管理学原理习题及答案.docx
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管理学原理习题及答案
管理学作业
第一、二章
1.管理的概念、职能
管理的概念：
管理是指在特定的环境下，管理者通过执行计划、组织、领导、控制等职能，整合组织的各项资源，实现组织既定目标的活动过程。
包含有三层含义：
（1）管理是一种有意识，有目的的活动，它服务并服从于组织目标；
（2）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。
由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
（3）管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划组织领导控制等职能的过程。
由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
管理的职能：
①计划职能管理者对要实现的目标和应采取的行动方案作出选择和具体安排。
其内容涉及：
分析内外环境、确定组织目标、制定组织发展战略、提出实现既定目标和战略的策略和作业计划、规定组织的决策程序等等。
计划职能是管理的首要职能。
②组织职能对组织活动中的各种要素和人们的相互关系进行合理安排。
其内容包括设计组织结构、建立管理体制、分配权力、明确责任、配置资源、构建有效的信息沟通网络等等。
③领导职能领导是领导者为实现目标向下属施加影响力的一种行为或行为过程。
其具体途径包括激励下属、对他们的活动进行指导、选择最有效的沟通渠道、解决组织成员之间以及与其他组织之间的冲突等等。
④控制职能管理者运用事先制定的标准，衡量实际工作绩效，寻找偏差及其产生的原因，并采取纠正措施的过程。
2.管理者的分类
可以按组织的管理者所处的管理层次将其分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
同时，整个组织层次还包括处于第一层的作业人员。
还可以按管理者所从事管理工作的领域宽度及专业性质，将管理者分为综合管理者与专业管理者两大类。
3.管理者的技能有哪些
管理者在行使管理职能和扮演管理角色时，必须具备技术技能、人际技能和概念技能这三项技能。
技术技能：
指运用管理者所监督的黄钻也领域重点饿过程、惯例、技术和工具的能力。
人际技能：
指与处理人数关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力，也是一种艺术。
概念技能：
指纵观全局，认清为什么要做某事的能力，也就是洞察组织与环境之间相互影响的能力。
4.泰罗的“科学管理”理论要点是什么
（1）科学管理的中心问题是提高劳动生产率；
（2）为了提高劳动生产率，必须为工作配备“第一流的工作”。
（3）要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化；
（4）实行有差别的计件工资制；
（5）工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”；
（6）把计划职能同执行职能分开。
（7）实行职能工长制；
（8）在管理控制上实行例外原则。
5.法约尔的管理职能管理原则分别是什么
法约尔认为，管理就是计划、组织、指挥、协调、控制五大职能和14项管理原则。
这14项管理原则是劳动分工原则、权力与责任原则、纪律原则、统一指挥原则、统一领导原则、个人利益服从整体利益的原则、人员的报酬原则、集中的原则、等级制度原则、秩序原则、公平原则、人员的稳定原则、首创精神、人员的团结原则（团队精神）。
6.法约尔一般管理理论的贡献和不足是什么
贡献：
一般管理理论的历史意义主要体现在两个方面：
（1）是它的理论意义
法约尔从分析大企业经营活动入手,对管理的一般过程和原则进行了研究,第一次创造性地提出了管理活动、管理职能、管理理论等概念,并构建出一个以命令统一、指挥统一为特征的有效组织机构框架,为后来管理学家研究管理职能、管理过程、管理组织、管理原则等问题奠定了基础.尤其是他的五大管理职能说,至今仍然是国内外管理学家建构管理学的基本框架.因而,他被西方管理界公认为是第一个提出全面管理理论的人,誉为“管理过程理论之父”.
（2）是它的实践意义法约尔的代表作《工业管理与一般管理》一书,在国外出版比较晚.1929年才译成英文由日内瓦国际管理学会出版,1949年才在美国出版.但法约尔的一般管理理论却越来越深入人心,特别是他提出的管理五大职能、十四条管理原则为广大管理者在管理活动中视为奉行不疑的法宝.实践证明了,法约尔提出的一般管理理论,不仅适用于工商业,而且也适用于政治的、宗教的、慈善的、军事的以及其他事业.尤其是他大力倡导的管理理论教育,开辟了推广管理理论的先河,为管理专业人员的培养和管理人员队伍的形成做出了杰出贡献.
不足：
如果说,法约尔的一般管理理论还存在着某些不足之处的话,只能说,他所提出来的一般管理理论在概念的界定上,还欠缺清晰性；对管理活动的组成要素的概括上,只提出了五大管理职能,以偏概全,缺乏系统性；在管理规律的揭示上,只是把过去管理经验粗疏的归纳为十四条原则,其中有很多条是阐述有效管理组织的层次和结构的,但没有上升为组织理论,致使对管理问题的论述缺乏抽象性和概括性,有的地方甚至还存在着矛盾性.所以说,法约尔的一般管理理论,还处于管理理论草创阶段的某些特征.但它为一般管理理论的未来发展,提供了广阔空间.产生这些问题的主要原因,是法约尔所处时代的局限性所致.作为法约尔个人来说,他为管理理论的发展已竭尽全力,除了为人所崇敬外,是无可非议的.
第三、四章
1.管理环境的分类
管理环境指存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
分为外部环境与内部环境。
外部环境：
如政治、政策、经济、文化、技术等；
内部环境：
组织的资源、员工的价值观等。
2.如何认识管理与环境的关系
社会外部环境对组织的作用，至少有三种作用:
第一、社会环境对组织的决定性作用。
这种作用首先表现为社会外部环境是组织存在的前提，没有以社会化大生产为技术前提的商品经济运行，就无组织而言。
从组织的工作环境来看，没有消费需求及各种生产要素的市场供给，组织就不可能生存;从一般环境的角度来看，组织与其具体工作环境关系的确立与运行，又毕竟是以一定物质生产关系为基础、为核心，各方面社会关系有机结合、交互作用的结果。
我们知道，具体的要素环境直接地决定组织的生存与发展，而任何具体工作环境又总是一般社会外部环境的组成部分。
因此说社会外部环境对组织具有决定性作用。
第二、社会环境对组织的制约作用。
制约作用，主要是指社会外部环境作为外在条件对组织生存发展的限制与约束。
这里仅以法律环境为例说明外部社会环境对组织的制约。
在市场经济条件下，国家调整组织内部、组织与组织之间、组织与消费者及社会各界、组织与政府之间、以及涉外经济活动的利益关系和商务纠纷，主要是通过法律手段和经济手段。
这样，组织的生产经营活动就必然面临大量的国内和国际法律环境。
国内与组织经营管理直接关联的基本框架,大体上包括关于组织营销与竞争行为的法律;组织社会责任的法律;组织内部关系的法律，等等。
此外，还有涉外经济活动的法律规范、国际惯例等。
可以这么说，组织生活在庞大而复杂的法律环境之中。
这些法律规范体系以一定的标准衡量组织进入市场运行的资格;衡量组织在市场中动作的合法性，制止和惩罚“犯规动作”。
由此可见，法律规范对规范和控制组织行为具有重要制约作用。
第三、社会环境对组织的影响作用。
影响作用，主要是指某一事物行为对他事物或周围的人或社会行为的波及作用。
如习俗观念，甚至迷信对组织经营也有重要影响。
不同的民族文化或同一文化区域人们的不同观念，都对组织经营产生重要影响
3.影响组织管理的环境因素有哪些
答：
（1）社会环境：
主要是指一个国家的人口数量，年龄结构，职业结构，民族结构和特性，生活习惯，道德风尚，以及这个国家的历史和历史上形成的文化传统。
（2）政治环境：
主要包括国家政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定。
（3）科学技术环境：
主要包括国家的科学技术水平，新技术，新设备，新材料的充分运用，对新技术的开发。
（4）经济环境：
主要包括国家的经济发展水平以及人们的生活水平。
国民经济结构，经济法令和经济政策。
以及这会的供求状况。
（5）文化教育环境：
是指人民的教育水平，对知识技术的掌握程度。
（6）自然地理环境：
是指国家的资源状况，自然资源，自然环境。
地理气候和环境。
4.组织文化的含义及构成要素
组织文化（又称企业文化）是组织成员共有的，通过故事、传说、人物、口号等方式表达的，使本组织区别于其它组织的，行为规范、价值观和基本信念。
组织文化整个理论系统概述为5个基本要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。
企业环境是指企业的性质、企业的经营方向、外部环境、企业的社会形象、与外界的联系等方面。
它往往决定企业的行为。
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。
价值观是组织文化的核心，统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
英雄人物是指组织文化的核心人物或组织文化的人格化，其作用在于作为一种活的样板，给企业中其他员工提供可供仿效的榜样，对组织文化的形成和强化起着极为重要的作用。
文化仪式是指企业内的各种表彰、奖励活动、聚会以及文娱活动等，它可以把企业中发生的某些事情戏剧化和形象化，来生动的宣传和体现本企业的价值观，使人们通过这些生动活泼的活动来领会组织文化的内涵，使组织文化“寓教于乐”之中。
文化网络是指非正式的信息传递渠道，主要是传播文化信息。
它是由某种非正式的组织和人群，以及某一特定场合所组成，它所传递出的信息往往能反映出职工的愿望和心态。
5.组织文化的功能有哪些
答：
一、组织文化具有导向功能。
所谓导向功能就是通过它对组织的领导者和职工起引导作用。
二、组织文化的约束功能包括（有效规章制度的约束、道德规范的约束）。
三、组织文化的凝聚功能。
四、组织文化的激励功能。
五、调适功能（调适就是调整和适应）。
第五、六、七章
1.计划的类型有哪些
答：
从计划的重要性程度上来看，可以将计划分为战略计划和作业计划。
按计划的时期界限分，可以将计划分为长期、中期和短期。
按计划内容的明确性分
根据计划内容的明确性指标，可以将计划分为具体性计划和指导性计划。
2.计划的表现形式有哪些
答：
计划活动的结果可以表现为各种具体的计划形式。
美国的管理学家孔茨和韦里克从抽象到具体把计划分为宗旨、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等八层体系
3.目标管理的优缺点是什么
优点：
目标管理法的评价标准直接反映员工的工作内容，结果易于观测，所以很少出现评价失误，也适合对员工提供建议，进行反馈和辅导。
由于目标管理的过程是员工共同参与的过程，因此，员工工作积极性大为提高，增强了责任心和事业心。
缺点：
目标管理法没有在不同部门，不同员工之间设立统一目标，因此难以对员工和不同部门之间的工作绩效横向比较，不能为以后的晋升决策提供依据。
4、决策的类型有哪些
答：
（1）按照决策的范围和影响程度，可以分为战略型决策、战术型决策和日常事务型决策；
（2）按照决策目标的要求，可以分为最优决策和满意决策。
（3）按决策者的人数，可分为个体决策和群体决策。
5.影响组织决策的因素有哪些
答：
①环境因素环境的稳定性市场结构买卖双方在市场的地位②组织自身的因素组织文化组织的信息化程度组织对环境的应变模式③决策问题的性质问题的紧迫性问题的重要性④决策主题的因素个人对待风险的态度个人能力个人价值观决策群体的关系融洽程度
6.决策树法的原理是什么
答：
将损益期望值法中的各个方案的情况用一个概率树来表示，就形成了决策树。
它是模拟树木生长的过程，从出发点开始不断分枝来表示所分析问题的各种发展可能性，并以各分枝的损益期望值中的最大者作为选择的依据。
第八、九章
1.组织结构的类型
答：
①直线制结构：
直线制是一种最简单的集权式组织结构形式，又称军队式结构。
其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形同直线。
②职能制结构：
在组织内设置若干职能部门，并都有权在各自业务范围内向下级下达命令。
也就是各基层组织都接受各职能部门的领导。
③直线职能制结构：
直线职能制是直线制与职能制的结合。
它是在组织内部既有保证组织目标实现的直线部门，也有按专业分工设置的职能部门；
④事业部制结构：
事业部制是指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。
⑤矩阵式组织结构：
矩阵制是由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项目小组系列组成，它的最大特点在于具有双道命令系统。
矩阵制组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，再增加一种横向的领导系统。
2.从众行为的作用有哪些
答：
积极性：
有的从众行为是识大体，顾大局的表现，可以保证销售团队成员有统一的认识和统一的行为，从而提高销售团队的活动率。
有的从众行为是销售个体在无法确定自己的想法是否正确时，就能参照别人的意见，这时销售个体的内心会有一种安全感和自信心，有利于提高办事效率。
消极性：
有时候不假思索的从众行为可能会带来不好的结果，别人错自己跟着错，特别是有的时候，善于思考的销售个体产生一些与别的团队成员的传统不一样做法。
但是对实现销售目标有帮助的想法，在从众压力下，可能被抹杀和不能施展。
3.影响合作的因素有哪些
答：
动机、威胁、信息沟通、个性特征、组织文化
4.信息沟通障碍有哪些类型
答：
①个人的个性特征差异引起的沟通障碍。
②知识、经验水平的差距所导致的障碍。
③对信息的态度、观点和信念不同所造成的障碍。
④个人语言表达、交流和理解能力，记忆能力不佳所引起的障碍。
⑤相互不信任和沟通者的畏惧感所产生的障碍。
。
⑥直觉选择偏差所造成的障碍。
5.冲突的来源
答：
罗宾斯认为冲突的来源有三方面：
沟通隐私、结构因素和个体行为因素。
6.部门设计的原则有哪些
答：
①专业化分工协作原则。
一方面应按专业化原则进行划分界定；另一方面，划分所形成的各种专业工作或只能，又必须内在地保持密切的联系与协作。
②目标至上职能领先原则。
必须服从组织目标和职能的要求，从如何实现组织姆比爱，最优发挥组织功能出发来加以选择配置。
③有效管理幅度原则。
一个管理者直接有效领导管理下属的数目称之为管理幅度。
在部门设计时保持管理职位的合理有效的管理幅度，是部门设计的一项重要原则。
④责权利对等原则。
确定该部门的职责范围和工作任务要求时，必须赋予该职位或部门的相对应的职权，使之能够运用职权来调度资源去完成工作任务，履行职责。
⑤统一指挥原则。
及部门中每一个下属只能接受一个上级的指挥，避免多头领导。
⑥因事设职和因人设职相结合的原则。
部门的设置首先应考虑该职位或部门所要完成的工作任务，即因事设职，做到每件事都有人做。
并充分考虑人的因素，部门设计必须考虑因事设职和因人设职相结合。
7.简述管理幅度设计的影响因素
答：
①工作能力：
指主管人员的综合能力，理解能力和表达能力。
②工作内容和性质：
1>主管所处的管理层次;2>下属工作的相似性;3>计划的完善程度>;4>非管理性事物的多少。
③工作条件：
1>助手的配备情况;2>工作地点的接近性;3>信息手段的配置情况。
④工作环境：
组织面临的环境是否稳定，在很大程度上影响组织活动内容和政策的调整
8.组织设计的原则有哪些
答：
①目标一致性原则②分工与协作原则③有效管理跨度原则④权责对等原则⑤集权与分权相结合原则；⑥精干高效原则⑦稳定性和适应性相结合原则。
9.直线制组织结构的优缺点
答：
优点：
指挥权集中、决策快、易贯彻；分工细、职责明；充分发挥职能部门专家特长；易维持组织纪律、确保组织秩序。
缺点：
不同直线部门间目标不易统一、易产生矛盾不协调；不易培养熟悉全面情况的管理者；分工细规章多。
10.职能制组织结构的优缺点
答：
优点1、是能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济。
比如，所有的销售和营销工作都通过销售和营销部门来执行。
2、是有利于培养职能专家。
3、是由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高。
4、是董事会便于监控各个部门。
缺点：
1、是由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
2、是难以确定各项产品产生的盈亏。
3、是导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。
4、是等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
11.事业部制组织结构的优缺点
答：
优点：
a权力下放，有利于管理高层人员从日常行政事务中摆脱出来，集中精力考虑重大战略问题。
b各事业部主管拥有很大的自主权，有助于增强其责任感，发挥主动性和创造性，提高企业经营适应能力。
c各事业部集中从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容纳若干经营特点有很大差别的事业部，形成大型联合企业。
d各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。
缺点：
a容易造成机构重叠，管理人员膨胀。
b各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。
12.矩阵制组织结构形式的特点
优点：
a将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；
b针对特定的任务进行人员配置有利于发挥个体优势，集众家之长，提高项目完成的质量，提高劳动生产率。
C各部门人员的不定期的组合有利于信息交流，增加互相学习机会，提高专业管理水平。
缺点：
项目负责人的责任大于权利，因为参加项目的人员都来自不同部门，隶属关系仍在原单位，只是为“会战”而来，所以项目负责人对他们管理困难，没有足够的激励手段与惩治手段，这种人员上的双重管理是矩阵结构的先天缺陷。
且对项目负责人要求较高。
13.学习型组织的特征是什么
答：
（1）有领导远见。
（2）扁平的组织结构（3）员工活性化。
（4）信息在组织内分享。
（5）有强化的组织文化。
（6）讲求战略。
14.如何塑造学习型组织
第一步是认知方面，组织成员接触到新想法，增进新的知识，开始用不同方式思考。
第二步是行为方面，员工开始将新想法内化，并改变本身的行为。
第三步是绩效改善，行为的改变，创造可以衡量的改善成果。
第十、十一章
1.一名成功的领导者应具有哪些特质和能力
答：
1）有合作精神：
愿意与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压制，而是感动和说服。
2）有决策能力：
根据事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。
3）有组织能力：
能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。
4）有精于授权：
能大权独揽，小权分散。
5）有善于应变：
机动灵活，善于进取，而不抱残守缺，墨守成规。
6）有敢于求新：
对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。
7）有敢于负责：
对上级、下级和产品用户及整个社会抱有高度的责任新。
8）有敢担风险：
敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。
9）尊重他人：
重视和采纳他人意见，不盛气凌人。
10）品德高尚：
品德上为社会人士和企业员工所敬仰。
2.领导者的影响力的构成因素有哪些
答：
构成领导影响力分为权力性影响力和非权力性影响力。
权力性影响力又称为强制性影响力，它主要源于法律、职位、习惯和武力等等。
构成非权力性影响力的因素主要有：
品格因素；才能因素；知识因素；情感因素。
3.冲突的概念及类型
答：
组织冲突是指组织内部成员之间、成员个人与组织之间、组织中不同团体之间，由于利益上的矛盾或认识上的不一致而造成的彼此抵触、争执或攻击的组织行为，是一个从知觉到情绪，再到行为的心理演变过程。
4.冲突管理的方法有哪些
答：
缓解冲突的方法
（1）审慎地选择要处理的冲突问题。
（2）评估冲突当事人。
（3）分析冲突原因和根源。
分为三类：
一是沟通差异。
沟通不良容易造成双方的误解，从而引发冲突。
人们往往倾向于认为冲突大多数是由于缺乏沟通造成的。
角色要求、决策目标、绩效标准和资源分配等不同而产生的立场和观点的差异。
人格差异。
其结果使得有些人表现出尖刻、隔离、不可信任、不易合作，导致冲突。
（4）采取切实有效的策略解决冲突的策略：
①回避、冷处理。
②强制、支配。
也就是以牺牲一方为代价而满足另一方的需要。
③迁就、忍让。
④折中、妥协。
⑤合作、协同。
2、提升冲突的方法冲突管理的另一层含义是在必要的时候激发一定水平的冲突。
管理者激发冲突可以采用的策略主要有：
（1）改变组织文化。
（2）运用沟通。
（3）引进外人或重用吹毛求疵者。
（4）重新构建组织。
5.沟通的含义及作用
答：
含义：
人们在社会活动中，利用媒介传递信息的过程。
作用：
沟通时协调各个体、各种要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；
沟通是领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；
沟通是企业与外部环境之间建立联系的桥梁。
6.沟通的类型有哪些
答：
（1）正式沟通与非正式沟通
（2）单向沟通、双向沟通与多向沟通
（3）垂直沟通、平行沟通、交叉沟通与网络沟通。
7.影响有效沟通的障碍有哪些因素
答：
（一）地位障碍
不同的人通常具有不同的意识、价值观念和道德标准，从而造成沟通的困难。
（二）组织结构障碍
有些组织庞大，层次重叠，信息传递的中间环节太多，从而造成信息的损耗和失真。
也有一些组织结构不健全，沟通渠道堵塞，也会导致信息无法传递。
处于不同层次组织的成员，对沟通的积极性也不相同，也会造成沟通的障碍。
（三）文化障碍
文化背景的不同对沟通带来的障碍是不言而喻的。
如语言的不通带来的困难，社会风俗、规范的差异引起的误解等等，这在我们社会生活中是屡见不鲜的。
（四）个性障碍
这主要指由于人们不同的个性倾向和个性心理特征所造成的沟通障碍。
气质、性格、能力、兴趣等不同，会造成人们对同一信息的不同理解，为沟通带来困难。
个性的缺陷，也会对沟通产生不良影响。
（五）社会心理障碍
人们不同的社会心理，也是沟通的障碍。
如需要和动机不同，会造成人们对同一信息的不同理解；
8.克服沟通中的障碍应遵循哪些准则
答：
（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通；
（2）培养“听”的艺术；
（3）创造一个相互信任，有利于沟通的小环境；
（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性；
（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
特别委员会由管理人员和第一线的工人组成，定期相互讨论各种问题；
（6）组成非管理工作组；
（7）加强平行沟通，促进横向交流。
9.控制的概念及构成要素
答：
含义：
控制职能是与计划职能紧密相关的,它包括制定各种控制标准;检查工作是否按计划进行,是否符合既定的标准;若工作发生偏差要及时发出信号,然后分析偏差产生的原因,纠正偏差或制定新的计划,以确保实现组织目标。
要素：
①重点原则，②及时性原则，③灵活性原则。
④,经济性原则。
⑤、可操作性原则
10.控制的类型有哪些
答：
负馈控制与正馈控制
（1）外在控制与内在控制
（2）反馈控制、前馈控制和现场控制
11.控制的前提条件包括哪些方面
（1）必须由一个科学合理、切实可行的计划。
控制是以计划为前提的。
计划的正确性是控制工作取得成效的基本前提。
如果没有一个科学合理的计划，那么控制工作做的愈好就愈会给组织带来损失。
（2）必须由专司控制职能的组织机构。
一个组织若没有专门的控制机构，而由各部门自行监督、自行管理、自行控制，那就难以防止出现各部门对于切身利益或本位主义的考虑而弄虚作假等种种人为因素造成的无序状况，或由于忙于贯彻指令而无暇顾及调查研究、分析评价，以至于难以反应真实的情况。
因此，控制机构相应的规章制度越健全，控制工作越能取得预期的效果。
（3）必须由畅通的信息反馈渠道。
控制工作中的一个重要环节就是要将计划执行情况及时反馈给管理者，信息反馈的速度与准确性直接影响到控制指令的正确性与纠正偏差措施的及时性、准确性。
因此，必须设计好信息反馈渠道，明确与控制工作有关的人员在信息传递过程中的任务
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