最新战略管理答案1.docx
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最新战略管理答案1
战略管理答案
（1）
1.波特五力模型的内容是什么？
按照波特（M.E.Porter）的观点，一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量，它们是潜在的行业新进入者、替代品的威胁、购买商讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争，如图2-2所示。
这五种基本竞争力量的状况及其综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中获利的最终潜力。
一、行业新加入者的威胁
这种威胁主要是由于新进入者加入该行业（如钢铁行业），会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源（如钢铁生产中的矿石和焦炭）进行生产，从而可能使得行业生产成本升高。
这两方面都会导致行业的获利能力下降。
新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度。
如果进入障碍高，原有企业激烈反击，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面：
1规模经济。
这是指生产单位产品的成本随生产规模的增加而降低。
规模经济的作用是迫使行业新加入者必须以大的生产规模进入，并冒着现有企业强烈反击的风险；或者以小的规模进入，但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
在钢铁行业中，是存在规模经济。
大企业的生产成本要低于小企业的生产成本，这就有了进入障碍的客观条件。
规模经济形成的进入障碍表现在许多方面：
（1）表现于企业的某项或几项职能上，如在生产、研究与开发、采购、市场营销等职能上的规模经济，都可能是进入的主要障碍。
（2）表现为某种或几种经营业务和活动上。
如钢铁联合生产中高炉炼铁和炼钢生产中较大的规模经济（3）表现为联合成本，即企业在生产主导产品的同时并能生产副产品，使主导产品成本降低，这就迫使新加入者也必须能生产副产品，不然就会处于不利地位。
如钢铁联合生产中，炼焦可产生可利用的煤气，高炉产生的高炉煤气以及炉渣都可以利用。
（4）表现为纵向联合经营，如从矿山开采，烧结直至轧制成各种钢材的纵向一体化钢铁生产。
这就迫使加入者必须联合进入（这有时是难以做到的）。
若不联合进入，势必在价格上难以承受。
2产品差异优势。
这是指原有企业所具有的产品商标信誉和用户的忠诚性。
造成这种现象是由于企业过去所做的广告、用户的服务、产品差异或者仅仅因为企业在该行业历史悠久。
产品差异化形成的障碍，迫使新加入者要用很大代价来树立自己的信誉和克服现有用户对原有产品的忠诚。
这种努力通常是以亏损作为代价的，而且要花费很长时间才能达到目的。
如果新加入者进入失败，那么在广告商标上的投资是收不回任何残值的。
因此这种投资具有特殊的风险。
3资金需求。
资金需求所形成的进入障碍，是指在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。
加入者要在持有大量资金、冒很大风险的情况下才改进入。
形成需要大量资金的原因是多方面的，如购买生产设备需要资金，提供用户信贷，存货经营等。
4转换成本。
这是指购买者将购买一个供应商的产品转到购买另一个供应商的产品所支付的一次性成本。
它包括重新训练业务人员、增加新设备、检测新资源的费用以及产品的再设计等。
如果这些转换成本高，那么新加入者必须为购买商在成本或服务上做出重大的改进，以便购买者可以接受。
5销售渠道。
一个行业的正常销售渠道，已经为原有企业服务，新加入者必须通过广告合作、广告津贴等来说服这些销售渠道接受他的产品，这样就会减少新加入者的利润。
产品的销售渠道越有限，它与现有企业的联系越密切，新加入者要进入该行业就越困难。
6与规模经济无关的成本优势。
原有的企业常常在其它方面还具有独立于规模经济以外的成本优势，新加入者无论取得什么样的规模经济，都不可能与之相比。
它们是专利产品技术、独占最优惠的资源，占据市场的有利位置、政府补贴、具有学习或经验曲线以及政府的某些限制政策等
二、现有竞争者之间的竞争程度
现有竞争者之间多采用的竞争手段主要有价格战、广告战、引进产品以及增加对消费者的服务和保修等。
竞争的产生是由于一个或多个竞争者感受到了竞争的压力或看到了改善其地位的机会。
如果一个企业的竞争行动对其对搬显著影响，就会招致报复呈抑制。
如果竞争行动和反击行动逐步升级，则行业中所有企业都可能遭受损失，使处境更糟。
在如下情况下，现有企业之间的竞争会变得很激烈。
（1）有众多或势均力敌的竞争者。
当行业中的企业为数众多时，必然会有一定数量的企业为了占有更大的市场份额和取得更高的利润，而突破本行业约定俗成的一致行动的限制，采取打击、排斥其它企业的竞争行为。
这势必在现有竞争者之间形成激烈的竞争。
即便在企业为数不多的情况下，如若各企业的实力相当，由于它们都有支持竞争和进行强烈反击的资源，也会使现有企业竞争激烈化。
（2）行业增长缓慢。
在行业增长缓慢的情况下，企业为了寻求发展，便将力量放在争夺现有市场的占有率上，从而使现有企业的竞争激烈化。
而在行业快速增长的条件下，行业内各企业可以与行业同步增长，而且企业还可以在增长的过程中充分地利用自己的资金和资源，竞争就不会激烈。
（3）行业具有非常高的固定成本或库存成本。
当行业固定成本较高时，企业为降低单位产品的固定成本，势必采用增加产量的措施，结果又往往导致价格迅速下跌。
与固定成本高有关的一种情况是产品的库存问题。
如若行业生产的产品库存起来非常困难或费用极高，在这种情况下，企业就容易为尽快销售出去产品而遭受降价的损害。
（4）行业的产品别或没有行业转换成本。
当产品或劳务缺乏差异时，购买者的选择是价格和服务，这就会使生产者在价格和服务上展开竞争，使现有企业之间的竞争激化。
同样，转换成本低时，购买者有很在的选择自由，也会产生相同的作用。
（5）行业中的总体生产规模和能力大幅度提高。
新的生产规模不断增加，就必然会经常打破行业的供需平衡，使行业产品供过于求，迫使企业不断降价销售，强化了现有企业之间的竞争。
（6）竞争者在战略、目标以及组织形式等方面千差万别。
企业如果把市场当作解决生产剩的出路，它就会采取倾销过剩产品的办法。
多种经营的企业，若把某行业经营的产品视为厚利产品，它就会采取扩大或巩固销售量的策略，尽力促使该行业的稳定。
小型企业为了保持经营的独立性，可能情愿取得低于正常水平的收益来扩大自己的销路，所有这些都会引起竞争的激化。
（7）行业对企业兴衰至关重要，而且取得成功的可能性大，那么行业中企业之间的竞争就会更加激烈而反复无常。
例如，一个多样化经营的公司可能将成功的重点放在某一特定产业中，以推动公司整体战略的成功。
或者，一个外国公司为了树立全球声望或技术上的优势，可能会强烈地认为需要在某一外国市场上建立稳固的市场地位。
在这样的情况下，这些公司的目标可能不仅是多样化，而且更加带有突破性，因为它们只求扩张并含有牺牲其利润的潜在意向。
（8）退出行业的障碍很大。
当退出障碍高时，经营不好的企业只得继续经营下去，这样使现有企业间的竞争激烈化。
退出障碍的主要来源有：
具有高度专门化的资产，其清算价值低或转换成本高；退出的费用高，如高的劳动合同费、安置费、设备备件费；战略的协同关系，如果企业某一经营单位退出，就会破坏这种协力；感情障碍，如退出行业经营影响职工的忠诚，对个人事业前途充满畏惧等；政府和社会的限制，如政府考虑到失业问题、地区经济问题的影响，有时会出面反对或劝阻企业退出行业。
三、替代产品的威胁
替代产品是指那些与本行业的产品有同样功能的其它产品。
替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。
替代产品的价格越是有吸引力，这种限制作用也就越牢固，对本行业构成的压力也就越大。
正因为如此，本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。
下述的替代产品应引起该行业的注意：
替代产品在价格和性能上优于该行业的产品；替代产品产自高收益率的行业。
在后一种情况下，如果替代产业中某些发展变化加剧了那里的竞争，从而引起价格下跌或其经营活动的改善，则会使替代产品立即崭露头角。
四、购买商讨价还价的能力
购买商可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们互相竞争残杀，导致行业利润下降。
在下列情况下，购买商们有较强的讨价还价能力。
（1）购买商们相对集中并且大量购买。
如果购买商们集中程度高，由几家大公司控制，这就会提高购买能力的话，那么大宗的购买商就更具有特别有力的竞争地位。
（2）购买的产品占购买商全部费用或全部购买量中很大的比重。
这时，购买商愿意花费必要的资金购买，购买商讨价还价的能力就大。
反之，只占购买商全部费用的一小部分，那么购买商通常对价格不很敏感，无需讨价还价。
（3）从该行业购买的产品属标准化或无差别的产品。
购买商在这种情况下确信自己总是可以找到可挑选的销售者，可使销售者之间互相倾轧。
（4）购买商的行业转换成本低。
高的转换成本将购买商固定在特定的销售者身上。
相反，如果转换成本低，购买商讨价还价能力就大。
（5）购买商的利润很低。
这样，他们会千方百计地压低购买费用，要求降低购买价格。
高盈利的购买商通常对价格不太敏感，同时他们还可能从长计议考虑维护与供应商的关系和利益。
（6）购买商们有采用后向一体化对销售者构成威胁的倾向，他们宁愿自己生产而不去购买。
（7）销售者的产品对购买商的产品质量或服务无关紧要。
如果销售者的产品对购买商的产品质量影响很大时，购买商一般在价格上不太敏感。
（8）购买商掌握供应商的充分信息。
这样，购买商便会在交易中享有优惠价格，而且在受到供应商威胁时进行有力的反击
五、供应商讨价还价的能力
供应商的威胁手段一是提高供应价格；二是降低供应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。
在下列情况下，供应商有较强的讨价还价能力
（1）供应行业由几家公司控制，其集中化程度高于购买商行业的集中程度。
这样，供应商能够在价格、质量的条件上对购买商施加相当大的影响。
（2）供应商无需与替代产品进行竞争。
如果存在着与替代产品的竞争，即使供应商再强大有力，他们的竞争能力也会受到牵制。
（3）对供就商们来说，所供应的行业无关重要。
在供应商向一些行业销售产品且每个行业在其销售额中不占很大比例时，供应商更易于应用他们讨价还价的能力。
反之，如果某行业是供应商的重要主顾，供应商就会为了自己的发展采用公道的定价和研究与开发，疏通渠道等援助活动来保护购买商的行业。
（4）对买主们来说，供应商的产品是很重要的生产投入要素。
这种投入对于买主的制造过程或产品质量有重要的影响，这样便增强了供应商讨价还价的能力。
2.如何运用BCG矩阵进行企业投资组合分析？
一般的企业集团或其母公司多是采取多产业、多企业、多产品联合经营的，同时在经营层次上，既有产品经营（买卖产品）也有资本经营（买卖企业）。
集团有多个战略业务单元（SBUs）或不同生命周期的业务产品，同时，同一业务单元又有多个企业，或不同生命周期阶段的企业。
如何对不同的业务及不同的企业进行投资组合分析（业务比较分析、企业比较分析）极为有价值。
核心问题是，从企业集团战略投资角度，要确保集团拥有平衡的现金流和一定的利润增长性，这样才能保证集团企业健康、有序、持续发展，尤其是在当前金融海啸来袭时，尤显关键。
这是企业管理者在战略制定时必须要重点考虑的问题。
其中前者可以借鉴波士顿矩阵（BCGMatrix）单个企业产品组合分析方法来建立集团业务组合投资分析模型，而后者目前尚未见报道，可以利用波士顿矩阵思想重新开发构建新的波士顿矩阵分析模型。
笔者在管理实践中从这两个方面、两个层次进行了探讨，提出了企业集团“战略业务单元组合投资波士顿矩阵分析模型”和“企业组合投资波士顿矩阵分析模型”（分内、外部两个分析模型），以供管理者参考借鉴。
根据新的波士顿矩阵模型可以将集团业务分为问题业务、明星业务、金牛业务和瘦狗业务，将集团范围内的企业分为问题企业、明星企业、金牛企业和瘦狗企业，对不同类业务、企业进行分析，采取不同的调整策略，以便保证集团经济增长、事业扩张所需的资金流平衡、集团总体盈利有一个最佳组合增长。
参考;用波士顿矩阵法来分析企业的产品组合基本步骤。
主要包括：
1、核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。
销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。
时间可以是一年或是三年以至更长时间。
市场占有率，可以用相对市占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。
基本计算公式为：
本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量
本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率
2、绘制四象限图。
以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将坐标图划分为四个象限。
然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在坐标图上标出其相应位置（圆心）。
定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。
定位的结果即将产品划分为四种类型。
波士顿矩阵法基本原理。
本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。
在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（?
）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。
在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。
其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。
波士顿矩阵（BCGMatrix），
又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。
这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。
同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
二、案例分析题：
案例分析一中国电信企业文化
企业使命：
是指对自身和社会发展所作出的承诺，公司存在的理由和依据，是组织存在的原因。
对客户：
合作双赢、共同成长，提供优质产品及服务
对员工：
学习培训、成就自我，搭建人生价值的实现平台。
对社会：
长怀感恩、分享回馈，注重环保。
以上企业使命需要根椐企业的实际情况，更改，完善。
（我们只提供设计模版，其内容可免费更改）中国之所以50%的公司活不过5年，主要原因是没有明白什么是企业文化，以及企业文化的作用，挂图大师再次强调，企业文化只有完全符合这个公司的特点，才不会形成贴在墙上一句空洞的口号，才能真正发挥其强大作用。
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业使命的进一步具体化。
它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。
与企业使命不同的是，战略目标要有具体的数量特征和时间界限，一般为3~5年或更长。
而战略则是为达到其战略目标而采取的行为。
中国电信的企业文化纲要目前包括企业使命、战略目标、核心价值观、服务理念、企业行为准则和员工行为准则等六个组成部分。
其中，核心价值观和服务理念统称核心理念，企业行为准则和员工行为准则统称行为准则。
企业使命：
让客户尽情享受信息新生活
战略目标：
做世界级综合信息服务提供商
核心价值观：
全面创新、求真务实、以人为本、共创价值
全面创新
创新是顺应外部环境变化的必然选择，是实现持续发展的主要途径。
创新能使企业利用更先进的技术，大幅提高生产效率，降低运营成本，从而创造成本领先；创新能使企业开辟新的业务领域，向消费者提供新的产品和服务，从而创造市场领先；创新能使企业在运营管理、经营方式等方面获得差异化的竞争优势，从而创造管理领先。
与时俱进、积极稳妥地推进全面创新
我们要通过全员而非个人的、全方位而非局部的、深入持久而非表面临时的全面创新，加快建立“以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标”的新型运营模式，逐步健全现代企业制度，增强企业核心竞争力，提升企业经营业绩。
全面创新不是彻底地否定过去。
“人民邮电为人民”、“科学的千里眼、顺风耳”和“迅速、准确、安全、方便”等名言，是我们企业的宝贵财富，我们要在继承的同时不断发扬光大。
观念创新是全面创新的前提。
只有解放思想、转变观念，牢固树立全面创新的意识，才能引导和鼓励广大员工不断开拓进取。
我们尊重员工的创新热情，鼓励员工积极应用创新成果，敢于面对创新中的失误。
我们要努力创建员工终身学习、组织持续创新的学习型企业。
我们要妥善处理改革、发展、稳定的关系，以积极主动的全面创新赢得企业的持续发展和长久稳定。
求真务实
全程全网、联合作业、规模经济和服务社会是电信企业的基本特征。
“求真”就是从电信企业的基本特征出发，根据企业的外部环境和自身条件，在经营实践中不断探索、提炼和总结电信企业的发展规律，并以此指导企业的经营实践。
“务实”就是从实际出发，按照企业的发展规律进行经营决策，并不折不扣地自觉执行。
求真务实是我们的传统风范。
凭借对企业基本特征的准确把握，对企业经营的务实态度，我们创造了中国乃至世界通信史上一个又一个奇迹。
求真务实是成功企业的文化基因，是我们的宝贵精神财富，需要我们在实践中发扬光大。
尽心尽力地创造更佳的工作业绩，在稳健经营中追求卓越。
以人为本
以人为本就是通过对外以客户为本、对内以员工为本，持续提升客户和员工的满意度，使中国电信成为令人满意的长寿绩优企业。
以客户为本，要求我们的各项工作切实以客户为中心，认真实践“用户至上、用心服务”的服务理念，努力提供令客户满意的优质服务。
以人为本，就是要在企业中建立健全干事有舞台、工作有动力、评价有标准、发展有空间、利益有保障的管理制度。
通过学习和培训，不断提高员工素质，创造公开、公正、透明、鼓励大家干事业、干成事业、干好事业的良好氛围，为员工成长提供发展空间和机制保障。
努力打造一支管理有序、激励有效的职业化员工队伍，使广大员工与企业在服务社会中共同成长。
共创价值
创造价值是我们的天职。
只有持续创造价值，企业才能发展壮大，员工才能实现自我。
共同创造是内部团队合作与外部缔结产业价值链的和谐统一，我们在创造价值的过程中要专注自身的核心能力，尽量发挥自己的特长，并在此基础上广泛地开展合作，以求共赢。
从共同创造到共同分享是价值最大化的必由之路。
要使价值创造成为一个持续的过程，就要与其他价值创造者分享价值成果。
只有这样，他们才会以更大的热情和精力投入下一轮的价值创造之中。
从共创到共享，再共创到再共享……，只有如此循环往复，我们才能实现价值最大化，才能与客户、股东、员工和社会等共享与世界同步的信息文明。
服务理念：
用户至上，用心服务
用户是我们存在的根基，“至上”体现了我们对用户的尊重。
我们视用户为衣食父母，没有用户，就没有我们的一切。
我们尊称“用户”为“客户”。
用心服务是“用户至上”的必然要求。
用心服务要求我们设身处地为用户着想，千方百计地为用户提供服务，把客户满意作为衡量服务工作的主要标准，全心全意地满足客户需求，努力实现客户满意。
我们将“用户至上、用心服务”贯穿于企业经营管理的全过程：
主动服务：
先客户之想而想，先客户之急而急，在市场上领先一步。
全员服务：
前台服务为标志，后台服务为支撑，网络服务为基础，将“内部服务链”与“外部服务链”紧密结合。
差异化服务：
用心细分市场，精心设计方案，不断推出适应客户需求的多样化产品，为客户提供量身订做的服务。
高效服务：
以客户关系管理为基础，健全营销渠道，优化服务流程，改善服务手段，以高效率的服务满足客户需求，为企业创造高效益。
优质服务：
提升客户服务质量，以细致关怀感动客户，以成本最优实现服务最优。
服务无止境，我们用心追求客户满意。
企业行为准则：
恪守承诺，为客户提供卓越服务
诚信合作，在共创中寻求共赢
稳健经营，持续提升企业价值
精确管理，科学配置资源
关爱员工，让每块金子发光
回报社会，做有责任心的企业公民
员工行为准则：
持续学习，高效工作
爱岗敬业，遵章守纪
尊重他人，坦诚沟通
服从大局，忠于企业
案例分析二俄亥俄州牛排包装公司
价值链分析法
价值链思想认为企业的价值增加过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
思想内涵
价值链思想认为企业的价值增加过程，按照经济和技术的相对独立性，可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动，这些价值活动形成一个独特的价值链。
价值活动是企业所从事的物质上和技术上的各项活动，不同企业的价值活动划分与构成不同，价值链也不同。
对制造业来说，价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务；辅助活动包括企业基础设施（企业运营中各种保证措施的总称）、人力资源管理、技术开发、采购。
每一活动都包括直接创造价值的活动、间接创造价值的活动、质量保证活动三部分。
企业内部某一个活动是否创造价值，看它是否提供了后续活动所需要的东西、是否降低了后续活动的成本、是否改善了后续活动的质量。
价值链的含义可以概括为：
第一，企业各项活动之间都有密切联系，如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系；第二，每项活动都能给企业带来有形或无形的价值，如售后服务这项活动，如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务，就可以提高企业的信誉，从而带来无形价值；第三，价值链不仅包括企业内容各链式活动，而且更重要的是，还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系
在牛排包装行业中，传统的成本链包括：
在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。
俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，简历大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛排砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。
该公司的工厂牛群运输费用在传统价值链下是一个主要的成本项目，但现在可以因减少了长途运输而大大减少了；同时，不再整块运送牛肉因而也减少了高额的牛肉废弃，大大减少了出场成本。
该公司采取的战略非常成功，从而取得了美国最大的牛肉包装公司的地位，一举超越了先前的行业领先者。
根据以上案例说明如何实现低成本。
本案例是通过业务流程再造来实现降低成本的。
在再造过程中，将牛肉供应链进行分解及成本分析，通过对供应环节的一部进行重新设计，改变了牛肉加及包装在流程中的位置，不仅减少了牛肉的损失还减低了运输成本。
当然能够进行这样的流程再造是需要技术支持的，冷冻保鲜技术是这个流程改造成功的关键所在。
在没有这一技术下，原有流程是最合理的。
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