纺织服饰行业电商O2O分析报告.docx
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纺织服饰行业电商O2O分析报告
2014年纺织服饰行业电商O2O分析报告
2014年2月
一、行业发展：
服饰零售互联浪潮涌起，O2O乃大势所趋
1、互联零售兴盛，服饰网络渠道渗透快速提升
2013年中国网络购物市场交易规模达1.85万亿，占社会消费品零售总额的比重达到7.8%。
服装作为网购渠道的核心品类，亦享受了高速增长。
2008-2012年，中国网购市场服装交易规模从181亿元升至3188.8亿元，复合增速高达104.96%，占整体网购市场规模的比重由14%升至27%。
按照目前2013年网购市场交易规模测算，我们预计2013年中国服装网购市场规模将突破5000亿元。
服饰线上网络渠道快速兴起，但线下实体渠道近几年增速趋缓，进而线上网络渠道渗透率显著提升。
根据Euromonitor数据，2012年中国服饰市场零售总量为15660亿元，结合艾瑞咨询的数据推算服饰网络渠道渗透率已达20.36%。
考虑到两组数据口径差异，我们估算目前中国服饰线上网络渠道的渗透率为15%-20%。
2、线上网络渠道具有提升满意度优势，仍具发展空间
中国服装电子商务初步发展于2003年，非典疫情的爆发大大刺激了居民网购需求，而淘宝的成立为服装电商发展提供了载体，随后服装C2C交易规模快速增长。
2005年PPG开创B2C模式，2008年4月综合性B2C平台淘宝商城创立（2012年更名为天猫），推动B2C交易热烈兴起，服装B2C交易规模迅速扩大。
2009年以来，传统服装企业逐渐涉足电商渠道，如七匹狼、报喜鸟、罗莱家纺、富安娜等借助第三方电商平台、以直营店形式开立电商旗舰店，或如百丽等建立自主B2C交易平台实现电商销售等，服装B2C交易规模继续扩大、且其占网购整体交易规模的比重呈现稳步上升。
（1）价格优势催生快速崛起，其他优势将在未来展现
服饰的互联网渠道借助极具吸引力的产品价格实现了快速的渗透提升，而未来互联及移动互联渠道在拓展陈列空间、收集数据、精准营销、以及提升客户体验等方面的天然优势将使其前景广阔。
①价格便宜是王道
价格低廉、性价比高对于服饰网络渠道快速崛起的作用不言而喻。
根据艾瑞咨询数据：
2012年中国网络购物用户月收入5000元以下占比82%，其中1000-3000元之间的用户群体最为集中，占比47%。
并且至今为止，价格因素仍是网络购物用户考虑消费是考虑的第一因素。
天猫交易数据亦对此有充分反映：
2013年“双十一”活动中，销售额排名前十的男装、女装、运动休闲、家纺品牌平均客单价分别为291元、309元、259元、512元，客单价低于传统渠道水平。
②拓展陈列空间
服装产品最大的属性就是款式多、变化快，从而导致零售操作中每季产品均有繁多的SKU。
传统实体渠道受限于物理空间，如按目前国内传统品牌常规单店200平方米为例，一般每次仅可展示300-400款SKU，降低了客户选择的范围以及成交的概率。
而网络渠道最大的属性在于不受物理边界限制，虽然主页面篇幅有限，但通过检索、下拉等方式可展示更多的服装货品。
③数据收集方便，指标分析、CRM管理存优势
传统实体渠道无法对客户进店以及后续的一系列行为进行实时监控，而线上网络渠道则恰恰弥补上述缺陷。
通过对客流量、转化率、客单价、购买频次等核心指标的监控与分析，该渠道可以精准地分析消费者的每个行为，显著提升精准营销和CRM效果。
④其他对于客户体验的提升
线上网络渠道还具有其他许多提升客户体验的天然优势，比如易购（随意加入购物车、节约购物成本、省时）、信息透明（商铺评价机制、货品比价机制）等。
3、实体店铺必不可少，O2O模式更具必然性
反观零售的传统实体渠道，我们认为它对于服装品类而言更为不可缺少，核心职能体现有二：
体验功能：
服装产品款式、尺码、版型面料众多，即便同一个款式、同一尺码下，不同版型的着身效果也截然不同，并且还有不同面料所带来的舒适度不同。
从而服装产品在品类划分中向来属于重体验型，即便目前科技日新月异，试衣软件、立体成像等高新技术大大改善了虚拟试衣的体验感，但实体渠道具备的体验功能目前看仍无法替代。
内涵传播：
服装消费不仅仅是消费产品，也包括产品所包含的品牌文化与精神，而传达文化和精神的载体除了产品本身以外，店铺已成为必不缺少的一部分。
现代的服装实体店铺陈列已经发展成为一门系统的科学，用听觉、视觉、嗅觉、触觉全方位营造立体的服装体验。
以A&F旗下的副牌Hollister为例，该品牌定位于高中生和大学生的海滩风格的休闲服，2011年首家中国店铺进驻上海来福士商城。
该店铺昏暗到让人很难看清楚衣服的尺码，配合激烈的音乐和浓烈的香水，给顾客营造出在夜店开Party的感觉。
并且开业期间一个月都有穿着Hollister沙滩裤和拖鞋的半裸金发男模一字排开站在店门口迎宾。
上述综合的店铺体验，已明确地想消费者传达了品牌年轻、激情的内涵，起到了显著“排他性”作用，同时亦挖掘了受众群体的内心需求。
上述店铺的作用，已远远超出简单售卖产品的职能。
因此，服装消费作为一种全方位的体验，既包括产品体验、品牌感知，也包括服务体验，线上、线下渠道在消费者体验上各具优势，相互不能替代，未来将形成越来越有效的取长补短效应，对于服饰领域而言O2O模式更具有必然性。
二、中外服饰电商结构迥然，中国服饰产业欠成熟显而易见
1、中美服饰互联网渠道结构迥然
美国服饰互联网渠道：
传统品牌平台与综合类平台平分秋色。
2012年，美国服饰行业线上网络渠道交易规模333.62亿美元，渗透率9.2%。
美国服饰网络渠道以B2C模式为主，并且前十大服饰B2C网站中，传统品牌平台、电商综合类平台、传统渠道商平台均占有一席之地，呈现多元均衡的格局。
中国服饰互联网渠道：
综合类平台力量异常强大，传统品牌发展乏力。
2012年中国互联渠道C2C和B2C模式占比分别为61%和39%，B2C模式下超过80%的交易来自天猫/京东等综合类平台，而在综合类平台和C店中更多的是新兴分散的电商品牌。
从服装行业来看，在其电商渠道发展初期，基于整个市场广阔的发展空间和较少的参与者，C2C扩张迅速。
这是由于C2C进入门槛低、灵活性高、性价比高、能满足个性化需求，从而在行业需求近乎无外延的状态下实现了爆发式的增长。
2、美国服饰产业成熟，拥抱新渠道顺理成章
纵观美国服饰发展历史，从1831年第一家男装工厂在美国出现，到20世纪80年代行业进入到供应链管理阶段，再到90年代中期基于互联网的商务形式开始兴起，其每一步发展均顺理成章。
20世纪60年代至80年代末是美国服装行业的快速发展期，而后供应链管理、电子商务等模式创新进一步成就了在高速增长中诞生和崛起的品牌，尤其是电商商务出现时美国服装行业的成熟度已经达到了较高的水平。
美国拥有多家服装品牌巨头，2012年Nike、GAP、VF的销售收入分别达到233亿美元、157亿美元、109亿美元；同时美国服装市场集中度较高，2012年前十大服装公司销售收入集中度达到19.2%。
3、中国服饰产业欠发展，传统品牌难以发力
（1）供应链管理和电子商务几乎同时出现
中国服装行业的产业化起步于20世纪80年代的第三次全球纺织服装产业转移，大约落后国际服装行业100多年，期间中国成为了全球纺织服装的制造中心。
2000年以后，国内服装消费步入高速增长阶段，服装企业推行OBM模式，设计师品牌、零售商品牌和特许品牌等层出不穷，产业链价值创造能力稳步提升。
但因供应链各环节仍独立运作，缺少从商品企划、生产采购、物流配送到终端反馈的产业整合，服装行业整体仍处产业化阶段。
经过十多年的发展，随着服装企业粗放式经营红利日趋减弱，尤其渠道拓展成本上升和空间减少等，企业开始实践供应链管理模式。
然而因受到中国商业环境尚不成熟、经济文化区域性差异较大、税收制度仍不完善等影响，加之中国服装企业管理实力和资金实力尚弱等因素制约，行业在供应链管理方面仍处探索阶段。
与此同时，中国服装电子商务的发展与供应链管理模式的探索几乎同时出现。
（2）传统品牌难以在新兴渠道中发力
①传统品牌规模小影响力不足
我国传统品牌规模普遍不高，如男装子行业集中度相对较高，前十大男西装品牌市占率约37%，但居首位的雅戈尔服装终端销售额尚不及50亿元；休闲及快时尚板块集中度极低，行业龙头美邦服饰终端销售额近100亿元，远低于同类竞争对手ZARA超1000亿元的销售规模。
因此我国传统品牌影响力不足，既没有足够多的线下品牌拥护者，也没有互联网独立平台流量，尚不具备大基数客户群基础。
②内外因素下的线下高价与预支利润的线上低价形成价格差异
中国服装价格高企原因在于“高运营成本（扣点或租售比高于15%）、低周转效率和重流转税赋”，而多层级分销并不是构成中国服装偏贵的本质因素。
中国百货商场内品牌服装的平均扣点达到20%-30%，甚至更高。
专卖店渠道近几年租金快速大幅上涨，一/二线城市平均终端租售比超过20%，三四线城市租售比也在快速提高。
而国外服装零售环节的租售比基本低于15%。
虽然国内服装品牌商、零售商的管理效率不断提升，但激烈的竞争推进了多品牌、多系列的策略，产品的SKU数量不断增多，销售规模也迅速壮大，服装零售终端面临的库存考验日益严峻。
当季无法售完的库存将不得不分摊到服装售价之中，从而抬高了服装售价。
对比国内、国外服装品牌2012年年报“库存周转率”可见：
中国服装品牌因包含较大比例的批发收入，使其报表库存周转率高于零售终端实际水平，但即便如此，仍低于国外同类型品牌的水平（注：
报喜鸟、九牧王和希努尔自产比例较高，会拉低库存周转率）。
从线上服饰的价格实现路径分析，我们认为线上渠道的低价格并非由其内部运营因素产生，而是由电商品牌以牺牲利润为代价的低价策略、传统品牌线上清理库存的行为以及线上大量无品牌商品的存在三方面因素造成的。
从定量分析角度看，线上渠道与实体渠道相比，流转成本减少的主要是商业地租，但相应增加的支出包括推广、信息系统、仓储物流等。
以目前线上渠道较低的客单价水平，期间费用率至少在35%以上（推广费用10%-20%、人力成本5%-10%、运费5%、其他10%），保守估计若无法达到50%毛利率，即加价率3倍以上（考虑到产销率、增值税），线上渠道业务将无法实现盈利及净现金流入。
注：
1.图中费用均按100元为基数单位化，并非实际数据；2.图中外包生产成本假设一致；3.图中不包含品牌商（分销商）所获得利润。
三、企业变革：
借O2O东风，线上/线下品牌企业各自布局
1、案例：
从先行者中看O2O
优衣库、VEROMODA是最早在中国市场试水O2O的品牌，GAP集团线上销售经验丰富、2013年6月在美国市场试水O2O。
通过梳理，我们发现三者推行O2O的共同特点包括：
（1）具备雄厚的实体销售网络，品牌知名度高，快速布局互联/移动互联；
（2）增强线上线下融合互动，商品同一价格体系；
（3）升级供应链管理，打通渠道、库存、物流、支付等各个环节；
（4）提供员工O2O服务能力培训，升级绩效考核体系，公司内部推行O2O热情高涨。
（1）优衣库：
巧妙设计，多环节易打通
优衣库从2013年开始推行O2O。
在2013年4月15到5月1日APP首次上线的O2O活动中，每一百位到店用户中有30-50位用户选择下载APP，并完成购买；2013年优衣库首次参加“双十一”活动，表现靓丽。
经过近一年的摸索，优衣库逐渐走出了自己的O2O模式：
运用移动互联链接线上线下，重视提升实体店竞争力；注重品牌宣传，线上线下互动；采取“指定产品区隔+时间段区隔”的打折策略，避免线上线下互搏；没有会员体系和积分系统，线上线下相互导流和活动配合更容易；电商官网和APP全部导向天猫旗舰店，线上渠道易打通。
（2）VEROMODA：
携手微购O2O
绫致集团旗下拥有杰克琼斯、Selected、ONLY、VEROMODA四大品牌，2013年选择与微购物合作推进O2O，希望能够实现线上享受线下的流量、线下享受线上的服务的状态。
我们以VEROMODA为例，总结绫致集团推行O2O的主要特点：
线上线下互动，增加客户体验；层层打通各个环节；激发导购积极性，保证O2O推广。
（3）GAP：
优秀供应链管理+强大品牌影响力，具备推行O2O先天优势
GAP公司旗下主要拥有GAP、OldNavy、Gapkid三大品牌，在全球超过3100家直营店和350特许店。
2013年6月正式启动O2O服务模式。
GAP具备O2O基因，拥有丰富的线上线下运营经验，商品信息化程度高，品牌认知度高，供应链管理优秀。
2、线上线下融合，供应链管理能力决胜
（1）O2O：
线上线下融合
O2O是指将线上（Online）和线下（Offline）相互融合的商业模式，企业综合运用互联/移动互联、实体门店多种方式，为用户提供个性化消费购物体验。
根据线上和线下作为服务前端的先后顺序不同，可以分为OnlinetoOffline和OfflinetoOnline两种形式。
OnlinetoOffline的典型体验场景为：
用户在线上购买或预订商品和服务，然后再到线下商户取货、体验和享受服务；OfflinetoOnline的典型体验场景为：
用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上比较、预定商品。
线上线下渠道的互补协作，能够为客户提供完整的体验。
O2O平台可以提供LBS位置定位、扫描服务、促销服务、搭配服务、支付服务、货到付款等服务，保证客户随时随地购买商品和服务，提升客户体验。
O2O模式下，企业将实现用户消费行为可追踪、可衡量、可预测：
O2O的优势在于利用线上优势促进线下销售的数字化，所有用户在线上到线下的行为都能够记录和衡量，最终形成基于海量的用户消费行为数据库。
企业能够进一步通过对这些数据的挖掘，实现分析获取会员的消费习性、货品预测、库存控制等功能，实现精准营销，并提升内部管理能力。
（2）服装行业O2O：
供应链管理能力决定客户体验
O2O的核心目标是满足客户体验，企业实现这一目标需要具备两个条件：
（1）全面覆盖用户消费接触点（触点），保证用户随时随地获取商品信息；
（2）建立各个触点之间、触点和用户之间的完善关联体系，保证用户购物全程畅通、便捷。
适合尝试O2O的行业很多，根据不同的行业属性，可以实现不同模式的O2O，如个人闲置资源O2O（租房、租车）、高额低频服务O2O（婚庆）、高频低额服务O2O（旅游）、重体验型产品销售O2O（家具）。
只有因地制宜推行O2O，才能做到满足客户体验，发挥O2O的真正价值。
服装属于重体验型产品，对服装行业而言，用户购物体验主要分为四个环节：
发现商品、选择商品、购买商品和提取商品。
如何保证在每个环节向用户提供完美购物体验，企业供应链管理能力是关键，具体包括渠道建设及管理、库存管理、物流管理、系统管理、员工管理等。
3、传统/电商品牌各自发力，传统品牌胜算更高
（1）双方各具优势，但均有不足
O2O首先要建立渠道，以覆盖所有“触点”，因此传统品牌将拓展线上渠道，而电商品牌将设立实体店。
相比之下，传统企业上线相对容易，电商品牌下线更难，原因主要有二：
（1）商圈资源有限，
（2）实体店开设速度显著慢于开设网店速度。
渠道搭建之后，传统品牌和电商品牌需要共同面对提升供应链管理能力的挑战，包括多渠道管理协同、品牌推广、库存管理、物流管理、营销管理、员工管理等。
其中，传统品牌具备品牌影响力强、产业链把控能力强、运营经验成熟等优势，而电商品牌具备丰富线上营销经验、善用新技术、客户关系管理能力强等优势。
但总体而言，传统品牌经过多年耕耘，供应链管理能力更加成熟，O2O胜算更高。
（1）传统品牌：
解放思想、整合资源
传统品牌具备成熟运营经验和品牌影响力大等突出优势，线上发展极具潜力。
目前传统品牌O2O尚在探索，多数传统服饰品牌的电商业务处于起步阶段，缺乏新渠道的运营经验，在电商渠道的力量较弱。
我们认为，传统品牌企业推行O2O所需做的举措应包括：
①认清O2O本质，自上而下推行
如前所述：
目前互联/移动互联渠道主角仍以综合类平台及新兴电商品牌为主，多数接触到的传统品牌服饰企业对互联/移动互联以及未来O2O的本质、重要性均认识不足。
即便最近两年传统企业电商渠道销售占比快速提升，但多被用于清理渠道库存的工具。
我们认为：
传统企业推行O2O首当其冲的事情是让企业主层面认清该模式的重要性，并且从公司最顶层设立可以调配各方资源、平衡各方利益的执行者推行O2O的运营。
②构建有力的信息系统，打通商品流、信息流、资金流
货品不同渠道之间的任意流转必须配有足够的信息支撑，使得企业可随时掌控任意一件货品的流向。
包括建立统一的订单分拣系统（实体店、PC端、移动端订单统一分拣）、支付系统（线上/线下支付方式互通，pose机改造）等。
另一端，对于客户信息的收集、处理、分析、精准营销、CRM体系需强化。
目前传统的服装企业多数均已备有ERP信息系统，部分还引入了SAP的高端硬件体系，缺乏的是与类似二维码技术之间的充分对接，以及对于信息系统功能运用的充分挖掘。
而因实体渠道对于顾客数据不易掌握的先天劣势，目前传统企业客户数据库方面的建设明显不足。
③改变利益分配机制，组织架构相应有所调整
传统服饰企业的渠道架构基本分为直营与加盟两体系，且经营区域之间泾渭分明。
而由于互联/移动互联网无处不在，线上渠道无疑将带来公司与加盟商客户之间、公司不同渠道部门之间的明显利益冲突。
渠道利益相对容易平衡，可通过改变利益分配方式解决，如根据IP识别、区域配送等，将线上销售与线下渠道进行分成。
同时，考虑到我国服装行业经销商制度的根深蒂固，服装行业O2O从自营入手过渡到经销商，逐步提升供应链管理能力，最终实现线上/线下融合、无边界。
④打通库存，统一协调仓储/物流
建立包括直营、经销、线上、线下等在内的统一库存管理系统，保证有效监测和调配库存。
建立统一的物流体系，调货、送货等服务由物流系统集中完成，实体店不参与其中。
目前传统服饰企业因为直营与加盟利益分割，多数企业加盟渠道库存无法打通，不仅为O2O模式推行增加了障碍，连企业自身运营计划制定都有所影响。
⑤优质传统品牌已开始推进，2014年可期移动互联布局
2013年可谓是传统品牌从对电商发展迷茫到应用电商新渠道的转折元年，越来越多的优质传统品牌在O2O方向上有实质推进。
其中最具代表性的为户外行业龙头探路者，公司快速把握了户外行业易形成圈子的特点，率先于2013年初提出了“商品+服务”O2O战略，在仅1年左右时间里完成了运营模式的梳理与调整。
并于2014年初正式确立了以互联网思维“构筑户外生态圈”的全新战略。
通过O2O新模式的变革，公司已从单纯商品销售跨入在线旅游和服务销售的全新领域。
其他在推进O2O战略方面具代表性的传统品牌还包括：
美邦服饰、搜于特、富安娜、罗莱家纺、七匹狼、九牧王等。
具体推进情况如下表：
展望2014年，传统服饰品牌拥抱以腾讯为主要平台的移动互联网值得期待。
腾讯依托PC端QQ免费通讯建立起“社交+游戏+增值业务”的盈利生态圈，2011年初推出的手机端社交软件微信（目前拥有用户数超过六亿），2013年8月推出5.0版本完成支付闭环。
我们认为：
2014年在腾讯全力丰富微信支付场景的背景下，移动购物作为支付的极大品类必将得到拓展。
传统服饰品牌如美邦服饰、富安娜、搜于特等均已开始尝试移动互联布局，值得期待。
（2）电商品牌：
扩大优势、快速积累
纯电商品牌在互联渠道具有先发优势，其独具的创新精神、互联思维、营销手段，以及积累的细分市场客户资源均是其竞争筹码。
相比之下，电商品牌缺少的是在服装产业供应链中的资源优势，最为直观的就是其拓展线下渠道的资源匮乏。
未来，纯电商品牌需要解决如何扩大优势、逐步积累诸如线下渠道等核心资源问题，横向并购/资本上市/开实体店将值得期待。
①横向整合
目前线上互联渠道所诞生的品牌多数依靠细分市场定位崛起，因此普遍规模不大。
通过横向整合，可以实现资源协同、扩大企业整体规模，实现在供应链上更强的议价能力。
许多优质企业已意识到这一点，并开始向此方向进展。
2014年开年不久，韩都衣舍就收购了艾茉，两者均为线上互联品牌，前者为女装前三、后者则定位于中老年女装的细分市场。
而事实上，这已不是韩都衣舍首次横向整合，2012年5月，韩都还收购了女装品牌素缕。
无独有偶，茵曼与初语之间的整合亦有异曲同工之妙。
②资本上市
多数中国的线上互联品牌诞生于2006-2008年，至今已有6-8年历史。
优质企业已具备一定规模并可实现盈利。
而伴随着中国国内资本市场发行审批制度的逐步改革，已有一批个别优质互联服饰公司在筹备上市。
我们预计2014-2015有望迎来首批服饰互联品牌的上市。
不言而喻，互联服饰品牌通过IPO可获得更强大的资金支持及融资平台，无论对其内部管理提升还是外部资源获取起到至关重要的作用。
③实体门店
实体门店对于服饰零售的意义已有所阐述，目前已有个别电商品牌尝试拓展实体门店。
虽然鲜有成功，但我们认为仍是趋势所在。
四、渠道融合推动价格体系融合，供应链提升解决库存顽症
1、渠道要素成本变化，价格趋于融合
企业全面推进O2O将进一步挖潜线上互联渠道发展空间，伴随线上互联渠道与线下实体渠道发展的不平衡，两渠道要素成本将发生趋势性改变。
目前互联渠道运营成本已日益提升，而实体渠道租金已有松动，未来服饰行业价格与渠道体系均将趋于融合。
从线下服饰价格实现路径分析，线下服饰价格的下降具备可能性。
目前，高运营成本、低周转效率和重流转赋税是国内服饰偏贵的核心原因。
企业全面推进O2O将提升运营效率，从而降低运营成本。
企业渠道运营方式改变、精细化管理、供应链的构建与优化，将实现更精准的开发、调配货品，提升售罄率及存货周转，从而降低单位服装所分担的成本与费用。
另外，以商业地产为代表的流转成本价格继续上涨承受压力，甚至不排除出现价格下降的可能。
专卖店商业物业价格体现为租金，过去多年价格上涨已使终端零售商租售比上涨至20%以上，若继续上涨、终端零售商恐将无法盈利，对高租金商业物业的需求将明显降低；百货渠道商业物业价格体现为扣点，而包括电商在内的新兴渠道对传统百货的冲击使其运营模式正在发生变革。
从线上服饰的价格实现路径分析，线上提价的主客观因素正在形成。
如前所述：
线上渠道的低价格并非由其内部运营因素产生。
而目前以牺牲利润为代价的低价策略和传统品牌线上清理库存行为的边际效用正在减弱，同时线上渠道的平台费用、推广引流、税收等成本不断上升，线上提价的主客观因素正在形成。
电商发展的前提是流量，需求具有外延决定了流量具有上限，因而卖家需要投入更大的营销费用竞买相关的入口。
卖家对入口竞争的加剧也抬高了广告平台价格的上扬，根据艾瑞咨询的资料，直通车类目的点击均价已经达到5元，钻石展位点击均价在1元以上，而几年前仅需要1、2毛钱。
以直通车10%的转化率计算，一个通过直通车成交的订单的营销成本在50元左右，绝非一般的商家可以承担。
2009-2012年淘宝广告营收的CAGR为171.55%，通过返利打折等购物导航访问购物网站的人均比例也从2011年的8.2%上升至2012年的17.4%，多方面印证了卖家对入口和流量竞争的激烈状态。
基于我们对线下和线上价格实现路径的分析，未来线上与实体渠道有望实现产品与价格的基本一致，即实体渠道整体价格有所回落、线上渠道整体价格回归合理。
2、供应链提
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