绩效管理实务下.docx
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绩效管理实务下
第六讲主管如何掌握指标的难度
设计指标的方法
1.指标的三级划分
三级划分的原理
在目标管理中，人们心理可接受的指标范围应该为三级：
第一级被称为“门槛指标”，也就是部门内每个员工都必须达到的指标；再往上一级，称之为“理想指标”，在状况、条件很好的时候，通过个人努力能够达到的层次；第三级，称为“挑战指标”。
图3-7指标的三级划分
【案例】
考核一家药材企业的合格率，该如何制定指标呢？
第一步，对所有不同班组、不同时间的合格率进行统计，算出一个平均数。
就以这个平均数作为门槛指标来要求所有的人。
因为平均线上下都存在着部门，按照平均线的标准来要求，这本身就提升了业绩。
第二步，把所有班子中完成最好的一个人的业绩来要求其他人，这样整个部门的业绩就得以进一步的提升。
第三步，拿出所有人都没有完成过的指标，即挑战指标来要求大家。
三级划分的好处
第一，从客观来讲，运用分级的方法，本身就在提升绩效。
第二，提升绩效的过程是动态的过程。
首先运用门槛指标使得平均线上去了，紧接着再用更高级的指标，这样指标变得越来越高，员工也变得越来越累，这就达到了考核的主要目的。
2.使指标发挥激励效果的技巧
以上是指标三级设计的一般原理，如果再追加一级,也就是在门槛指标下面再新增惩罚一级。
它的作用是,如果说60分做门槛指标设计的话，60分以下，零分甚至于－20分，是用来罚的。
这里并没有奖励的概念,这就需要惩罚指标了。
总之,前三级属于正激励，最后再加一级属于负激励。
3.指标测算的数据来源与方法
如何搜集历史数据呢，通常是运用控制图观察平均值与变异情况，比如，可以测量1个月内早中晚三班成品率。
但是，当没有历史数据时也并不一定是件坏事。
比如，从前连招聘周期都不知的公司，通过考核，设计了工作记录，从无到有发生了翻天覆地的变化，绩效得以提升。
抓好角色定位这个关键控制点
关键控制点除了有解决好角色与分工、克服权重避难、解决指标平移、避免目标争议、如何转变观念等上述已经讨论过的问题之外,角色定位的问题也很重要。
现实中，有这样一种说法：
“企业领导喊落实，人力资源唱主角，部门主管重平衡，员工年底喊落实。
”这其实是不对的,人力资源部的职责不是建立指标，而是管理指标、培训员工。
真正的主体应该是部门主管。
正确的分工应该是：
企业领导重平衡，部门主管唱主角，人力资源部推动变革。
企业领导重平衡
只要企业领导重视绩效考核和管理，支持部门主管，绩效管理就已经成功一半了；反之，如果企业领导不支持你的工作，绩效管理一半成功的可能性都没有。
除此之外，部门之间的利益平衡工作也需要企业领导去做。
比如，应该对一线的部门人员在奖金分配等问题上予以重视和照顾。
像人力资源部这样的管理部门，在很多企业里是拿全员平均奖的。
部门主管唱主角
部门主管是绩效管理中的核心人物，他们制定KPI，分解KPI，对下属进行考核，提供绩效支持，以及内部沟通。
人力资源部推动变革
人力资源部负责提供培训资源，协调考核的流程，并且监督落实考核的执行，最终推动变革。
总之，在“立法、监督和执法”的问题上，人力资源部设计考核制度，人力资源部和企业领导对考核执行情况进行监督，而真正的执行者是主管。
图3-8不同管理者在绩效管理中的角色定位
第七讲绩效管理中的沟通技巧（上）
中国特殊的沟通方式
绩效管理是一个技术性比较强的工作，其中的难点之一就是：
在绩效管理中，人与人之间进行有效的沟通。
在实际的沟通中，语言仅仅是传递信息的一种方式，还有很多的信息是通过非语言的方式传递的，比如肢体、表情、内心世界的微小变化。
所以，在沟通中，一定要注意非语言方式发生的变化以及传递的信息。
绩效管理是从西方引进的工具和方法，但是，在绩效管理的沟通中，却不能使用西方的沟通方式。
这是因为沟通受文化的影响比较大，中国的文化与西方的文化存在着很大的差异，所以，我国的企业在进行绩效管理的沟通中，一定要遵循我国的文化。
（一）中西方沟通方式的差异
中国的文化是典型的亲密型文化，强调人与人之间的感情，注意人际关系的维系。
而西方的文化是典型的疏离型文化，崇尚个性的表达，不注重人际关系。
具体而言，存在着以下差异：
表4-1中西方沟通方式的差异
中方西方
沟通比较微妙、间接崇尚个性表达
顾及情面不与他人保持亲密关系
喜欢交心强调隐私（如年龄）
喜欢表示关怀（客套）不关心也是尊重
中国人职场沟通的特点，具体表现如下：
间接和婉转的沟通效果更好
在职场沟通中，中方与西方的最大差别就是中方更注重间接、婉转的沟通方式。
在很多情况下，间接和婉转的沟通比直接的沟通效果更好。
顾及情面
话中有话，还包括这样一种情况就是，有的时候，别人说的未必是真心话，只是顾及你的情面而已。
【案例】
有几个特别要好的同事站在一起商量去哪里吃饭，这时候你恰好过来，这几个同事会极力地拉上你也去，正确的做法是不要去，因为别人拉你只是顾及你的情面。
如果你真地去了，可能会扫大家的兴。
喜欢交心
中国人沟通，表示关怀的一种方式就是问别人家长里短。
而这种方式，在西方人眼中，并不能让他人感动，拉近关系，反而，有可能引起他人的反感，被认为是在干涉他人的隐私。
抢着结账
西方人结账时喜欢采用AA制。
虽然中国人每次结账不是AA制，但是长时间看起来，也是AA制。
如果这次一个人请了，下次，其他人会回请。
客套和礼尚往来，有些场合是有另外一层含义的。
比如，男女谈朋友。
如果在谈朋友的时候，姑娘一直和你采用AA制或者讲究礼尚往来，很大程度上说明，这个姑娘对你没有意思，她在婉言地谢绝你。
相反，敢于让你请客，而不买单的姑娘，大多对你有意思。
中国人交往比较含蓄、客套，注意情面，所以，在交往时一定要看懂言语和行为背后的真意，不要误解别人。
喜欢表示关怀
正由于中国人习惯于运用婉转的表达方式，所以话中有话是沟通时应该引起注意的地方。
【案例】
某咨询公司的一个项目组，有一天，因为工作需要，年轻人加班到深夜。
这时，一位老专家推门进来说：
“你们年轻人真是辛苦，都3点多了，你们吃饭了吗？
”年轻人听了可能会十分感动，心想这么晚了，老人家还过来看望我们，还关心我们是否吃过晚饭。
但是，决不能认为老人家要请吃饭，否则可能出现尴尬的局面。
因为，老人并不是真正想请吃饭，这样的问候只是表示关心。
所以，中国人在沟通时，难在看出话语背后的真意。
第八讲绩效管理中的沟通技巧（下）
（二）恰当的使用肯定和赞美
对员工的行为进行肯定或赞美是一种有效的激励方式。
但是这种方式的具体应用，在中西方也存在着不同。
西方更多的是使用当面直接肯定或赞美的方式，但是中国人更多的喜欢用间接的方式。
1.肯定、赞美的几种方式
一对一单独进行
就是当下级获得优秀的业绩或者表现出了值得认可的行为的时候，上级对其面对面表示肯定或赞美。
注意，这时的肯定或赞美不存在第三者。
这种肯定或赞美的方式，具有一定的激励效果，但多用容易出现审美疲劳，从而失去激励的作用。
一对多进行
一对多又称为当众赞美，是指上级在很多人面前肯定或赞美业绩优秀者。
这种方式的激励效果比一对一的明显，但也是有限的。
注意，在采用当众表扬或赞美一个人的时候，切忌同时批评一个人，即不要将赞美一个人和批评一个人放在一起进行，否则，会降低赞美的作用。
背对背间接的赞美
上述两种方式在西方企业中运用得比较多，而在中国的企业里不一定适合。
中国企业里更多的是采用背对背的间接的赞美。
也就是“当面不夸，背后夸”，并且知道这一夸奖肯定会传播到被夸者那里。
这一方式，也是中国人解决人际矛盾的常用方法。
【案例】
负荆请罪是一个著名的历史故事，也是利用间接表扬方式处理矛盾的经典案例。
蔺相如和廉颇都是赵国的大臣。
廉颇是个老将，东拼西杀为赵国立下了汗马功劳。
蔺相如年龄较轻，是个文官，凭着自己的智慧维护了赵国的荣誉和领土完整。
结果，蔺相如的官位超过了廉颇，因此遭到了廉颇的不服。
后者采取计策欲在大街上当众羞辱蔺相如。
而蔺相如并没有采用直接沟通的方式化解矛盾，而是采用了回避的方式，他在背地里对自己的人说：
“赵国因为我和廉颇都在，才强盛起来，而且廉颇功不可没，我很佩服他。
”这些话通过下属传到了廉颇那里，廉颇非常感动，于是就出现了负荆请罪的方式向蔺相如讲和。
矛盾得到了化解，双方保持了很好的关系。
2.使用肯定或赞美的几个原则
在组织行为学中，有一个流行的名词——印象管理。
其中，重要一条就是要学会赞美。
那么，恰当的使用赞美需要把握哪些原则呢？
形式重于内容
在赞美和鼓励下属的时候，记住：
形式往往重于内容。
也就是说，说话时诚恳的态度更为重要，这样能使对方做出正确的判断。
中国古语有“貌在言先”，说的就是同样的道理。
要抓住细节
在赞美和鼓励员工的时候，不能泛泛而谈，应该抓住细节。
也就是说，赞美时不要讲大而空的话，要使用含有具体信息的载体。
3.应对赞美的两种策略
不仅要学会赞美别人，也要学会如何在得到赞美时，反过来赞美他人。
具体而言，应对赞美主要有两种策略：
适当的谦虚
谦虚是每个人都应该具有的品质，在中国的文化中，它被认为是一种美德。
中国人比较喜欢谦虚，也喜欢谦虚的人。
因此，当得到赞美时，要以谦虚的态度去面对。
但是，谦虚不能过度，过度就等于骄傲。
及时使用反赞美
这种策略是比较有效的，就是在得到别人赞美你的同时，你也要及时地寻找赞美别人的理由。
【案例】
专家给一家企业做培训，发现在很多员工的办公桌上都放着很多跟亲人和朋友的生活照片。
当走进主管的办公室时也发现了同样的情况，于是，在和主管一起走到电梯口的时候，他就有意识无意识地说：
“哎哟，我发现你带队伍有一种亲情的文化，员工们肯定都很舒服。
”这位主管出于职业素养马上进行了反赞美，说道：
“专家毕竟是专家呀，一眼就看出来了。
”
4.使用肯定、赞美需要积极的心态
发现对方的优点，并能够恰当、及时地使用赞美，应该成为一种良好的职业习惯。
而这种职业习惯的获得，首先需要使用者具有积极的心态。
具体而言，就是要具备佛教中的“四无量心”：
慈、悲、喜、舍，然后，再用足够多的赞美手段，赞美别人。
所谓“四无量心”，就是要以积极的心态去面对一切事情。
它的好处在于：
让员工正确地面对考核，发现绩效当中不利中的有利之处，防止员工遇到负面信息就夸大其词。
与上司绩效沟通的技巧
1.与上司进行绩效沟通中存在的心理障碍
不重视沟通
很多员工心理上存在障碍，不愿与上司进行沟通，认为把脑筋放在与上司沟通上不如把时间花在工作上。
其实这样的想法是错误的，与上司沟通应该是员工最主要的工作之一。
忽视表达形式
很多员工认为与上司沟通应该讲究效率，有话直说最好。
事实上，正如老子讲过的“言而无文，行之不远”，只顾自己痛快而不讲究表达形式的谈话，反而会影响沟通的效果。
【案例】
如果你要长途出差，坐火车，那么你会带什么呢？
但凡带书，且能够高效看书的人，大多都是不善于沟通的。
因为，通过书本学习得来的技能不足以让一个人在职场上生存，必须掌握沟通技巧。
因为企业是人和人组成的，不是人和事组成的。
有的人不带书，而是带啤酒和水果。
见了女性想着通过送苹果来进行沟通，见了男士则用啤酒。
虽然别人不会轻易地接受陌生人的东西，但是可以用这些东西给自己找到进一步交流的机会。
2.与上级绩效沟通的五个原则
除了在心理上克服和上级沟通的可能障碍，还要在沟通时遵守如下的原则：
有说有留
是指下级在向上司汇报工作时，最好不要把你知道的事情都汇报完，也不能将每件事都十分详细地说出来，而是要保留一些信息，等待着上司去问，这样就会加深上司对你的印象。
反之，如果将所有做的事情都说完了，等上司问的时候，就会无话可说，这样，就有可能会给上司留下一个不完美的印象。
意见遵从
人与人之间有不同的看法是正常的，下属与上级之间也不例外。
和上级在一起，有时候下级必须提出不同的建议，才能够引起注意。
但是，人与人之间的心理距离之所以能够拉近，原因就在于核心价值判断上是一致的。
反之，人与人的心理距离往往是在意见差异较大时拉开的，且这种距离又很难拉近。
所以，人与人之间，要尽量地减少此类矛盾。
在涉及到核心价值观判断的问题上，下级应该和上级保持一致，遵从上级的意见。
同中有异
孔子说：
“君子和而不同。
”也就是说，下级和上级在沟通过程中，虽然要做到意见遵从，但是不能完全的附和，没有一点自己的意见，最好做到和而不同。
一多一少
俗话说：
“为臣之道在于知事。
”也就是说，在与上级进行沟通交流的时候，自己的观点建议应该少，而具体信息应该多。
你的工作不是说服上级，而是想尽一切办法让上级说服你。
领导往往是在说服别人的过程中，获得更多的快乐，而不是相反。
所以，在沟通过程中，下属应该把自己的意见和观点隐藏在具体的信息中，相信上级肯定有他自己的思考角度，不要强求他，更不能替他做决策、下结论、出实质性的建议。
而是让他自己做决策，并且坚信自己的主管或上级能够做出英明的决策。
小步慢跑
指的是下属在与上级沟通时，要注意做到有所保留，特别是在提建议的时候，不可一次提得太多，要一点一点的来。
千万不可以为了显示自己的才能，一次提出无数的建议和意见。
因为，一般来讲，小步慢跑地提建议，也是影响主管比较有效的策略。
一次少提点建议，多次地提，做到既有鼓励又有批评，效果比没有鼓励只有批评更好。
【自检4-1】
回想自己最近一次和上司沟通的经历，想想自己的表达方式有没有不妥之处，以及以后应该意的事项。
见参考答案4-1
跨部门绩效沟通的注意事项
部门之间对绩效考核结果不认同，认为考核结果不公平，并没有反映部门之间的工作区别是绩效考核中经常发生的事情。
如果这些问题不能很好地解决，那么部门之间的合作就会面临很大的问题。
因此，进行跨部门沟通，对于绩效管理十分关键。
在跨部门绩效沟通中，需要注意以下几点：
正确使用非正式沟通
相对于练歌房，吃饭是更好的方式，因为练歌房里的环境不适合沟通，吃饭沟通比较符合中国文化。
用感情沟通
很多公司，采用设举报箱的方式进行沟通，事实证明这种方式是低效的。
而有些公司采用通过集体体育项目，比如组建篮球、足球等各种俱乐部，进行沟通却取得了不错的效果。
以职级对等沟通为主
在沟通中，注意获得心理的支持和选择有沟通能力的人
与下级绩效沟通的注意事项
绩效管理中，与下级的沟通主要表现为目标制定时和绩效考核之后的面谈。
需要注意的是：
如果初步沟通不利，不要试图去劝导，因为这往往是人们面对不利的一种自我保护行为。
劝导的结果只会进一步强化他的观点。
最好的办法是尝试设计新的工作流程，用工作机制来求得平衡意见。
第九讲各类人员的绩效考核（上）
对营销人员考核的常用方式
（一）以收入为导向的考核
在对销售人员进行考核的模式中，收入导向模式是最常用的。
收入导向的考核模式主要由两部分构成：
基数：
必须完成的任务数。
提成：
基于完成的销售额基础上，按比例给予的奖金。
（二）收入导向考核模式中的常用指标
收入导向的考核模式，主要考虑以下几个指标：
合同额和营业额：
产品的市场占有率和销售规模；
实收账款：
用来计算提成额；
回款期限：
它将影响到销售人员的提成基数；
坏账额：
用来检验销售人员的实际销售额，一个年度计算一次。
后两者考核的是销售人员的合同管理能力。
营销人员考核中存在的问题
（一）重视数量，忽视质量
1.收入导向考核模式侧重
收入导向的考核模式更多的是关注已经取得的销售业绩，因此，往往导致现有销售人员片面的、甚至是不惜牺牲企业长远利益的、去追求销售收入的短期增长。
但是对于企业而言，长久的发展不仅仅取决于现有的销售业绩，更多的情况下取决于未来销售的潜力。
而未来销售潜力的培养，在很多情况下，又是与短期销售收入的迅速增长相冲突。
所以，必须改变针对销售人员只重视数量而忽视质量的考核方式。
2.收入导向考核模式方法
那么，如何对销售人员的销售质量进行考核呢？
一个重要的衡量指标就是——销售费用的支出情况。
一般而言，企业通常采用销售费用包干制，即百万合同额的费用支出。
在具体测算时，可采用历史平均数法或参照系法。
参照系法是指将销售人员分为一般和优秀两个组，比较他们的费用支出情况，从而确定一个合理的百万费率。
另外，其它可以衡量销售质量的考核指标有：
渠道管理、客户重复购买率、市场渗透率、客户的转移度和新品的销售额。
尤其是新品的销售情况，因为产品的周期性，此类指标对于企业的持续发展具有重要意义。
除此之外，在销售的终端，一般还要对其进行考核，如：
货物的摆放情况、推销人员的表现、新增销售商的数量以及销售商的管理等。
【案例】
有两个营销人员：
甲和乙，同在一个大区里工作。
甲完成销售额100万元，乙也完成了100万元。
公司的销售考核制度采用差别提成的方法，即如果完成100万元，给于1%的提成，如果超过100万元，超过的部分按2%进行提成，且上不封顶。
按照制度，如果甲乙两人分别报账，则他们两人每人可拿到1万元奖金。
但是，由于存在着不等比提成的考核制度，甲、乙两人会采取合谋的方式进行报账，以便获得更多的奖金。
比如，甲乙在协商好的前提下，甲将自己的销售额记在乙的账下。
这样，甲的销售额变成了零，而乙的变成了200万元。
但是，两人获得的奖金不但没有少，相反，却可以多拿到1万元，每人可以多拿到5000元。
很简单的操作，就可以获得额外的收入。
因此，员工们就有了合谋的动机。
所以，简单地采用收入考核的方式对销售人员进行考核，就会刺激员工做假，这样既给公司带来了损失，也会伤害员工的积极性。
（二）重视数量，忽视营销人员道德管理
在很多情况下，销售管理中出现的问题与考核制度并没有直接关系，很大程度上是销售人员的道德问题。
但是因为考核制度具有一定的导向性，与销售人员的利益直接相关，所以考核制度存在的一些漏洞也很有可能会进一步扩大到道德的层面，起到负作用。
收入导向的考核制度，就因为过于强调销售人员当前的销售业绩，忽视其他的考核因素，所以会带来营销人员道德管理的难题：
法律只规范哪些事情不能做，并不能规范哪些事情必须做。
实际上，很多事情的规范还要依靠道德来实现。
所以考核制度的设计，需要关注道德因素。
（三）营销人员常见的几种道德问题
那么，营销人员的道德问题，有哪些表现呢？
比如：
虚报业务人员。
与外部人员勾结，进行不正当交易，损坏公司利益。
具体表现为：
将原本属于公司的订单，以私人身份转移给其他企业，以获得更高的回报。
对报销凭证做假。
泄漏公司的商业机密。
充货、串货。
对客户信息做假。
很多销售人员将客户资源看作自己的资源，当企业登记客户信息时，销售人员通过提供假信息的方式，将客户资源据为己有，然后在脱离公司的时候带走客户。
完善营销人员考核的对策
（一）实行一对一账户管理，防止联合现象
针对在以收入为导向的考核模式中，营销人员可能出现的联合谋取不正当利益等现象，很多企业采取了一对一账户管理的方式。
具体做法是：
财务给每一个销售人员设立一个账户，将账户和销售人员的业绩进行一对一统一管理。
这样即防止了中间销售人员的管理者虚报业务人员，又可以随时跟踪每一个销售人员订单的变动情况。
（二）设计两个“力”，提高营销质量管理
营销考核是数量和质量的权衡，因此，营销考核需要设计两个力：
引力和推力。
所谓的“引力”是一种重奖机制，也就是依靠物质利益刺激和精神激励的方式，来引导销售人员努力工作。
比如，实行上不封顶的差别提成制度；召开年度营销大会，重奖业绩优秀者等。
在设计重奖机制引导员工的同时，企业一般还设置相配套的“推力”，防止员工道德风险的发生。
获取营销质量的考核数据
（一）内部替代法
重视营销质量的考核方式中，有很多指标存在着数据获得难的问题。
当遇到此类问题的时候，常用的解决方法是采用替代指标。
比如，如果获得“市场占有率”这个数据较难，就可以从企业内部获得数据——“客户转移率”（新客户的增加和老客户转移的情况）来代替，如果新客户不断增加，老客户还在保留，或者说新增客户数大于老客户的流失数，说明市场占有率在增加。
同理，诸如市场渗透率、客户忠诚度都可以用客户转移率来替代。
（二）外部测量法
还有一种情况，对于一些指标，在企业内部是找不到可以替代的指标的。
这个时候就需要采用外部测量法。
这种方法在很多管理工具中都存在，比如著名的六西格玛管理工具VOC就是说采用外部调查的方式，获得客户对销售情况的评价。
这些指标更关注长远销售利益。
注意，采用外部测量法时，需要做到及时，也就是说，一旦出现问题，要将企业相应的规定以及处理的情况及时反馈给用户。
表5-1GE抓住顾客心声（VOC）的六种法
质量指标的有效测量
GE抓住顾客心声（VOC）的六种法
方式绩效领域成果
满意度调查产品、服务质量反馈改进目标
事后调查服务监控服务质量改进目标
客户抱怨调查产品服务质量不足改进目标失
去客户调查分析产品服务质量缺陷挑战目标
顾客访问产品服务质量反馈改进目标、挑战目标
顾客座谈产品服务质量反馈改进目标、挑战目标
【案例】
现在很多服务做得好的企业都比较注重客户满意度调查和事后调查。
比如，如果你买了一个冰箱，当把冰箱送到你家之后，肯定会接到公司打来的电话，询问销售人员是否及时给你送货，他们的服务态度如何，有没有加收其他费用等。
然后，再过一段时间之后，公司还会打电话询问冰箱的使用情况，你是否满意。
这些都是采用外部测量法获得销售质量指标数据的做法。
【自检5-1】
请列出营销数量和质量并重的考核模式所使用的指标，并给出那些不易获得数据的指标及解的方法。
见参考答案5-1
第十讲各类人员的绩效考核（下）
职能类人员工作的特点
每个企业都有职能类部门，具体包括：
财务、行政、人力资源、综合办公室等。
这类部门工作的特点就是：
以任务为导向，没有结果或者说结果不易测量。
因为他们更多的是提供一种服务。
所以，制定针对他们设定绩效考核的目标也比较难。
职能类人员的三种考核模式
但是，并不说就没有办法可以解决。
常用的对职能类人员进行考核的模式有三种：
（一）精确测量模式
如果要严格地去考核某个部门的某一项指标，那么惟一的也是最好的方法就是测量。
对职能类人员进行考核，有很多目标或指标可以采用精确测量法去进行。
下面，就以学习型组织的测量为例，这里有一个专门的测量工具。
具体步骤如下：
图6-1学习型组织测量流程图
下面是设定的9个指标和已经成形的测量工具：
图6-2学习型组织的精确测量
所以，很多情况下，并不是目标或者指标不可测量，而是要进行大量的研究，开发出相应的工具。
【案例】
比如某企业对学习目标进行考核（图6-3），存在两个问题：
第一，标准不是经过量化的指标，而是一些诸如优、良、中、差的定性评价。
这种评价在执行一次之后，往往会流于形式。
第二，时间期限没有意义。
9月30日并不能作为真正意义的期限，因为学习是一个过程，对过程的考核，采用这种期限是不对的。
因此，这一考核目标的设计是失败的，可以设想该考核会影响员工的行为。
图6-3某企业制定的学习目标和完成标准
（二）次精确化测量模式
所谓量化，不见得一定是指标本身十分量化，很多情况下工作任务是可以考核的，与工作任务相关的一些指标也是可以量化的，比如说时间的量化
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