陈宇斌中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策 11501640128.docx

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陈宇斌中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策11501640128

薪酬管理课程论文

中小民营企业薪酬管理存在的问题及对策

院、部：

经济与管理学院

学生姓名：

陈宇斌

学号：

11501640128

指导教师：

熊乐

专业：

工商管理

班级：

工本1101班

完成时间：

2014.06

摘要

伴随着市场经济的全球化和知识经济的不断快速发展，人力资源已经成为现代企业的战略性资源，成为了企业发展的关键性因素，尤其是其中的人力资本对于提升企业的竞争优势的作用日益明显。

民营企业在众多经济成分中，具有不可替代的特殊企业特性。

但是企业对于吸引、留住人才一直苦无门路。

在这种情况下从薪酬管理的方向找出路，发挥其管理工具的特性有深远的意义。

本文以中小型民营企业为对象，揭示了其中普遍的薪酬管理问题，针对这些问题进行了原因的分析，并提出了相应的建议和优化方案。

以人力资本与传统资本相结合导入现代化的先进的薪酬管理理念、弱化家族式管理、加强内在薪酬、加强人力资本的地位。

加强程序公平等，最大限度的发挥企业薪酬管理的作用，为企业健康、稳定、快速发展服务。

关键词：

中小企业;薪酬;对策

ABSTRACT

humanresourcehasalreadybecomethestrategicresourcesofmodernbusinessenterpriseandbecomesthedecisivefactorofbusinessenterprisedevelopment,particularlyisamanpowercapitalsinitforpromotedaybydaythefunctionofcompetitiveadvantageofbusinessenterpriseisobvious.Theprivateenterprisehasthespecialbusinessenterprisecharacteristicthatcannotactforinnumerouseconomiccompositions.Butbusinessenterpriseforattraction,keepatalentedpersonthebitternesshavebeenhavingnowayofapproach.Thedirectionthatmanagesfromthesalaryinthiscasefindsoutroadanddevelopsthecharacteristicthatitmanagestooltocontainprofoundmeaning.Thistextwithsmallscaledprivateenterpriseinsonforobject,announcedtopublicanuniversalsalarymanagementtheproblemaimedattheseproblemstocarryoncausalanalysisamongthem,andputforwardahomologoussuggestionandexcellentturnaproject.Thesalarymanagementthatcombinestogetherwithtraditionalcapitaltoductintoamodernforerunnerbymanpowercapitalprinciple,weakenahouseholdtypemanagement,strengthenaninsidesalaryandstrengthenthepositionofmanpowercapital.Strengthenprocedureequityetc.,utmostexertionbusinessenterprisesalarymanagesoffunction,forbusinessenterprisehealth,stabilizeandquicklydevelopservice.

Keyword:

privateenterprise;salarymanagement;humanresourcemanages

目录

1引言5

2薪酬管理相关概述与民营企业5

2.1薪酬5

2.2薪酬的分类5

2.2.1货币性薪酬5

2.2.2非货币性薪酬6

2.3薪酬管理6

2.4民营企业6

3薪酬相关理论7

3.1赫兹伯格的双因素理论7

3.2分享经济理论7

4中小企业薪酬管理面临的问题7

4.1薪酬管理缺乏战略思考的理性规划7

4.2没有建设形成规范、合理的薪酬管理制度体系8

4.3薪酬管理制度缺乏长期的有效激励机制8

4.4薪酬要素比例与分配政策不协调、不合理8

4.5重视“外部回报”而忽视“内部回报”9

5民营企业薪酬管理存在问题的原因9

5.1将薪酬视为企业的纯资本支出9

5.2家族式企业缺乏科学性10

6民营企业薪酬管理的改进对策10

6.1建立企业人力资本运营机制，导入动态战略导向原则10

6.2以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道11

6.3制定并完善薪酬制度，建立科学合理的战略薪酬体系11

6.4将“内部薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域11

6.5建立具有长效激励和稳定效应的机制12

7结语12

1引言

21世纪是一个充满机遇与挑战的时代，是一个优胜劣汰、适者生存的时代，是人力资源竞争的时代。

全球企业界已对人力资源加以高度重视，正是基于这样的一个事实：

人才是保持竞争优势最关键的资源。

薪酬管理是一项重要的内容，薪酬制度是否科学合理，给予员工的报酬是否让员工满意，不仅关系到员工个人的切身利益，也将直接影响企业的人力资源效率和劳动生产率，从而影响企业战略目标的实现。

因此，各类企业都十分关注员工薪酬问题。

尽管如此，企业仍然听到许多关于薪酬方面的抱怨，而员工对于薪酬的满意度也未达到企业期望的水平如何获得人才，留住人才，用好人才，是企业界公认的难题。

处于快速成长时期的民营中小企业对我国整体国力的提升正发挥着越来越重要的作用。

但民营中小企业管理水平较低，尤其在人力资源管理方面，如中小民营企业薪酬管理存在较多的问题：

没有树立起正确的人力资源管理理念、缺少对薪酬战略的思考及没有制定出科学的薪酬管理制度等等，由此，本文分析了中小民营企业薪酬管理存在的问题和产生的原因，并针对以上问题，提出了有针对性的建议。

2薪酬管理相关概述与民营企业

2.1薪酬

薪酬是指员工获得的一切形式的报酬。

包括薪资、福利和保险等各种直接或者间接的报酬。

从某种意义上说，薪酬包括工资、奖金、休假等外部回报，也包括参与决策、承担更大的责任等内部回报。

外部回报是指员工因为雇佣关系从自身以外所得到的各种形式的回报，也称外部薪酬。

外部薪酬包括直接薪酬和间接薪酬。

直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。

间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务等。

内部回报指员工自身心理上感受到的回报　　

2.2薪酬的分类

2.2.1货币性薪酬

货币性薪酬：

包括直接货币薪酬、间接货币薪酬和其他的货币薪酬。

其中直接薪酬包括工资、福利、奖金、奖品、津贴等；间接薪酬包括养老保险、医疗保险、失业保险、工伤及遗属保险、住房公积金、餐饮等；其他货币性薪酬包括有薪假期、休假日、病事假等。

2.2.2非货币性薪酬

非货币性薪酬：

包括工作、社会和其他方面。

其中工作方面包括工作成就、工作有挑战感、责任感等的优越感觉；社会方面包括社会地位、个人成长、实现个人价值等；其他方面包括友谊关怀、舒适的工作环境、弹性工作时间等。

2.3薪酬管理

薪酬管理是指根据企业总体发展战略要求，通过管理制度的设计与完善，薪酬激励计划的编制与实施，最大限度地发挥各种薪酬形式如工资、奖金和福利等的激励作用，为企业创造更大价值。

内容包括：

企业员工工资总额的管理、企业员工薪酬水平的控制、企业薪酬制度设计与完善、日常薪酬管理工作。

2.4民营企业

根据国内著名经济学家厉以宁的观点，民营经济是一个相对模糊的概念，各种不同所有制的企业都包括在内。

根据目前国内的具体情况，民营企业至少包括以下六类企业：

（1）个体工商户；

（2）个人、家庭或家族所有的企业；（3）个人、家庭或家族所有制的企业通过改制而形成的股份制企业；（4）通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业；（5）合伙制企业；（6）由公众集资而建立的企业。

所以说，民营企业与私营企业是不能等同的，前者更加宽泛一些。

根据上面的分类可以看出，显然第一类（个体工商户）、第四类（通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业）不能划归到私营企业当中去。

同样，民营企业也不能简单地称为非公有制企业。

因为，上述的第四类企业（通过国有资产重组而形成的，既有国家投资，又有个人、家庭或家族投资的企业）显然不包括在内。

此外，第六类企业（由公众集资而建立的企业）也不能定性为非公有制企业。

民营企业本身正处于不断演变、不断发展之中。

从动态的、发展的角度来观察，社会主义市场经济条件下的民营企业，只要规模扩大了，向公众持股的企业形式的演变将是不可阻挡的趋势。

真正属于非公有企业的，除了还不准备进行股份制改革、保留个人、家庭或家族所有的企业和合伙制企业外，还包括个体工商户。

但所有这些企业和个体工商户都是规模小和资金有限的。

一旦规模大了，迟早会改为股份制企业，否则就难以在市场竞争的环境中生存下去。

所有的非公有制企业均被统称为民营企业。

在“公司法”中，是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的，主要有：

国有独资、国有控股、有限责任公司、股份有限公司（又分上市公司和非上市公司）、合伙企业和个人独资企业等。

按照上面对民营企业内涵的界定，除国有独资、国有控股外，其他类型的企业中只要没有国有资本，均属民营企业。

3薪酬相关理论

3.1赫兹伯格的双因素理论

薪酬的激励作用是非常重要的，是其他因素所不能替代的。

根据赫兹伯格的双因素理论，对人的激励因素可分成保健因素和激励因素。

保健因素只能让人不能产生不满意，而激励因素则直接让人产生满意。

高薪酬就属于保健因素，因而高薪酬会保证让员工不会产生不满意，但是并不能必然导致员工满意。

这一理论和现象也符合边际效用递减理论，随着员工薪抽水平的提高，员工增加的边际效用却是递减的。

因而，在制定经理人和员工基本薪酬的时候，要综合考虑多方面的因素，保证保健因素和激励因素的最佳组合，调动员工的积极性，提高企业生产率，从而实现企业和个人的双赢。

3.2分享经济理论

分享经济理论是经济学家马丁魏茨曼于1984年提出的，他认为资本主义经济的弊端不是在生产，而是在于分配制度的不合理，特别是雇员报酬分配制度不合理。

分享工资制度主张雇员工资与企业利润挂钩，因为当企业利润减少时，雇员工资不变，工资水平则下降；而且随着工人规模的增加，工资继续下降，即单位劳动成本随就业量增加而下降，边际劳动成本低于平均劳动成本。

因此，实行利润分享的企业倾向于多雇佣工人，从而稳定就业，减少失业。

但是这一理论最致命的弱点是企业为了留住工人就必须支付等于或高于其他企业同级工人的工资，否则企业没有能力追加雇佣量或保留住已有的工人。

我国现有企业的工资制度，实际上考虑了工资与企业效益之间的关系；一些企业在实行股份制的过程中，采取工人入股，或者以本企业股份支付员工收入和福利的做法，在某种意义上，也是这一理论的运用。

4中小企业薪酬管理面临的问题

4.1薪酬管理缺乏战略思考的理性规划

中小民营企业在讨论薪酬设计的问题时，很少企业进行薪酬管理体系的整体战略规划，企业则偏向于公平性、补偿性或利害相等性、透明性等原则，并没有把薪酬管理体系提升到企业的战略层面，薪酬管理缺乏战略思考的理性规划。

如果薪酬管理制度与企业的战略规划相背离，就不能使员工把他们的行为与能力集中到帮助企业竞争、生存和发展的方向上去，不容易使员工和企业统一价值观和行为准则。

随着各中小民营企业的发展壮大，管理制度也将逐步完善，然而企业要是并没能在确定企业战略目标的基础上，对企业的发展战略进行规划，根据企业的内外部环境的变化制定出相应的方针政策和行动方案，这样的企业对自己的企业组织的发展战略思考不多，就更谈不上思考以人力资源发展战略去支撑组织发展战略。

在企业组织的发展战略中，人力资源战略其实是其重要的组成部分，他要为企业生存和发展提供所需的人才。

而要顺利实施人力资源战略的关键就是是要建立起一套科学合理的具有外部竞争力的薪酬体系。

薪酬管理的战略规划就是要将企业组织薪酬管理体系的构建与企业组织的发展战略有机地结合起来。

4.2没有建设形成规范、合理的薪酬管理制度体系

薪酬体系建设的不规范的表现形式如下：

一是薪酬确定的依据不清晰，即许多中小民企没有形成明确规范的薪酬管理制度及薪酬体系。

员工的薪资确定之后，是否要加薪，完全凭经营者主观意见，缺乏薪酬支付的策略与依据，因此员工不能从薪资水平看出自己当年收入变化。

二是许多员工的薪酬往往都是根据双方谈判能力制定的“谈判工资”或“老板拍板式”薪酬，甚至有些企业老板仅凭谈判情况与以往经验定夺员工的薪资标准，随意性较大，与公司的薪酬体系不挂钩，缺少科学性。

有时就会造成人员急需时给的高，新来的员工比技术好的老员工工资高，没有统一薪酬标准。

究其根源主要有两方面：

第一，中小民营企业尚没有认识到要建立薪酬制度的必要性。

第二，企业缺乏专门从事人力资源管理的专业人员。

对人力资源的管理大部分是由非专业人员进行，其结果是力不从心。

4.3薪酬管理制度缺乏长期的有效激励机制

一个的工作获得了成绩，总希望得到他人和社会的承认和赏识。

激励是对个人或团体工作成绩的肯定和报酬。

如果一个人认为取得成绩后就得到合理的奖励，就可能工作热情高涨，否则就可能没有积极性，因此长期的有效激励机制是十分必要的。

虽然绩效工资制是中小民营企业普遍采用的，不过往往没有与实际相结合。

由于缺少科学合理的绩效评价标准，因此无法对员工的工作科学地衡量，薪酬与绩效不相匹配导致员工工作效率下降，大大减弱薪酬的激励功能。

另外，中小民营企业薪酬制度缺乏长期激励机制，一些中小民营企业管理层往往难以摒弃“重物质，轻人力”的观念，认为员工的高付出劳动都能通过即时高薪酬补偿，认识不到人力资本的增值潜力，忽视人力资本长期投入，薪酬制度缺乏长期激励机制。

4.4薪酬要素比例与分配政策不协调、不合理

企业薪酬一般由基本工资、绩效工资、奖金和福利、津贴等部分组成。

由于缺乏竞争的环境，同时受企业规模的限制，很多中小民营企业往往会忽视掉福利这一模块因素并且这类企业的员工薪酬水平整体上会低于市场平均水平。

企业员工在薪酬方面会有不同需求，薪酬要素结构不合理往往影响企业的薪酬体系在运行过程的灵活性，无法形成对员工的短、中、长期激励效果。

甚至在很多中小民营企业，没有进行自助福利的设计，致使激励效果很差。

有些企业绩效工资比例过低，而固定工资比例过高，影响了薪酬激励作用的有效发挥。

4.5重视“外部回报”而忽视“内部回报”

广义的薪酬可分为“内部回报”与“外部回报”两个部分。

前者是人们从工作本身中得到自身心理上的满足，一般包括参与企业决策，获得更大的工作空间或权限，更大的责任，更有趣的工作，个人成长的机会和活动的多样化。

后者则是企业支付给员工的工资、奖金、津贴、养老保险等实质性的东西，包括直接薪酬和间接薪酬。

直接薪酬是员工薪酬的主体组成部分，它包括员工的基本薪酬，即基本工资，如周薪、月薪、年薪等；也包括员工的激励薪酬，如绩效工资、红利和利润分成等。

间接薪酬即福利，包括公司向员工提供的各种保险、非工作日工资、额外的津贴和其他服务等。

它需要企业在经济资源方面付出相应的代价。

“内部回报”和“外部回报”在一定程度上具有相互替代和补充的作用。

在实际生活中，民企老总们一般理解的薪酬就是我们所说的“外部回报”，而忽视“内部回报”。

根据赫赫茨伯格的“双因素理论”，“外部回报”只是保健因素，只能消除不满，而不能产生任何激励作用，只有“内部回报”才能调动员工的积极性和创造性，才能留住人才。

可见，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的。

据有关调查，以上企业员工希望老板除“外部回报”外，还能提供包含培训和晋升等机会的“内部回报”。

但实际生活中，在相当多情况下，由于老总们对员工人格尊重不够甚至根本没有注意到“内部回报”的存在，导致的后果是员工的“内部回报”为负数，员工对企业的满意度极低，老总们动不动就以“走人”相威胁，劳资关系十分紧张。

5民营企业薪酬管理存在问题的原因

5.1将薪酬视为企业的纯资本支出

不少民营企业的老板对厂房、设备方面投资热情颇高，认为这种看得见、摸得着的东西是其资产，对员工薪酬水平提高却漠不关心，对员工薪酬的投入认为是纯粹资本支出，不是当作是人力资源的投资。

民营企业的老板或者经理认为，薪酬是员工工作的报偿，员工要想多得报酬就必须多工作，有些经营者认为在拿同样的工资的情况下每天干活多是应该的而干活少的话就是企业的损失。

这其实是典型的边际生产力工资论，这种理论认为高工资是高生产率的结果。

如果说在过去工业经济时代这种理论对企业发展曾起过重大作用的话，那么在知识经济、信息时代到来的今天，这种做法显然已经不合时宜了。

现代薪酬管理理论认为，员工薪酬水平的提升与员工素质提高互动的良性循环是企业兴旺发达的重要标志。

员工工作的多少往往与支付给他的薪酬的多少是相关的。

也就是说，高生产率是高工资的结果，而不是相反。

这就是被实践证明颇为有效的现代薪酬管理理论中的效率工资论。

5.2家族式企业缺乏科学性

许多民营企业都是由老板一人或朋友、家庭一起出资创办，采取的是家族式的经营管理模式，包括人力资源管理方面也具有浓厚的家族特色，形成产权结构主体一元化。

这种模式在创业初期乃至发展壮大期，能够很好的凝聚资源，员工由于有血缘关系甚至不计较劳动报酬与付出不成比例。

但随着企业不断的发展壮大，家族式管理和产权单一问题便逐步暴露出来，许多民营老板认为企业是我个人的或我家的，理所当然把自己的利益看得较重，老板不愿按“多劳多得”、“按贡献分配”，对员工采取的是“少给马儿吃草，多让马儿跑”、“以谈判价定工资”的薪酬制度，而忽视员工对利益分配上的需求。

而家族式民营企业明显带有排他性和封闭性，对外来人才怀有接戒备之心，不愿与他人来分享创业之后来之不易的企业成果，因此，从外引进的人才，包括技术人才和管理人才，都很难融入这种环境。

此外，这种家族式产权和权力的集中导致缺乏社会化的监督机制，企业的薪酬管理基本上是企业主个人说了算，不允许其他人对其权威的挑战，大多数情况下是企业主不愿规范管理。

在创业初期，具有企业家人力资本权威的“家族首领”在非人力资本的影子中发挥着主导作用。

但是，当企业发展壮大后，一来创业领袖退位，二来家族继承人不一定是胜任者。

因此，无论从技术上还是从管理上，都必须从家族以外引进外来专业技术人员和管理人员，否则难以应付局面。

但是，家族企业的天然封闭特性本能地反对这种人力资本的引进。

即使老总力排众议一时引入，家族成员也会千方百计排挤外来人员。

因此，企业的外来员工很难排解“打工”心态和情结，所以就不能与企业的家族核心层凝聚在一起，.这样就很难形成“命运共同体”，企业的发展在很大的程度上受到了限制。

6民营企业薪酬管理的改进对策

6.1建立企业人力资本运营机制，导入动态战略导向原则

相对人力资源，人力资本概念具有更大的理论包容性和运营操作的管理意义。

笔者认为企业薪酬管理应通过“人力资本运营”的动态意义来表达人力资源管理模式的战略性内涵。

通过人力资本产权的个人自主性来反映作为人力资源管理核心的激励机制问题的本质和根源。

对于企业来说，为了维护和保障人力资本的产权权益，应将人力资本所有者投入到企业的人力资本资产“作资入股”，转化为股权，按照股权平等的原则参与公司经营管理和利润分配。

这就是企业通过薪酬管理这个纽带，把“人力资本股权化”理念在企业人力资本运营中的集中体现。

薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重要杠杆。

此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好地实现企业的发展战略。

6.2以员工多通道生涯发展替代单一的“官本位”通道

企业不仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，使其分享到自己所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的职业攀升道路。

如上文所述，企业中员工往往走的是单一生涯发展通道，特别对于专业技术人员的个人成长没有很大的帮助作用。

出于这样的需要，双／多阶梯制度应运而生。

这种制度提供两条或多条平等的升迁阶梯，除了传统的管理通道外，另设几条技术通道。

6.3制定并完善薪酬制度，建立科学合理的战略薪酬体系

制定并不断完善薪酬制度，要充分体现薪酬的内部一致性、外部竞争性、激励性和企业的可行性，使组织成员随公司的成长及对公司的贡献能获得公平合理的职位升迁和薪酬提升。

同时，建立科学合理的战略薪酬体系。

对于民营企业主要有三种薪酬体系，一是可变薪酬体系，它是固定薪酬之外的报酬部分，随着企业业绩的变化而变化，可灵活采用不同的利润分配、收益分配和小组激励方式，这是按团队效益为预定标准给特定雇员群体奖励的薪酬制度。

这种体系适合于企业发展的初期与成长期。

二是宽带薪酬体系，是指对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有少数的薪酬等级以及相应的较宽的薪酬变动范围。

这种宽带薪酬打破了传统的薪酬等级观念，提高了员工的工作能力和绩效，也提高了员工的工作积极性，适用于企业发展的成长期和稳定期。

三是介于以上两者薪酬体系的结合模式，这种体系要求比较高，首先员工要有较高的素质，其次企业制度健全、管理完善，适合于企业的成熟期。

6.4将“内部薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域

将“内部薪酬”作为薪酬管理创新的重要领域，是企业薪酬制度改革的一项重要内容。

具体操作上主要包括：

1．组织修炼，努力建构学习型组织。

企业的管理者应该及时认识到培训对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值；2．营造良好的企业文化。

只有塑造具有特色的企业文化，企业才能真正长大、变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地；3．情感关注。

企业老板与员工之间应该有一个共同的道德观、价值观，老板对员工的情感关注还是相当重要的。

6.5建立具有长效激励和稳定效应的机制

在知识经济时代，人才的竞争是现代企业竞争的核心。

企业要充分认识到人力资本的作用，考虑人力资本的增殖效应，要注重劳资双方之间的利益分享，将企业的一部分利润用于员工的奖励，设置员工年度奖励计划，让员工分享企业发展成果。

对于高级管理者和核心技术骨干可以设置股票期权、员工持股、份额奖励等长期奖励计划，使他们的利益与企业的利益紧密结合在一起。

7结语

随着改革开放的不断深入发展民营企业如雨后春笋般的发展了起来中小型民营薪酬管理中从在的比较普遍的问题，同时进行了原因的探寻提出了相应的优化方案。

总之，进入了21世纪,进入了全新