模拟测试题案例题35个1.docx
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模拟测试题案例题35个1
案例题（共35个案例）
案例1：
美的公司经营业务的发展与组织
广东美的集团股份有限公司正式成立于1992年8月，注册资本6831万元。
公司主要从事家用电器的制造和销售，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等。
美的公司的前身是创办于1968年的一家乡镇企业，在1980年前生产过塑料瓶盖、汽车刹车阀、柴油发电机等产品。
1980年开始生产金属风扇，产品曾获广东省优质产品称号和农业部优质产品称号，是广东省第一家获此殊荣的乡镇企业。
1987年，该企业被批准为国家机电产品出口基地企业，次年被省政府授予自营进出口权，可直接面向国际市场销售产品以及进口生产所需设备、原材料等。
1988年，其工业总产值、销售收入均突破1亿元人民币，出口创汇超过1000万美元。
该企业直接附属的美的风扇厂，在1989年及1990年先后被评为广东省省级先进企业和全国第三大乡镇企业以及国家二级企业。
为开拓国内庞大的家电市场，这家经营取得令人瞩目成绩的乡镇企业，在1990年与外商合资兴办了美的冷气机制造有限公司。
1992年3月，经省人民政府批准，以该企业为核心组建了广东美的电器企业集团。
同年5月，美的集团核心企业改组为一家股份公司，三个月后遂更名为“广东美的集团股份有限公司”（以下简称美的公司）。
美的公司法人治理结构系由股东大会、董事会、监事会，以及总经理、副总经理、总工程师、总会计师组成。
公司总部设有总经理办公室、行政人事部、财务部、经营部、销售部、进出口部、证券部、法律室、广告科、研究所、技术委员会等机构。
美的公司下设风扇厂、空调设备厂、家电厂、房产公司、贸易发展公司和节能工程研究开发中心。
美的公司还拥有控股和持股的企业，如MD冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司等。
美的公司1992正式成立来的主要产品包括空调器、电风扇、微电机、小家电等等。
美的公司认为，空调器、小家电在国内外拥有广阔的市场和市场潜力。
尤其是国内空调器市场从80年代中期开始缓慢启动，90年代后年需求量迅速增加。
空调器的主要消费者为社会团体和城镇居民，这块市场1991年底的普及率为1%左右。
至于广大农村地区，随着家庭收入的提高和供电问题的解决，也将会对空调器构成需求。
因此，美的公司预计今后十年将是空调器高需求期。
另一方面，美的公司同时看到，与强劲的市场需求相对应的，国内空调器行业也迅速成长，生产能力呈急剧扩大之势，1992年底全国空调器的生产能力已达300万台，开始出现供过于求之迹象。
国内当时有80余家空调器主要生产厂家，不过没有任何一家的规模超过40-50万台。
美的公司从1986年开始生产空调器，到1991年底已有窗式、分体式、柜式三个系列共27个型号。
公司拥有世界先进的生产技术和检测设备，在90年代初就形成了年产30万台空调器的生产能力。
1992年，美的空调器产销量达到11.4万台，销售额为2.2亿元，在全国市场的占有率为8%。
次年，公司又利用新股发行收回的股金扩大生产能力，使空调器生产规模从30万台提高到50万台。
最近几年，美的公司的空调器生产规模进一步扩大，到1998年时产销量已达到100多万台，并一举夺得本行业全国三个第一。
空调器出口也取得了显著成绩。
美的小家电产品最初是利用风扇生产的富余设备和场地开始的，90年代初生产能力仅10万台，主要产品为暖气机、加湿器、冰箱蒸发器，1992年实际产销量为17.1万台。
1993年，美的公司着眼未来之发展，将这些小家电从风扇生产体系中独立出来，成立了家电厂，并投资1600万元将其生产能力扩大到50万台。
后来又经发展，到目前美的小家电产品已跃居行业前列。
据统计，1998年美的风扇产销1000多万台，高居全球销量冠军宝座；电饭煲产销150万台，稳坐国内行业头把交椅。
另外，美的集团已在近日公开宣布准备建造中国最大的小家电制造基地，预计包括风扇、电饭煲、电磁炉、饮水机、电火锅以及即将推出的微波炉等在内的小家电产品年产值将达到50亿元。
随着各项经营业务的发展，美的集团在1997年开始推行事业部制改革，按照产品类别将原有经营单位分为五个事业部，即空调、风扇、电饭煲、电机和小家电事业部。
改革激发了各经营单位的积极性，与此同时，组织运行中也发现，风扇与电饭煲这两类产品的销售和服务网络具有很强的兼容性和互补性。
为优化资源配置，美的公司在1999年下半年又将风扇事业部和电饭煲事业部重组为美的小家电事业一部（原来的小家电事业部相应更名为小家电事业二部）。
小家电事业一部由国内营销公司、国外营销公司和六个生产厂组成。
营销公司与生产厂之间的关系由单纯的产销关系转变成买卖关系，营销公司是生产厂的顾客，营销环节的问题由两大营销公司全权负责，制造质量和设备质量造成的损失则有生产厂承担。
美的公司认为，新体制的推行使该事业部全面进入“市场经营”和“顾客服务”状态中。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．美的公司以家用电器制造和销售为主，兼营房地产开发、科技开发与咨询、商业贸易、进出口业务等，因此它是一家什么样的企业？
A．乡镇集体所有制企业B．公司制企业
C．多元化经营企业D．专业化经营企业
2．同属于美的集团的各生产经营单位，如：
①风扇厂、空调设备厂、家电厂；②房产公司、贸易发展公司；③MD冷气机制造有限公司、WL电机制造有限公司、WL钢铁开发有限公司，它们各自与广东美的集团股份有限公司的关系是：
A．均为子公司与母公司的关系
B．①、②类为分厂、分公司与总公司的关系，③类为子公司与母公司的关系
C．均为具有独立法人地位的企业间的产权联结关系
D．均为企业内部指挥链上的行政管理关系
3．在美的公司的法人治理结构中，何者是企业战略决策者？
A．股东大会和监事会B．总经理、副总经理
C．董事会D．监事会
4．根据案例材料，1992年时，国内市场空调器产销量的总规模达到：
A．2.2亿元B．11.4万台
C．约142.5万台D．约300万台
5．美的公司在1987年开始推行事业部制，这是一种何类性质的改革？
A．经营权力的下放B．部门划分方式的转变
C．部门化方式和经营权力的同时调整
D．无法从案例材料中推知
6．在美的公司1987年开始推行“五大事业部”的改革至1999年下半年重组设立“小家电事业一部”前这段时间内，原设于公司总部的如下机构，哪些最可能在此次改革中被调整或撤消？
A．经营部、销售部B．进出口部、广告科
C．证券部、法律室D．研究所、技术委员会
7．在重组后设立的“美的小家电事业一部”内，营销公司和生产厂各自会是何种责任中心单位？
A．投资中心、成本中心B．投资中心、利润中心
C．利润中心、成本中心D．均为利润中心
8．美的公司先是设立进出口部，后又设国外营销公司，这说明其国际化经营进入了如下哪一阶段？
A．商品贸易B．跨国投资
C．在海外设立子公司D．美的公司已经成为一家跨国公司
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参考答案
1．C2．B3．C4．C5．C
6．A7．D8．A
案例2：
前景内燃机公司的激励问题
前景内燃机公司最高层主管人员长期忧虑的一个问题是：
生产车间的工人对他们的工作缺乏兴趣。
其结果就是产品质量不得不由检验科来保证。
对于那些在最后检验中不合格的产品，公司找到的唯一方法就是在一个特别的车间内设置一个由技术高的工匠组成的班组，安排在生产线的最后，在那里解决质量问题。
由于这种方法费用高，而且发现的质量问题大多是装配时不小心等可以实现预防的差错造成的。
因此，公司中很多人对于使用这种事后处理方法感觉不满意。
当然，也有的差错是由于设计不合理造成。
在公司总裁的催促下，分公司总经理召集他的主要部门主管开会研究这个问题该如何解决。
生产经理刘伟断言，这些问题是工程设计方面的事情。
他认为，只要工程设计人员仔细地设计部件和整体结构，许多质量问题就不会出现。
他又责怪人事部门没有更好地挑选工人，并且没有让使用部门的员工参与到选拔工作中来。
他特别指出装配工人的流动率每月高达5％以上，且星期一的矿工率经常达到20％。
他的见解是：
用这样的劳动力，没有一个生产部门能够有效地运作。
总工程师王选认为，部件和整机结构都设计的很好。
如果标准要求再严格一点儿，生产就会非常困难和费时，的成本就会大幅度提高。
人事经理刘彦从多方面来说明人事问题。
首先，她指出，由于本公司有强有力的工会，她的部门对公司雇佣和留用工人有很少或根本没有控制权。
其次，她观察到车间的工作是单调和非常辛苦的。
所以公司不应该期望工人对于这种工作除了领取工资外还会有什么兴趣。
但是刘彦说，她相信公司可以想办法提高工人的兴趣。
如果工人承担的工咱范围能够扩大的话，必然会出现高质量的工作以及较低的缺勤率和流动率。
当问她议是什么时，她向公司推荐作两件事：
一是要工人掌握集中操作技能，而不是只是作一项简单的工作。
二是工人每星期轮流换班，从生产线的一个位置换到另一个位置上，这样可以为工人提供新的和更有挑战性的工作。
这些建议被用并付诸实行。
使每个人觉得意外的是：
工人对新计划表示极大的不满。
一个星期后，工人罢工，装配线关闭。
工人们声称，新计划只是一种管理上的诡计：
使他们要作比以前更多的工作，并且训练他们去替代其他工人而不增加任何工资。
根据案例提供的情况，请回答下列问题：
1．从案例中我们可以看到，该企业产品质量的控制不够。
管理控制主要有三大类，你认为该企业在产品生产过程中没有采用哪类控制？
A.现场控制 B.反馈控制 C.前馈控制 D.A和C
2．针对企业产品质量存在的问题，企业的高层领导专门开会讨论解决方案，在会议上大家见解不一致。
典型的看法有以下四种，你认为哪个看法更可取？
A.根本原因是工人缺乏兴趣和责任感，因此应该首先从提高工人的责任心和归属感入手
B.为了让工人负起责任来，应该制定详细的工作规范，要求他们严格执行
C.在生产过程中的每个工序都检验员进行检验，及早发现问题，及早解决
D.由于一些质量问题是设计原因造成的，应该着眼于提高设计人员素质
3．从案例中我们发现企业各个部门对于质量责任和原因都有不同的看法和争执，这些争执反应了什么问题？
A.经济人的假设是正确的，人总倾向于推卸责任
B.企业各个部门之间的协调不好
C.企业中长期存在的难以调和的矛盾此时激化了
D.企业的各部门很难达成统一的意见
4．从案例中我们可以判断，该公司采用的划分部门的方式主要是：
A.按职能B.按产品
C.按地区 D.按业务性质
5．人事经理刘彦的建议和改进方式并没有取得预期的效果。
你认为最可能的原因是：
A.工作方式的改变和工作范围的扩大并没有改变工作本身枯燥乏味的现实
B.事先没有和工人进行充分的沟通
C.事先没有作充分的宣传
D.其他部门的管理者没有予以配合
案例3：
韩老板的经营策略
韩老四是D县东乡区苇塘村的农民。
他祖辈一直以开小餐馆为生，直至20世纪50年代初他父亲还一直在村里开小餐馆。
那时他虽然还很小，但也在店里跑前跑后地跟着干。
他们祖上搞出一门绝活，就是烧制一种酱卤的熟食，十分可口而又具特色，其中尤以卤鸭最为有名
20世纪50年代后期实行社会主义改造，小餐馆搞了合作经营，他父亲不久去世了。
韩老四成了人民公社的社员，祖传绝技失传，人家也忘了他曾是这韩家卤鸭的一代传人。
改革开放以后，他办起了一家“韩老四卤鸭店”。
起初，虽然小本经营，但却门庭若市。
钱越赚越多，他先在邻村办分店，渐渐将分店办到了省城，俨然成了连锁网络。
于是韩老四成立了一家韩家卤食公司，产品品种增加，连锁店扩大，甚至办起一家工厂，专门生产袋装和罐头卤食。
韩老四成了富甲一方的民营企业家，人们都称他为“韩老板”。
韩老板认为，公司创出牌子、经营成功的关键是靠韩家的独门绝技，这包括原料选择、卤汁配方、烧烤工艺等全套技术。
因此，保持这种独特风味，既是公司的长期立足之本，也是公司对爱好其产品的顾客所应负的责任。
所以，他提出“质量第一，服务为本”的口号，高价聘请品尝师把关，十分重视对企业中厨工、技师、采购人员等与产品品质密切相关工种的职工的技术培训与考核。
在扩充新产品及增设新的连锁店上极为谨慎，实行宁缺毋滥的方针，决不为盲目扩张规模而损害产品质量与特色。
后来，经人推荐，港商李先生拜访了韩老板。
李在香港经营多家风味食品店与餐馆，近年还将业务扩充到广东好几个市、县，财力雄厚，见多识广。
李先生品尝过韩老板的传统美食后，赞不绝口，表现出极大的热情与诚意，愿尽快投入资金与韩老板合资。
对此，韩老板也表现出不小的兴趣。
在谈及合资后的打算时，李先生认为:
韩家公司目前所采用的传统式直线职能制结构，太落后于形势，应当改为按不同产品性质而划分的事业部制结构，以适应公司进一步发展的需要。
他还建议韩老板趁产品畅销、名气日盛的大好形势，不失时机地向讲究口福的华南地区发展，进而向港、澳地区及东南亚华人众多的诸国拓展。
他还劝韩老板，牌子既已打响，就不必僵守质量，应将重点转到扩大规模上来，并应利用名牌优势，向牛肉、羊肉、豆制品乃至饮料、酿酒等相关行业扩展。
对于李先生的想法，韩老板听后不以为然，面显愠色道:
“我们韩家产品，靠的就是传家独特风味吸引顾客，为顾客提供优质的服务。
你这种快速扩展的主张，显然有伤我店根本，违反我韩家传统经营道德，万万不可行。
”两人的分歧看法，结果引起了争辩，渐至唇枪舌剑吵闹起来。
最后，李先生大声叫道:
“你真是个顽固不化的土包子，目光如豆，放着眼前发大财的机会不利用，真是不可理喻!
”韩老板听后，脸色铁青,拍案而起道:
“人各有道,我韩某有我传家的规矩。
有赚大钱的法子你自己去赚好了。
你走你的阳关道，我过我的独木桥。
”
说罢叫声“送客”，转身走向内室。
李先生悻悻然拂袖而去。
根据案例提供的情况，请回答下列问题：
1．在决定企业经营战略过程中，经营者主要应该考虑：
A．经营者的文化与学识水平
B．经营者的个性与价值观等特点
C．经营者个人成长经历与知识背景。
D．企业内在与外在等系列因素的综合作用
2．以下关于本案例中韩老板企业经营成功决定因素的论述中，哪一条最完整?
A．产品的独特风味与专门的生产技术
B．韩本人注重质量与服务，与顾客间的人缘关系好
C．改革开放政策及市场中的需求与机会
D．“天时”、“地利”、“人和”等内外部、主客观因素的有利结合
3．李先生建议韩老板采纳的事业部结构的特点是：
A．对有独立市场、独立利益的产品实行分权管理
B．各事业部独立核算、自负盈亏成为利润中心
C．公司总部保留重要人事任免、预算审批及方针政策等重大问题决策权
D．以上三种都是
4．观察韩老四与李先生从开始接触到不欢而散的过程，你认为他们主要缺乏哪类管理技能?
A．概念技能B．人际技能
C．技术技能D．技术技能与概念技能
5．韩老四与李先生产生分歧意见的根本原因在于：
A．追求社会效益与追求经济效益思想的对立
B．两种不同经营价值观的冲突
C．两位企业家个性上的差异
D．两种不同经营做法上的矛盾
6．从企业未来经营成功的可能性来看，你认为以下哪一回答更为适当?
A．李先生的主张必能取胜，因为他灵活进取
B．长远看韩老板会成功，因为他对顾客负责
C．需要结合政府政策、市场竞争、需求变化等因素变化情况综合考虑
D．以上三条全不对
案例4：
立德公司的发展
立德公司建于1958年，现已发展为研发、生产经营移动通信等多种电子通信设备的专业厂家。
企业决策者认为，随着家电行业同行竞争者的增多，企业的产品如没有特色就很难获利。
1985年后，立德公司积极寻求有较高技术档次的新产品，积极参加了电子部组织的激光照排项目的合作攻关，这一努力，使立德公司形成了“激光照排为主，数字特高频与移动通信为辅”的经营格局，对提高立德公司的技术能力与今后的技术引进起点，起到了较为关键的作用。
80年代末期，立德公司生产经营的产品（如无线特高频设备）大都为模拟制式，市场面临衰退化。
在这关键时刻，立德的高层决策者看到，通信必然要实现数字化、全球化。
决策者还预测到，邮电将会以高于30%的速度发展，电话会大面积普及且向移动电话转移的新需求。
而当时国家通信建设急需的移动通信设备依靠直接进口。
鉴于这一情况，立德公司的高层决策者根据企业所拥有的技术水平与国内的大市场，果断地提出了“高新技术起点、多渠道技术引进”的经营战略，并由此做出了两个具有超凡胆识的决策：
一是尽早与美国的M公司签订蜂窝电话手持机在站系统设备技术引进合同；二是加盟HJD04型数字程控交换机的合作攻关。
这两项决策的制定与实现，从根本上改变了立德公司的产品结构，企业发展出现了新的生机，2001年就提前完成了原定计划，实现销售收入4亿元，2002年销售收入猛增到15亿元，2005年实现销售收入40亿元，全员劳动生产率高达86.2万元，与1958年建厂时相比，国有资产增加了200余倍。
立德公司开拓了一条值得国有大中型骨干企业借鉴的自强奋进、跳跃发展的成功之路。
目前，立德公司在发展中面临着技术风险（基站系统80%关键部件依赖进口，这种依赖在近几年还将进一步加重。
立德公司的技术发展方向还受制于国外公司）。
自主开发能力与跳跃发展的产业规模和经济指标不匹配。
其次，立德公司的经营风险也很大。
通信产品的高利润，将吸引越来越多的国内企业加入通信行业；同时，国外大公司会进一步进入中国市场，因此，竞争会更加激烈。
根据案例提供的情况，请回答下列问题：
1．立德公司决策成功的主要原因是：
A．决策的合理性 B．决策的可行性
C．决策的超前性 D．决策的及时性
2．立德公司在未来发展中，最重要的战略行动是：
A．选择新的国际大公司合作 B．自主开发新的通信产品
C．加强产品营销 D．强调资本经营
3．立德公司与M公司合作的意图主要是：
A．获得制造技术 B．获得管理技术
C．获得营销网络 D．获得开发技术
4．总而言之，立德公司跳跃式发展的秘诀是：
A．超前认识 B．国外公司的支持
C．科技、人才的支持 D．政府支持
5．从本案例看，立德公司的经营风险主要是：
A．高水平人才少 B．产品单一
C．未来产品方向不明 D．对国外公司的依赖
案例5：
东原公司的组织问题
东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。
业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角煞费苦心经营格局。
随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。
如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。
另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自体系。
管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。
职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。
事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。
此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。
因此，有必要在财务上实行集权。
但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。
因此，东原公司的领导层面临考验。
根据案例提供的情况，请回答下列问题：
1．产生目前问题的最重要原因是什么？
A.机构重复设置，职能和工作任务不平衡
B.原有的组织结构不适应复杂业务和快速膨胀的规模
C.多角化经营的范围过于广泛
D.公司的管理者能力不足，造成层次过多
2．东原公司当前管理的中心应该是：
A.进行组织变革
B.收回各分部的财务权，进行集中管理
C.培训管理人员，提高管理能力
D.对各项业务进行评价，退出某些领域
3．多元化经营是目前企业广泛采用的一种经营方式.结合案例信息，你认为下面几种看法中哪个最有道理?
A．多元化经营可降低风险，因此是一种很好的经营方式。
B．多元化经营可以使企业进入到更有收益的领域。
C．多元化经营可使企业快速膨胀，从而难于控制，因此不宜轻易采用。
D．多元化经营要尽可能围绕企业拥有核心竞争力的领域。
4．本案例中导致管理层次过多的原因可能是：
A．企业规模过大 B．管理者能力不足
C.组织结构不合理 D．A和B
5.直线职能制组织形式一般适应于：
A．跨国或跨地区的企业 B．大型企业
C．中小型企业 D．新技术企业
案例6：
庞总的疑虑
山川有限责任公司是一家以设计、制造、销售家具为主业的企业。
1982年刚起步时，只有现任董事长兼总经理庞大勇带着5、6个骨干分子，外加一些临时聘用人员，在自家后院为人定做沙发或把做好的沙发拿到市场上去卖。
这样经历了约3年时间，才逐步开始制作其它家具，发展到现在有了自己产品的专卖商场和产品品牌。
除了生产销售各款成套的家具以外，山川公司现在还涉足居室装修建材的经营，最近又准备进军中长途货运事业和包装行业。
庞总的事业在迅速膨胀，目前职工总数已达500多人。
在管理人员方面，庞大勇任公司总经理，此外还有三个副总：
林量，分管财务和采购；张东军，分管制造；毛华，分管销售。
公司管理层设一个办公室、一个财务和采购；张东军，分管制造；毛华，分管销售。
公司管理层设一个办公室、一个财务处、一个销售部。
为防止人浮于事的现象，庞总未设其它管理职能部门。
总的来说，公司的管理还算正常，许多经营决策由庞总亲自做出，因此比较迅速。
但近来庞总发现，有不少决策在贯彻落实上出现了不少问题，有些决策最终执行不到位，还有些决策做出以后基本上就搁置起来了。
每当发现这种情况，庞总总要一追底，但他也明白自己发现的问题可能只是全部问题的一小部分。
公司的新业务取得了一些盈利，但没有达到预期目标。
建材经营的问题更突出一些，庞总原来估计建材经营头三年的年平均净利润可达150-200万元，而现在两年已过，实际获净利总额仅为190万元。
除了销售价格低于原来的估计以外，经营费用也大大超过了当初的估计。
庞总决定再试一年看看，若利润仍达不到预期水平，他就准备放弃这块业务。
好在这方面业务除了需要流动资金以外，基本上不需要专用设备等固定资产，撤出来问题不大。
庞总现在最关心的事情有两件：
一是公司高层管理人员的素质和进取心问题。
三个副总均不能使庞总完全满意。
尽管他们三人和庞总一起创业，共同奋斗多年，彼此之间的友谊非同寻常，但庞总已意识到自己对三个副总的不满在逐步增加，最近他甚至还当众严厉指责毛华工作消极。
另一件事是关于公司的经营结构问题。
庞总感到也许公司现在的业务范围太宽了，在考虑是否应把主要注意力放回到家具业务上去。
到底怎么办，庞总心中充满疑虑。
根据案例所提供的情况，请回答下列问题：
1．在山川公司已开展和拟开展的新业务中，从公司产品的用户角度考虑，你认为以下哪一业务与其主业的关系最不密切?
A．
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