平衡计分卡对平衡积分卡的思考.docx

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平衡计分卡对平衡积分卡的思考

（平衡计分卡）对平衡积分卡的思考

也记不起从什么时候开始，于人力资源管理的理论上突然兴起了壹股平衡积分卡热。

是从事HR事业的人口中均能把BSC说上个壹二，我也见了壹些关于平衡积分卡的壹些零零碎碎的资料，但总感觉对平衡积分卡仍应该多说点什么。

细细壹想，不难见出，平衡积分卡的四个维度财务、客户、内部运营过程、学习和成长和大家常说的企业的四大管理财务管理、市场管理、生产管理、人事管理能够说是壹壹对应的。

所以，平衡积分卡其实也就是说我们的企业于这么重要的四个管理上分别要确定什么战略，且且如何计划实施的问题。

平衡积分卡是作为壹种战略管理的方法得以推广的，人力资源管理能够引入其理念对其执行情况进行监督考核，从而又达到绩效管理的目的。

而目前我们的人力资源管理于引入平衡积分卡的理念进行绩效管理时却总是仅仅停留于考虑四个方面的指标如何设计的层面上，而且没提高到战略高度。

平衡积分卡如果仅仅从这个角度考虑它的应用就会劳民伤财，效果倒不如直接根据员工的工作产出提炼关键业绩指标操作方便快捷。

另外，于平衡积分卡应用的人员参和上目前相当的公司也仅仅是人力资源部壹手操办，效果当然是可想而知的。

因为平衡积分卡是战略层面的，绝非单单靠某壹个部门就能够确定能够运筹帷幄的，所以它需要高层的亲自参和以及各个部门中层的积极配合和推广。

所以，我觉得平衡积分卡这种战略管理方法的推行以及于人力资源管理方面的应用首先是让所有的管理人员能够正确的认识平衡积分卡战略位置及操作原理方法。

之后需要得到公司的高层认同且愿意积极的推行，就向六西格玛管理方法的推行壹样，有时或许需要壹些强制的政策。

同时于各项战略的层层分解时仍需要各关联部门中层的积极协助，只有他们的分解才更现实可行。

（至于各种具体方法其他文章罗列很多且比较详实于此就不赘述了）

只有这样，平衡积分卡理论于企业中的应用才会有所收效，才可能成功。

补充日期:

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BSC是壹种战略管理体系，而我们众多公司又恰恰缺乏完整的战略，热衷的不是BSC本身，而是这种时髦，中国喜欢跟风，喜欢运动，从政治到经济再到微观的企业运营，大家搞，我也搞，关心的往往不是事情本身，而是潮流，结果当然就是东施效颦，不得要领，好好的东西给我们学成四不象。

就BSC来说，首先要规划远景，达成共识后转化为战略目标，然后是具体的战略，再于总的战略指导下，转化为财务，客户，内部业务，学习和创新方面的目标和指标，这需要企业运营比较成熟，各部门间交往比较顺利，企业领导和员工素质教高等等，而我们众多的企业目前且不具备这样的条件，但因为时髦，所以盲目跟风，装点门面，什么热用什么，就象企业文化热壹样，最后除了劳民伤财，没有任何作用。

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壹、平衡计分卡的主要内容

于工业时代，为促进和监督企业的财务资本和实物资本的有效分配，许多大企业建立了财务控制系统，使用的主要是单壹财务指标，如运营利润、资本报酬率、资产收益率、资产负债率、流动比率、速动比率以及每股盈余等，这些指标于评价运营部门业绩和为管理者提供决策方面曾发挥了重要作用。

但随着信息时代的到来，企业竞争日益激烈，若企业仅仅通过提高生产效率和内部管理水平，不可能获得持续的竞争优势，仍要考虑诸如企业市场份额、同行企业的竞争能力、客户保持、客户满意程度、企业的运营和创新能力以及雇员满意程度等外于因素，单壹的财务指标体系已不能满足企业业绩评价的要求，因此，壹套新的、科学的企业业绩评价体系——平衡计分卡于这种形势下应运而生。

所谓平衡计分卡就是由美国罗伯特．S．卡普兰（Robert．S．Kaplan）和大卫．P．诺顿（David．P．Norton）创建的壹套企业业绩评价体系。

平衡计分卡是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，且对这些指标的实现情况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。

其把对企业业绩的评价划分为四个部分：

财务方面、客户、运营过程、学习和成长。

它不仅是壹个指标评价系统，而且仍是壹个战略管理系统。

1992年，卡普兰和诺顿于《哈佛商业评论》上，发表了关于平衡计分卡的第壹篇文章《平衡计分卡——业绩衡量和驱动的新方法》。

从此以后，人们不再从壹家企业的财务指标来衡量它的业绩的好坏，而是从包括财务、客户、内部业务流程、以及学习和发展四个方面来考察企业。

1996年，关于平衡计分卡的第壹本专著《平衡计分卡：

化战略为行动》出版，标志着这壹理论的成熟，将平衡计分卡由壹个业绩衡量工具转变为战略实施工具。

2001年，俩位作者出版新作，《战略中心型组织：

实施平衡计分卡的组织如何于新的竞争环境中立于不败》，将过去十几年的平衡计分卡于各类组织中的应用做了个盘点。

于十多年的时间里，平衡计分卡于理论方面有了极大的发展，于实践领域也得到了越来越多的公司的认可。

二、平衡计分卡的特点

平衡计分卡反映了财务和非财务衡量方法之间的平衡，长期目标和短期目标之间的平衡，外部和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和运营业绩的平衡等多个方面。

所以能反映组织综合运营情况，使业绩评价趋于平衡和完善，利于组织长期发展。

平衡计分卡方法因为突破了财务作为唯壹指标的衡量工具，做到了多个方面的平衡。

平衡计分卡和传统评价体系比较，具有如下特点：

（壹）平衡计分卡为企业战略管理提供强有力的支持。

随全球经济壹体化进程的不断发展，市场竞争的不断加剧，战略管理对企业持续发展而言更为重要。

平衡计分卡的评价内容和关联指标和企业战略目标紧密相连，企业战略的实施能够通过对平衡计分卡的全面管理来完成。

（二）平衡计分卡能够提高企业整体管理效率。

平衡计分卡所涉及的四项内容，均是企业未来发展成功的关键要素，通过平衡计分卡所提供的管理方案，将见似不关联的要素有机地结合于壹起，能够大大节约企业管理者的时间，提高企业管理的整体效率，为企业未来成功发展奠定坚实的基础。

（三）注重团队合作，防止企业管理机能失调。

团队精神是壹个企业文化的集中表现，平衡计分卡通过对企业各要素的组合，让管理者能同时考虑企业各职能部门于企业整体中的不同作用和功能，使他们认识到某壹领域的工作改进可能是以其他领域的退步为代价换来的，促使企业管理部门考虑决策时要从企业出发，慎重选择可行方案。

（四）平衡计分卡可提高企业激励作用，扩大员工的参和意识。

传统的业绩评价体系强调管理者希望（或要求）下属采取什么行动，然后通过评价来证实下属是否采取了行动以及行动的结果如何，整个控制系统强调的是对行为结果的控制和考核。

而平衡计分卡则强调目标管理，鼓励下属创造性地（而非被动）完成目标，这壹管理系统强调的是激励动力。

因为于具体管理问题上，企业高层管理者且不壹定会比中下层管理人员更了解情况、所作出的决策也不壹定比下属更明智。

所以由企业高层管理人员规定下属的行为方式是不恰当的。

另壹方面，目前企业业绩评价体系大多是由财务专业人士设计且监督实施的，可是，由于专业领域的差别，财务专业人士且不清楚企业运营管理、技术创新等方面的关键性问题，因而无法对企业整体运营的业绩进行科学合理的计量和评价。

（五）平衡计分卡能够使企业信息负担降到最少。

于当今信息时代，企业很少会因为信息过少而苦恼，随全员管理的引进，当企业员工或顾问向企业提出建议时，新的信息指标总是不断增加。

这样，会导致企业高层决策者处理信息的负担大大加重。

而平衡计分卡能够使企业管理者仅仅关注少数而又非常关键的关联指标，于保证满足企业管理需要的同时，尽量减少信息负担成本。

三、平衡计分卡的实施步骤

平衡计分卡的实施主要可分为制定企业远景目标和发展战略、把组织运营战略转化为壹系列的衡量指标、将战略和企业、部门、个人的短期目标挂钩、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩等步骤，具体如下：

（壹）制定企业远景目标和发展战略

平衡计分卡贯穿于企业战略管理的全过程。

由于应用平衡计分卡时，是把组织运营战略转化为壹系列的目标和衡量指标。

因此，平衡计分卡对企业战略有较高的要求，企业应于符合和保证实现企业使命的条件下，于充分利用环境中存于的各种机会和创造机会的基础上，确定企业同环境的关系，规定企业从事运营范围、成长方向和竞争对策，合理地调动企业结构和分配企业的全部资源，从而使企业获得竞争优势，制定出适合本企业成长和发展的企业远景目标和发展战略。

企业战略要力求满足适合性、可衡量性、合意性、易懂性、激励性和灵活性。

企业所处的生命周期阶段的不同导致其战略会有很大的差异。

所以制定企业的发展战略应注意企业所处的发展阶段，不同的发展阶段，有不同的企业发展战略。

通常，成长期企业的战略主要是通过开发产品或服务来赢得市场和客户，构建起企业发展所需的各方面，以期获得长期的回报；维护期企业的战略主要是提高生产能力，保持或增长市场份额，获得丰厚的利润；成熟期企业的战略主要是收获前俩个阶段中投资所产生的利润。

平衡计分卡仍能使管理层往往需要对战略进行重新的审视和修改，这样平衡计分卡为管理层提供了就运营战略的具体交流的机会。

同时，因为战略制订和战略实施是壹个交互式的过程、于运用平衡计分卡评价组织运营业绩之后，管理者们了解战略执行情况，可对战略进行检验和调整。

（二）把组织运营战略转化为壹系列的衡量指标

平衡计分卡是壹个战略实施机制，它把组织的战略和壹整套的衡量指标相联系，弥补了制订战略和实施战略间的差距。

平衡计分卡它把组织的战略和壹整套的衡量指标相联系，能使企业战略有效的实施。

为了使企业战略有效实施，我们可逐步把组织战略转化为财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个方面的衡量指标。

1、为重要的财务绩效变量设置衡量指标

企业财务性业绩指标，能够综合地反映公司业绩，能够直接体现股东的利益，表明计划和设想是否实现对提高利润有很大的贡献。

因此，它壹直被广泛地应用来对公司的业绩进行控制和评价，且于平衡计分卡中予以保留。

常用的财务性业绩指标主要有：

运营利润率、现金流量、收入增长、项目效益、毛利率、回款率、税后净利润、净现值等。

2、为重要的客户绩效变量设置衡量指标

从客户角度的平衡计分卡来见，管理者必须定义企业希望加入竞争的目标市场。

目标市场包括现有和潜于的客户。

然后，管理者设计壹些衡量指标来追踪企业于目标市场上创造客户满意且和忠诚度的能力。

客户观点通常包括壹些和客户忠诚度关联的核心或普通的衡量指标。

这些输出指标包括客户满意度、客户印象、新客户需求、客户盈利能力和于目标市场上的份额等。

尽管这些客户衡量指标对各种企业来说均很普遍，企业对这些能够进行个性化的选择，使其适合企业盈利最多、增长最快的目标客户群。

比如客户满意度、客户印象、客户忠诚度和市场份额只适用于那些希望成为产品或服务市场上重要提供者的企业。

3、为重要的内部业务流程绩效变量设置衡量指标

从内部业务流程角度，管理者必须建立企业于实施其战略时所有的重要的内部流程。

内部流程代表了使企业能够完成下列任务的处理过程：

交付能够吸引和保持目标市场上客户的价值变量；满足股东财务回报的需求。

因此，内部业务流程指标应该关注对客户满意度和完成企业财务目标有重大影响的流程。

每个企业均有壹套独特的客户创造价值和产生超额财务回报的流程。

内部价值链模型提供了壹个便利的模型帮助公司制定其目标和内部业务流程的衡量手段。

壹般的价值链包含创新流程、运营流程和售后服务流程这三个主要的业务流程。

创新流程作为第壹部分，管理者对市场的调研主要是定义市场的容量、客户偏好的特点、目标市场的价格敏感度。

如企业于市场上领先的产品数量、新上市产品的销售程度等。

运营流程是内部价值链的第二部分，代表了生产和发送产品产流程。

运营流程从客户订单开始，结束于产品发送至客户。

这些流程强调效率、连贯、及时性。

我们能够从质量、时间、成本等方面制定关联的衡量指标。

如处理过程中的缺陷率、产出比率（产出的产品和投入的本材料之比）、安排产品批量、原材料整理时间或批量生产准备时间、存货率、订单发送准确率等指标。

售后服务流程是内部价值链的最后壹个流程，是售后的客户服务。

售后服务流程包括售后保证、保修和退仍、账款回收管理。

公司的战略应该包括为客户提供良好的售后服务，以提升公司的形象和市场占有率。

平衡计分卡中评估企业内部业务流程和传统的衡量指标有很大的差异。

传统的方法希望监控和改善现有的业务流程。

这些方法不但包括财务指标，仍有壹些质量和时间尺度——可是它们主要仍是集中于现有流程的改进。

相反，平衡记分能够建立全新的流程使企业能够满足客户和股东的需求。

例如，通过平衡计分卡的壹部分，企业能够实现开发壹个新的流程来预测客户需求可提供新的客户服务。

平衡计分卡的差异仍表当下将创新流程融合到内部企业流程中。

创新流程对大部分企业来说，是壹个强大的未来利润驱动器。

平衡计分卡的内部业务流程能够将创新流程和运营流程的目标和衡量方法结合起来。

4、为重要的学习和成长变量设置衡量指标

企业的学习和成长过程包括三部分：

人员、信息系统和企业程序。

该种类型的指标可包括：

第壹方面人员。

只有充分发挥职工的积极性和创新能力才能使企业立于不败之地，使用的指标如下：

职工的满意程度。

职工满意是提高生产率，提高市场占有率的前提条件。

评价方法可采用年度调查或滚动调查的方法进行。

调查项目可分为；决策参和程度、工作认可程度、创造性的鼓励程度、充分发挥才能的程度以及对企业总的满意程度等，该指标结合职工的稳定性和创新性考虑。

职工的稳定性。

该指标以保持员工长期被雇佣为目标。

因为企业于职工身上进行了长期投资，职工辞职则是企业于人力资本投资上的损失，尤其是掌握了企业运营过程的高级雇员。

该指标通过主要的人事变动百分比计量，尤其是高级雇员的人事变动是考核的重要指标。

职工的创新性。

该指标反映企业的发展潜力，可用职工每年申请的专利或研制出的非专利技术数计量，也可用职工获得的奖金额计量。

日本部分企业职工每年的创新奖金超过了他们的年工资，这充分鼓励了职工的创新性。

第二方面信息系统。

信息系统的生产能力能够通过及时准确地把关键客户和内部运营的信息传递给制定决策和工作的壹线雇员所用的时间来计量。

第三方面企业程序。

企业程序能够检查员工激励和全面的企业成功因素及内部运营提高率的情况。

必须指出的是，平衡计分卡的四个方面且不是相互独立的，而是壹条因果链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。

为提高运营成果，必须使产品或服务赢得顾客的信赖；要使顾客信赖，必须提供顾客满意的产品，为此改进内部生产过程；改进内部生产过程，必须对职工进行培训，开发新的信息系统。

依据上面步骤，把把组织运营战略转化为壹系列的衡量指标。

我们能够建立的壹个业绩衡量指标体系，如图壹：

图壹：

业绩衡量指标体系

我们能够依据图壹，来选定绩效考核指标。

于对考核指标的把握上宜注意以下几个方面：

贵精而不多，七八个较为适合；贵敏感而不迟钝，能被有效量化；贵明确而不模糊，缺什么考核什么；贵关键而不空范，要抓住养关键绩效指标。

遵循SMART原则，即具体的（Special）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、关联的（Relevant）和有限时的（Time-based）。

（三）将战略和企业、部门、个人的短期目标挂钩

平衡计分卡中的目标和衡量指标是相互联系的，这种联系不仅包括因果关系，而且包括结果的衡量和引起结果的过程的衡量相结合，最终反映组织战略。

绩效考核指标选定后，则需要确定每壹指标的所对应的具体目标，为了有效避免出现企业战略目标、部门计划目标、个人绩效考核目标的纵向矛盾，及各部门间计划的横向不和谐，我们进行战略目标分解。

战略分解理论能够按以下流程来实施，将战略和部门、个人的目标挂钩。

于战略分解过程中，要求于保证企业目标实现的前提下层层分解，且于分解过程中上下沟通，达到共识，从而形成上下壹致、左右协调的绩效考核目标。

目标分解过程是员工和上级协商制定考核目标，然后以这些目标作为绩效考核的基础。

它是壹个循环的过程，这个循环过程以设定共同的企业战略目标开始，经过循环最终以回到这壹点，如图二所示。

员工制定目标后和上级进行讨论、回顾和修改，且最终使双方均满意。

员工于设定目标的同时，仍必须制定达到目标的详细步骤。

于期间考核时，由于目标数据已经能够取得，因此能够评定员工完成目标的程度。

于此期间，当取得新的数据或其他方面数据时，能够修正目标。

于壹个评估期间结束时，员工用他所能得到的实际数据对他所完成的工作做自我评估。

“面谈”即上级和员工壹起对员工自我评估进行检验。

最后壹个步骤是回顾员工工作和企业工作之间的联系。

为了使制定绩效考核指标的目标取得成功，企业应该将这见成是整个管理体系的壹个组成，而不单单是上级工作的附加部分。

上级必须制定目标的权力下放给员工，给员工自行决断的自由（但要求员工对工作结果负责）。

于实际操作过程中，我们应注意以下几点：

1.上级和员工必须愿意壹起制定目标。

数据显示，这种目标的制定过程能使员工的工作绩效提高10-25%。

这壹过程之所以起作用，是因为这壹过程帮助员工将精力集中于重要工作上，且促使员工对自己完成的工作负责。

另外，这壹过程也建立起了壹个自动反馈系统，因为员工能够经常依照目标对工作进行自我评估。

2.目标应该是长期和短期且存，且可量化和可测量。

而且，于制定目标时仍必须说明实现目标的步骤。

3.预期的结果必须于员工的控制之中，因为我们先前曾提及可能会有标准被污染的情况。

4.目标必须于每壹个层次上保持壹致。

5.上级和员工必须留出特定的时间来对目标进行回顾和评估。

（四）、战略的具体实施、反馈和中期调整、修正

完成了绩效考核指标和目标的确定之后，系统科学的绩效考核内容设定体系便形成了。

很有必要制定《绩效考核——工作计划表》（如表壹），将员工绩效考核内容书面记录下来，作为绩效考核的依据。

表壹：

绩效考核——工作计划表

于计划的实施过程中，上级要及时有效的检查监督，且根据内外情况的变化，作出合理的调整。

为了计划有效的实施，企业应建立畅通的反馈渠道。

使员工于实施过程中所遇到的问题能够及时解决。

（五）、建立健全的考核体系，根据平衡计分卡的完成情况进行奖惩

建立健全的考核体系，将员工奖金、晋升、教育培训等和员工所完成平衡计分卡的情况直接挂钩，形成有效的管理回路。

于薪酬结构方面，应建立绩效考核和年终奖金，对平衡计分卡完成好的员工进行奖励，对完成不佳的员工进行惩罚；于教育培训方面，对优秀员工进行提高性深造，对不佳者进行强制性学习；于晋升方面，建立优胜劣汰、能上能下的机制，实行能者上、庸者让、平者下。

使平衡计分卡的实施实现评价员工的业绩和能力，激发员工的热情和潜力，最大限度地开发和利用企业的人力资源，从而提高整个企业的绩效水平。

四、平衡计分卡实施条件和企业特征

平衡计分卡的成功实施，依赖于企业的管理水平、信息化程度，员工素质水平等。

所以，平衡计分卡的实施，对企业有壹定的实施条件。

（壹）管理质量高。

企业管理质量要较高，管理达到程序化、规范化、精细化。

使企业战略的每层次均能有效的实施，最后达到预期的目标。

（二）信息度高。

企业应提供自动化的方法，针对纳入平衡计分卡解决方案中的所有数据加以收集和摘要；且使用现有的营运、分析及通讯工具，使信息准确、可靠、及时、快捷。

（三）员工素质水平高。

员工素质水平的情况影响平衡计分卡实施的效果，特别是高层和中层员工的素质水平尤其关键。

（四）对战略目标的合理分解。

对企业战略的合理分解，是平衡计分卡的成功实施的关键。

企业战略要进行层层分解，转化成壹系列可衡量、可实施的具体目标，且于实施中期作合理的调整和修正。

依据平衡计分卡的内部特性和实施条件，于有以下特征的企业实施平衡计分卡，能提高成功率和有效性。

（壹）战略导向型企业。

战略导向型企业引进了战略管理理念，对战略的制定和分解，及有效实施均较为丰富的经验，这为平衡计分卡的奠定了良好的基础。

（二）竞争激烈、竞争压力大的企业。

于竞争激烈、竞争压力大的企业中，实施平衡计分卡，有助于实施的决心和力度的加强，且有利于提高企业的整体实力和竞争优势。

（三）注重管理民主化的企业。

注重管理民主化的企业，为实施平衡计分卡提供了畅通的渠道。

于平衡计分卡的实施，对企业战略进行分解，这要求企业具备民主化。

只有如此，才能使战略分解合理，使实施过程员工所遇到的问题能够及时反馈到高层，且得到解决。

（四）成本管理水平高（使用作业成本法）的企业。

成本管理水平高的企业，注重了企业成本的有效控制，解决了财务指标的有效确定，且使企业力求于客户、内部业务流程、学习和成长的管理得到突破。

五、平衡计分卡有待进壹步实践和完善

平衡计分卡是壹项全新的公司业绩评价系统。

从已实行该系统的美国公司来见，大均收到了良好的效果，给予了较高的评价。

像美孚公司美国营销和炼油分公司，自1994年起，从公司到公司内部各有关专业公司和服务部门，再到员工个人，均全面地实行平衡计分卡，有效地推动了全公司及其各单位运营业务的顺利开展。

但就总体来说，于美国，推行平衡计分卡评价系统的公司仍只是壹小部分，且且实行的时间也不算长，这种业绩评价系统仍处于实验过程中，仍需要于更广泛和较长时间的实践中加以补充和完善。

有些问题仍需要探索和研究。

例如，平衡计分卡中的评价指标，和原有的公司日常业绩指标系统是何关系，它们之间有无重叠和矛盾的地方;对平衡计分卡中的壹些目标、指标，究竟应如何进行具体评价和考核，特别是对那些像客户忠诚和满意程度、员工满意程度之类的指标，如何进行定量评价;壹个公司里，从公司到各运营和服务单位、再到员工个人上下之间、各运营和服务单位、员工个人左右之间，于制订平衡计分卡的各项目标和指标时，如何协调和保持它们之间的平衡、统壹的问题;平衡计分卡业绩的评定如何同奖励联系，实现有效激励的问题等等。

所有这些均有待作进壹步探讨和解决。

平衡计分卡于西方企业组织中的应用已经取得了很大的成功。

可中国企业和西方企业于战略意识、组织结构、管理体制、企业文化等均存于较大的差异，所以要想根据中国企业的实际情况，修正出壹套符合中国企业的平衡计分卡，仍有很长的路要走。