，或者超预算。
这些问题可通过提高在建筑行业中的项目管理水平，尤其通过提高项目经理的技能来获得解决。
最近，在建筑行业中关于如何改进建设所有领域的活动引起了许多讨论。
1998年，Egan的报告和进行中的行业代表机构合作的报告中提出了许多改进内容（行业代表机构包括CIC、CIRIA、CBPP等）。
项目管理涉及到建设的整个生命周期，及其所有相关活动。
建设项目管理的目的
在建筑行业中项目管理的目的是为项目建设的全过程提供实质性的和具体的增值。
这需要通过系统应用一套贯穿项目始终、项目为导向的管理原则来实现，其中一些技术已融合进建筑行业独特的一些部门需求。
项目管理的功能可用于所有工程。
然而，对于一些小的和不怎么复杂的工程来说，项目管理的作用可能与其他职能合在一起，如由设计方担任项目的领导。
通过项目管理为工程上的增值是比较特别的，没有其他过程或方法可以增加同样的价值，或者增加同样的数量和高质量的价值。
项目管理的结构
建设开发项目涉及到许多不同专业人员和专家的协调活动，以达到特定的目标。
项目管理的任务是在适当的时间，使得专业人员和专家进入项目团队，并使他们能够最有效地倾其所能。
专业人员和专家带来有利于决策的知识和经验，体现在工程的信息中。
具有知识和经验的不同个体，在工程的各个阶段都有对决策做出贡献的潜能。
在建设开发项目中，涉及到太多的专业人员和专家，有必要在各个实践阶段将他们集中起来。
这就造成了一种左右为难的状况，因为在任一阶段忽视了某些具有相应知识和经验的关键个体，都可能导致重大问题并增加所有人的额外费用。
解决这种窘态的可行方法是仔细地构造一种途径，使得专业人员和专家将知识和经验带到项目团队中来。
最有效的通用结构就是本书描绘的项目管理八阶段结构。
在许多项目中，业主组织都有一个即有知识又有经验的团体。
在适当的时间就当把这个团体的知识释放出来，并与其他专家们的专业技术混合共同使用。
项目过程的每个阶段是须由反映在阶段名称中的知识和经验的广泛知识库来管理指导。
如上所述，如果要达到最好的总产出，在初级阶段就需要考虑知识和经验的基本特征。
在那些早期阶段，将拥有知识和经验的专业人员和专家带入项目团队的方法是一个需要在决策阶段就决定的问题。
每个阶段的结果影响到以后阶段。
可能需要承担早期阶段工作的专业人员和专家来解释和回顾他们所做过的决策。
聘用这些阿专家的方式也同样需要在决策阶段就做出决定。
每个阶段都有特别关键的决策。
因此，许多项目团队在每个阶段结束时都会召开一个关键的决策会议，以确认已采取了必要的行动，项目由此才开始下一个阶段。
在开始下一个阶段之前，在每章的结尾建立一个由业主同意的统一文档是一种好的做法。
这就象是做了一个证明，或者说是好比在沙地上插上了一个木栓（标记），也可以说是业主的传媒。
项目开始于项目定义阶段，业主的商业决策导致建议一个新的建设与开发。
在项目定义阶段，就要委托项目经理来承担下一阶段的工作——项目可行性研究阶段。
可行性研究阶段是一个重要的阶段。
在这个阶段中，各类专业人员和专家的知识经验都需要运用到可行性研究和对此的广泛评估。
它为项目建立了笼统的目标。
并对以后的阶段产生影响。
下一个阶段是决策阶段，这个阶段开始于项目经理被委任领导项目组来承担项目。
这个阶段需要确立项目的目标，总体的策略和选择那些善于合作的团队成员。
它利用许多不同的知识体系和经验，该阶段是决定项目成败的关键。
除了选择总体的策略和主要小组成员以达到项目的目标外，该阶段还要决定采取怎样的采购方式，建立起一定的控制系统以指导整个项目管理工作直到项目交付使用、保修及项目结束阶段。
特别重要的是，项目决策阶段为后面的项目的控制建立起了相应的项目目标。
这些目标远不仅仅涉及到质量进度和费用目标。
该阶段还提供了项目管理过程的一般方法，包括：
从业主的角度去控制成本，监测影响项目成功的经济因素、风险管理、决策、召开会议、维护项目的信息系统和其他所有能使项目有效实施的控制系统。
当决策阶段完成后，就进入到施工前准备阶段。
这个阶段要开始设计工作。
这个阶段工作还包括获取相应审批，制造商、承包商和相应的采购的招标。
和早期阶段一样，施工前准备阶段也需要许多不同的专业人员和专家参与这具有创造性的和高度合作工作。
因此，在这个阶段很重要的是利用在决策阶段建立起来的控制系统对项目进行仔细管理，为每一个参与者提供关于他们决定的相关的、及时准确的回馈。
这个阶段的完成后就为施工的进行提供所有必需的信息。
施工阶段是指建筑物或其他设施开始施工的阶段。
在现代生产中，这是一个快捷有效交付高质量设施的过程。
该阶段对控制系统有大量需求，尤其是那些关于进度和质量的控制系统。
现代化的建筑物和其他设施的复杂特性以及他们与特定场地的独特关系，意味着问题将不断产生，必须快速地得到解决。
信息系统应全面进行检验，设计变更必须进行管理，施工队伍和设备安装队伍必须加入项目团队，并加强工作效率，费用必须得到控制，争端的解决应不能以牺牲建筑物的价值和质量为代价。
在现代的建设开发项目中，紧接着施工阶段的是工程调试阶段，该阶段是项目周期中的一个重要阶段。
现代工程的复杂性和尖端性，需要留出时间来来进行检验和很好的调试每个系统。
因此，这些活动形成了一个清晰而独立的阶段，该阶段的工作应在竣工交付前完成。
业主的调试试车应像所有的其他阶段一样认真进行管理。
因为，试车结果决定了整个项目的的成败。
新的使用者通常需要知道这个新的建筑物或其他设施能提供什么样的功能。
他们需要接受训练和帮助以最有效的利用该新建筑物或其他设施。
在早期阶段就考虑新的使用者所感兴趣和关注的问题是一个好的方法，尽早地为他们搬进新的设施中做准备。
这样才能消除业主使用新设施的不满。
最后的阶段是保修和项目结束阶段。
这个阶段，项目班子要考虑项目目标实现的如何，以及这个项目中有哪些教训值得吸取。
这样的一份总结报告将有利于知识的积累。
第一部分项目管理
1项目启动阶段
介绍
资金项目通常都是复杂的，需要出色的管理，需要对不同专业工种的参与人员进行协调，并保证在一定时间、成本和依照必需的规范之完成。
在任何建设开发项目的启动阶段，业主都需要作出一个决策，决定是否启动一个项目来最好的满足特定需求。
在评估项目的需求时，应包括以下主要问题：
⏹为什么需要建这个项目？
⏹怎样才能最好地满足需求？
（例如，新建、改建或扩建一个建筑物）
⏹项目预期将得到什么利益？
⏹投融资的方式？
⏹在这个阶段可以预见开发中产生的何种风险？
业主的目标
业主在这个阶段的主要目标是决定一个项目的投资开发。
业主应准备好一个商业方案（如资金支出计划），包括对他们的业务、组织、当前设施和将来需求进行认真分析。
有经验的业主可能可以依靠自己拥有的专业知识完成这个商业方案。
经验欠缺的业主则可能需要外界的帮助。
许多项目经理有能力投身这个工作。
这个过程的结果是一个项目的需求说明。
业主的目标是得到一个具有全部要求功能的项目产品，该产品需要满足需求说明中的要求。
但是不能将此与项目的目标相混淆，因为项目的目标会在需求说明以后（随着项目的进行）而进行一些调整。
在这个阶段一份合理的商业报告将满足以下要求：
⏹需求的趋动
⏹建立在合理的信息和合理的估计之上
⏹包括理性分析的过程
⏹意识到相互关联的风险
⏹具有弹性
⏹从有效的资源中获得的价值最大化
⏹利用以往经验
业主的内部团队
投资决策者：
这是一个由高级经理与主管组成的典型合作小组，他们负责评估潜在的项目并监督项目的实施全过程。
然而，他们却极少直接参与到项目过程中来。
项目赞助商：
他是业主组织中的高级成员，承担的工作是对一些关键的过程与变更作出决定。
项目赞助商必须具有领导和管理业主的技能，有做出日常决定的权利，而且能够影响到做出关键决定的人。
业主顾问：
项目发起人可以任命一个独立的业主顾问（也可称为建设顾问或项目顾问）。
他将对项目是否需要和（如果需要）项目以何种方式采购时，提出专业化的建议。
如果业主内部并不具有所需的技能，应雇用外部的咨询单位，如果咨询单位或承包商的建议被采纳，这些组织将在肯定业主的需求方面获得收益，并在今后的项目建设咨询服务商获得收益。
业主顾问应该理解业主的目标和需求。
但不应从超出向业主提供专业化建议规定之外，在项目选择中获得任何利益。
他或她不可以组织一个团队，取而代之的是直接向业主提建议。
业主可能寻求获得咨询的其他领域包括：
财会、税收和法律、市场调查、城市规划、特许调查和投资。
业主顾问可以帮助业主：
⏹商业业务发展
⏹投资评估
⏹理解项目的需求
⏹决定满足需求的项目类型
⏹提出可供选择的方案和并对他们进行评估
⏹风险评估
⏹建议业主选择采购的途径
⏹选择和任命项目团队
⏹测量和监控工作情况
项目经理
项目经理可以有着各种背景，但是需要有必要的技能和能力来管理项目，从项目启动到项目占用阶段的各方面的事务。
项目经理可以由业主组织内的成员担任，也可以由外部任命的人员来担任。
项目经理的目标
项目经理代表业主，为业主的利益而采取行动，他的责任是从项目的开始到项目的完成全过程，提供经济而有效的服务，选择、协调、整合和管理不同的规则和专家，以期满足项目的目标和项目纲要规定。
他所提供的服务必须要满足业主的要求，时刻保护业主的利益，有可能的话，还要考虑该设施实际使用者的需求。
项目经理的关键作用是激发、协调和维持整个项目班子的士气。
这种领导职能实质上就是关于如何对人员进行管理，而这种领导素质的重要性是不可替代的——可以说是其他任何项目管理使用的其他工具和技术所能替代的。
在项目团队里，项目经理的责任体现在识别和尊重其他准则的专业规范，尤其是涉及到全社会、环境等相关责任的准则规范。
负责项目的个人，其权责和头衔有着不同的等级，而项目经理、项目协调者和项目管理者这些称呼的使用也反映了这些变化。
为了保证获得有效和有偿的服务，项目必须在有着项目管理经验记录、有能力的从业者的指挥和控制之下，这些从业者的项目管理经验记录是从与建筑行业有关的专业训练中形成的。
该人被委派做项目经理并被业主任命对项目负全责。
在项目启动阶段项目经理就被授权，并从始至终他都应以与项目班子紧密合作的方式，执行任务。
项目经理的任务
项目经理的任务的多少更多地依赖于业主的专业技能和需求，项目的性质、任命的时间等类似因素。
如果业主缺乏建设的经验，项目经理可能需要形成他或她自己的纲要。
不管项目经理在项目不同阶段的特定任务是什么，他需要持续对项目进度、成本和执行进行控制。
这样的控制是通过项目经理和业主的前瞻性思考，和基于良好信息基础上进行决策来实现的。
表1.1所建议的项目经理责任
任务
业主需要
内部项目管理
独立项目管理
项目管理
项目协调
项目管理
项目协调
成为合同的一部分
协助准备项目纲要
开发项目经理纲要
提供预算/融资安排的建议
提供场地获得、授予以及计划建议
准备可行性研究和报告
开发项目战略
准备项目手册
改进咨询顾问纲要
设计项目程序
选择项目班子成员
建立管理构架
协调设计过程
任命咨询单位
安排保险和保障
选择采购系统
准备招标文件
组织承包商的资格预审
评估投标者
参与承包商的选择
参与承包商的任命
组织控制系统
监督进程
安排会议
批准支付
组织沟通/报告系统
提供全部协调
颁布安全/健康程序
提出环境问题
协调法律性部门
监督预算和变更指令
准备最终帐目
准备试运行/运行
组织移交/使用
提出销售/处置建议
组织维护指南
为维护期做计划
开发维护程序/人员培训
计划设施管理
安排反馈监督
+
+
+
+
+
+
+
+
•表示建议的任务
+表示可能附加的任务
附录1给出了雇用项目经理的典型性条件，他们可以进行灵活调整来反映业主的目标、项目的性质和合同要求。
在项目的建设阶段和随后阶段可能任命一个监督者和（或）一个合同管理者。
这个职位通常由项目班子的一个成员担任。
他将直接对业主负责合同管理，并与项目经理进行磋商。
“项目协调者”这一称呼适用于对项目的一部分（如施工前准备阶段、施工阶段、移交/移出阶段）承担责任和拥有权利。
（出于专业的保障保险目的，在项目管理和项目协调之间应划清界限，如果由项目经理任命其他的咨询方，则定义为项目管理；如果由业主任命其他咨询方，则始项目协调。
）
项目经理的任命
为了在项目启动阶段开始到项目的成功完成全过程，确保按照项目纲要来对项目进行专业的、适当的管理协调、检测和控制，在非常早的项目启动阶段就需要任命项目经理。
然而，项目经理也可以在后期阶段（在可行性研究阶段或可能在策划的启动阶段）来任命，这取决于项目的性质和类型。
在选择和任命项目经理时，业主可能按照程序来选择和任命。
关于这一点的进一步信息和建议在《成功的建设》这本书中可找到。
这本业主建设实施规范是由Latham校订编写的。
建筑行业委员会ICE和RICS同样发表了关于这一主题的建议和指导。
人员管理
项目管理尽管与变更管理系统有着很强的联系，但项目管理首要的是关于如何管理人员的问题。
它是关于如何激发项目班子成员、中层管理和劳务人员使他们努力工作的管理。
它同样是关于如何实现有效联系的管理，这将使得项目班子内形成一种相互合作的氛围。
（见MichaelLatham先生的报告《建设团队》和TohnEgan先生的报告《建设的再思考》）
人：
最重要的资源
利用新技术以获得技术领先从而取得竞争优势是很重要的，但是最终所有公司都可能达到同样的技术。
因此，只有人力资源才能拉开差距并创造出最终的竞争性的优势。
这就像计算机系统的水平取决于其设计者和使用者的能力一样。
人是工程建设活动最重要的资源。
成功地组织、激发和协调人需要专门的技巧。
尽管某些人比其他人在这方面更具有天生的才能，但是每个人都可以通过适当的教育和培训来提高他们的能力。
在判断一个个体时，项目经理需要考虑以下技能：
⏹一个人可以做什么？
其技术、能力
⏹一个人能达到什么？
其工作成果、工作表现
⏹一个人的行为怎样？
其个性、态度、智力水平
⏹一个人知道什么？
其知识、经验
在项目中项目经理将用到的技能包括：
⏹沟通：
通过各种途径，这是最首要的技能
⏹组织：
运用系统化的、良好的管理技术
⏹协调：
通过精确的预测和规划
⏹控制：
通过监测和反馈技术
⏹领导：
通过以身作则
⏹委任：
通过信任
⏹协商：
以理服人
⏹激励：
通过适当的奖励措施
⏹主动性：
以实际行为作表率
⏹判断：
通过知识和经验
确立目标
为了确保小组能作为一个团队有效的运行，首先就应认识到项目班子的成员之间可能有着不同的，有的时候是有冲突的目标。
由于业主的项目目标是关注的焦点，所以应注意克服小组成员目标间的任何冲突。
目标的提出、小组的选择、工作环境的选择、责任、权利标准的定义和沟通程序，所有这些都影响着小组成员个人目标的实现，并将个人目标实现作为项目成功的一部分。
项目经理就要创造一个环境，使得项目团队成员的个人目标和项目总体目标同时实现。
毫无疑问的是当小组成员在启动过程的早期被鼓励去识别和处理问题时，小组成员的表现都是很乐观的。
这只能在揭露错误和遗漏所得到的利益超过业主的惩罚时才发生。
应发扬开放的，“无责备”的文化，在这种文化下项目经理通过实例来进行领导，同时这种文化有助于打破沟通的障碍。
2、可行性研究阶段
业主的目标
在这个阶段业主的目标包括确定项目的目标、列出各种可能方案、通过价值和风险评估选择最合适的方案。
针对所选方案建立的项目实施计划是这个阶段的主要成果。
草拟项目纲要
对于大多数业主来说，一个建设项目都需要满足业主的商业目标。
业主的目标可能像介绍和推荐一些新技术到生产设备中或者建立一个新的公司总部一样复杂；它们也可能像将可利用的资源投资于一个办公大楼并得到最佳回报一样简单。
业主的目标通常由董事会或决策机构（投资决策制定者）来制订，它可能含有某些限制因素——通常指进度、费用、履约情况和地点。
业主的目标必须包含建筑物或其他设施的功能和质量。
由于目标的复杂性就需要考虑雇用一个项目经理，理想的是尽早地任命一个项目经理，最好是在项目启动阶段，项目需求得到批准之后，这将确保项目经理运用自己的专业知识来帮助定义目标并帮助建议与评估为达到目标而采取的措施。
应该给项目经理提供或协助准备一份明确说明业主目标和其他任何已知限制条件的声明书。
这是项目经理开展工作所依照的最初项目纲要。
典型的项目纲要模板见图2.1
很少情况会出现只有一条单一的途径能达到业主的目标，而项目经理的任务就是在业主的领导下工作，并帮助建立一条最合适的途径――该途径将在所设限制条件下满足业主的目标。
项目经理与业主一起讨论各种可能的选择，编写可行性研究来决定所采用的选择。
为了可行性研究的有效性，所用到的信息应尽可能的全面和准确。
许多上面的信息需要专业人员或专家提供。
其中的一些专家可能是业主自己组织内的成员或业主定期保留的人员。
（如律师、投资专家、保险顾问或其他）。
另外，也可能特别委任像建筑师、工程师、规划监督者、城市规划咨询师、土地测量与地质勘察工程师这样一类人。
可行性研究报告应包括：
⏹调查的范围（在项目摘要纲要中）包括确立服务目标和经济目标
⏹需求和风险的研究
⏹公众调查（如果需要）
⏹地质研究（如果需要）
⏹环境影响评估
⏹健康与安全研究
⏹法律/法规/规划需求或限制条件
⏹资金和实施成本的估计（如果需要，还可包括净残值）
⏹潜在投资的评估
⏹潜在场所的评估（如果需要）
目标：
目标需明确，还应包括项目实施的正当理由，
需要说明：
将做什么，何时完成等等
项目目标：
必需涵盖项目所希望实现的成果，最好他们是：
具体的：
如清楚并且恰当
可预见的：
如可以检查什么时候发生
可实现的/可同意的：
有利于使用正确的语言以及其他
现实的：
取决于三要素：
资源/时间/成果或者目标
受时间限制的：
由明确的时间限制
方法：
项目计划应包含检查的关键里程碑，例如对项目建议书的批准设置目标日期，或者是对完成项目关键阶段设置目标日期等
范围：
在该部分中设定了项目的范围，而且它有利于增加未涵盖的内容
该部分内容在项目发生变更时可作为有用的参考
限制条件：
在该部分中可以添加“起始日期”以及“结束日期”
在该部分内容中最重要的是提供最具价值的信息，即突出真正的限制条件而不是业主对解决问题的预想方案。
依从条件：
改部分内容阐述项目经理无法控制的内容，可能包括：
⏹信息的提供
⏹在合适的时间做出决定
⏹其他支持项目等
需要的资源
包括项目日期和费用的估计等
同意
签字：
（项目经理，负责人）日期：
项目经理：
项目发起人：
说明：
以上例子只是作为项目纲要模板的指南
表2.1项目纲要模板
业主委托进行项目可行性研究，并证实项目是可以实施的并且是经济的。
业主在这个阶段应应尽早通知项目经理了，这样以后项目经理所提出的建议应与各种咨询单位的报告和观点具有同样的作用。
业主可能要求项目经理雇用并指示从事可行性研究的各种专业人员，指导他们协调信息、评估各种可能以及报告结论并向业主做出推荐。
可行性研究报告应该包括对每个方案产生的风险的评估，通常还包括确定所合同采购方式以及每个方案的大概主要时间安排。
业主可能同样还要求在可研报告的每个方案终包含各自的“生命周期成本费”。
在这个阶段，可研报告必须包括对最终价值和产出的评估。
在专业咨询人员和评估人员的帮助下，必须对收入流和预期的资金量做出精确的评估。
如果所建议的项目没有通过这些评估，那么就必须对项目进行调整。
他应说服业主必须对成本/收益等式中关于价值上的专业意见引起适当注意，在这一点上项目经理起到了关键的的重要作用。
如果业主组织有他们自己的内部评估小组，那么可以在项目的经济可行性方面，业主自己就可以做出决定。
随着可行性研究的进展，项目经理将召集可行性研究小组召开小型会议，向业主汇报进展的情况，并向业主提出可能的预算超支。
可行性研究是项目最关键的阶段但同时也是可靠性最低的阶段。
这个阶段所花费的时间和金钱将在项目取得全面的成功后得到补偿。
从事可行性研究的专业人员通常是按工作时间来支付费用的，而且业主并不承诺在可行性研究结束之后继续雇用这些专业人员，然而，通常可行性研究小组的一些或所有成员都会被邀请成为设计班子的成员。
项目经理将取得业主关于项目采用哪种方案上所做出的决定，而且这种选择已经在项目纲要中指出。
业主目标中的项目摘要发展过程见图2.2。
图2.2项目纲要的发展过程
地块的选择与获取
在项目的整个周期中，在业主没有自己的地块进行开发的情况下，地块的选择与获得是很重要的阶段。
应该尽可能早的考虑到这一点，最好是能与可行性研究一起进行。
这项工作由专业咨询人员来进行并受项目经理的监督。
应该确保这样的目标，那就是地块的需求在拟建设施条件中应有所规定，所选场所应满足这些要求，而且该地块是在项目进度安排的时间限制内和对业主产生最小的风险的情况下获得的。
为了达到以上目标，需执行以下任务：
⏹准备一份场所、设施/建筑物的目标/需求说明书，并与业主达成一致意见。
⏹准备一份地块选择说明书以及建立在目标/需求之上的地块评估标准。
⏹确定大概的资金安排情况。
⏹确定项目班子的任务（业主/项目经理/房地产中介）。
⏹任命/指定班子的成员，制定场所选择与获得的时间安排，根据时间安排来进行监督和控制。
⏹进行地块调查并搜集场所的资料，包括当地规划要求，以便于根据已有标准做出评估。
⏹根据制定的标准对现场进行评估，并简短的列出三个或四个符合要求的地块；认为重要的地块应与业主达成一致。
⏹确立初步设计以及初步设计开发的费用。
⏹与有关规划部门就简短列出的一些地块进行讨论。
⏹获得地块大概公开市场价的建议。
⏹从列表中选择一个地块。
⏹任命价格谈判代理机构以及独立进行评估的代理机构。
⏹任命合适的律师
⏹确定具体的资金安排。
⏹一旦有关事件（如，地块调查、规划许可）的条件得到批准了、成熟了，将为获得地块而签定合同。
详细的项目纲要
项目详细纲要的系统陈述是一个相互影响的过程，它涉及到了设计组的大多数成员以及业主组织适当的代理人。
需要项目经理来管理这个过程，解决冲突，取得业主做出的决定，记录摘要并获得业主的批准。
表2.1建议详细项目纲要所含的内容
以下为建议的内容清
升级会员 