成都XX绩效管理制度.docx
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成都XX绩效管理制度
成都XX地产有限公司员工绩效管理制度
第一条为了建立和完善公司绩效管理体系，提升整体绩效水平，促进公司可持续发展，特制定本制度。
第二条绩效管理的主要目标
（一）贯彻落实公司的发展战略，确保年度经营目标的实现，提高市场经济中的核心竞争能力；
（二）帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应公司发展战略需要的人力资源队伍；
（三）促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与的企业文化，打造团队精神，增强公司的凝聚力。
第三条绩效管理的基本原则
（一）相对稳定原则：
绩效指标与目标、考核标准与方式一旦确立，应保持相对的稳定。
如无重大影响因素出现，原则上不予修改；
（二）分级管理原则：
分管高层负责对分管部门及部门负责人的绩效进行管理，各部门负责人负责对本部门员工的绩效进行管理；
（三）考核客观原则：
对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实为依据。
特别是主观评价指标的考核一定要结合关键事件，做到用事实说话；
（四）充分沟通原则：
绩效指标所含项目、权重和评价标准的制定与过程调整，均需由责任人与其上级共同协商完成。
考核结果由考核者及时向被考核者反馈,并报公司审批；
（五）申诉自由原则：
员工对考核结果有异议的，可以提出申诉。
受理机构原则上在5个工作日内进行处理。
第四条绩效管理的主要依据
绩效管理是将个人和部门的绩效与公司战略目标相连，并通过计划、组织、协调与控制以实现的过程。
它以员工在整个绩效评估期内工作过程中的工作表现和工作业绩指标完成情况为基础，以关键事件与重要事件完成的记录为依据，以职位说明书为参照，以自我评估和上级评估相结合为手段。
第五条绩效管理的周期与流程
绩效管理的周期为一年，在管理周期内，绩效管理应包括制订计划，绩效跟踪、反馈与指导，绩效考核、绩效沟通、绩效改进等具体环节，安排如下：
1、每年3月底前完成绩效计划工作，制定部门和部门员工的绩效目标和相应的行动计划。
2、每年的8月份进行年中绩效回顾工作，回顾员工在上半年的工作表现，绩效目标是否有必要调整，制定今后行动计划。
年中绩效回顾只作为帮助提高绩效的手段，不计入绩效考核结果。
3、次年3月进行全年考核，确定考核得分和绩效等级。
4、全年各部门负责人对部门员工工作绩效进行跟踪记录，并就员工绩效改进给予反馈与指导。
5、在绩效考核成绩公布后，各部门负责人对部门员工进行绩效沟通。
6、绩效沟通完成后，员工与各部门负责人共同制定绩效改进计划。
第六条绩效管理的适用范围
本办法适用于与公司签订了正式劳动合同的部门负责人以下员工（含部门负责人）。
第七条管理体系组成与职责
为了保障绩效管理的实施效果，须建立一个以提高管理者人力资源为管理现任的绩效管理循环体系。
人力资源管理不只是行政人事部的事情，而是全体管理者的责任，与员工确定绩效计划，绩效标准，对员工进行过程辅导以及对员工进行激励都是作为直接管理者的一线经理的人力资源管理责任，一线经理要承担起对人的管理的责任。
绩效管理委员会为公司绩效管理机构，其构成：
组长：
总经理
副组长：
副总经理、工程总监、财务总监、行政人事部经理
成员：
各部门负责人、人力资源专员
职责
（1）建立公司绩效管理制度，制定绩效管理方案；
（2）组织实施绩效管理方案，监控绩效管理进度；
（3）负责绩效管理培训和绩效管理方案的解释工作；
（4）整理、汇总绩效计划和绩效考核结果；
（5）确认考核结果，对员工申诉有最终裁定权。
分管高层作为分管部门及部门负责人的绩效管理工作的主要实施者，具体职责包括：
1、与分管部门负责人沟通协商制定部门绩效指标所含项目、权重和评价标准；
2、与分管部门负责人沟通胜任能力考核的要求与行为表现；
3、对部门的工作进行监控和评审，对监控信息（特别是关键事件和重要事件）予以记录，并作为考核评分和沟通的依据。
4、在规定时间周期完成绩效考核，对工作的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观地反映工作的实际情况；
5、负责将考核结果反馈给分管部门负责人，对提出的申诉进行解释；
第三条各部门负责人作为绩效管理工作的主要实施者，具体职责包括：
1、与分管高层沟通协商制定部门绩效指标所含项目、权重和评价标准；
2、与部门员工沟通协商制定岗位绩效指标所含项目、权重和评价标准；
3、与部门员工沟通胜任能力考核的要求与行为表现；
4、对部门员工的工作进行监控和评审，对监控信息（特别是关键事件和重要事件）予以记录，并作为考核评分和沟通的依据。
5、在规定时间内完成绩效考核，对员工的任何评价都应有明确的评价标准与客观事实为依据，考核要客观地反映员工工作的实际情况；
6、负责将考核结果反馈给员工，对提出的申诉进行解释；
7、协助部门员工制定绩效改进计划。
各部门员工的职责包括：
（一）与部门负责人协商制定本岗位绩效目标所含项目、权重和评价标准；
（二）及时准确向部门负责人提供本岗位工作信息，力争使其最大程度掌握本人工作动态；
（三）有权利了解个人绩效管理的依据与结果，并依照制度确定的程序对有争议的绩效管理进行申诉。
第八条绩效计划的制定
●绩效计划流程
绩效计划是绩效责任人与其主管之间在每个绩效考核期初共同协商确定的对绩效责任人绩效目标及内容的书面协议。
流程通常包括三个步骤：
绩效计划准备、面谈、绩效计划确定及归档。
●部门绩效计划制定
（一）在进行绩效计划工作时，首先需要根据公司的年度经营目标和计划，将各项目标分解至各部门，各部门再将部门目标分解至个人。
（二）分管高层与部门负责人根据公司经营发展目标的分解和工作重点协商制定部门绩效计划，双方签名后报公司绩效管理领导小组批准确认。
●个人绩效计划制定
（一）部门绩效目标确定后，部门负责人依据职位说明书，将部门绩效目标分解到部门各岗位，既不遗漏也不能重复，既要目标不制定得过低又要经过努力能够达到。
（二）部门负责人就员工绩效目标进行面谈，达成一致，并制定绩效计划。
双方对岗位绩效计划签字确认。
●绩效计划存档
确认后的部门与个人绩效计划均一式三份，责任人、主管直接领导各保留一份，另一份提交行政人事部存档备案。
第九条绩效的指导与反馈
绩效指导与反馈的渠道
绩效指导与反馈是确保公司各层面的绩效计划得到过程管理的重要保证手段。
主要通过二条渠道实现：
日常指导与监控、定期绩效会议。
日常指导与监控
上级（分管高层或部门负责人）根据下级（部门负责人或员工）的能力素质特点，选择不同的日常指导形式,并对其工作进行监控，记录监控信息（特别是关键事件和重要事件），作为考核评分和沟通的依据。
（一）具体指示：
对于完成工作所需知识与能力较欠缺的下级，给予较具体的指示，将工作分成具体步骤传授并跟踪完成情况；
（二）方向引导：
对于具有完成工作相关知识与技能但偶然遇到特定情况不知所措的下级，给予适当的点拨及方向性的指引；
（三）鼓励促进：
对于具有较完善知识与专业技能的下级，给予更多鼓励或建议，以促动产生更好、更多的效果。
定期绩效会议
定期的绩效会议目的是使上下级之间获得对计划执行情况、原计划修订或新计划制定进行检讨的机会。
分为部门层次和部门内部两个层面的绩效会议。
（一）部门层次绩效会议，由公司组织的、高层与部门负责人参加的绩效会议。
会议周期为次月月初和每年年末；
（二）部门内部绩效会议，由各部门负责人组织的、部门全体人员参加的绩效会议。
会议周期为每周五、每月月末及每年年末；
（三）定期绩效会议均需做会议记录。
年末部门层次绩效会议上，部门负责人进行年终述职，述职报告提交行政人事部存档备案。
第九条年中绩效回顾流程及依据
一、流程
（一）部门负责人及员工分别填写相应的《年中绩效回顾记录表》；
（二）分管领导及部门负责人分别就相应的《半年绩效回顾表》进行评价与建议；
（三）分管领导与部门负责人、部门负责人与员工安排绩效面谈，并在绩效回顾记录表上签字确认；
（四）将完成的《年中绩效回顾记录表》提交行政人事部，由行政人事部进行核查与备案，作为年终绩效考核依据之一。
二、依据
（一）部门绩效回顾
1.经济目标责任书；
2.1-6月份部门月度计划与小结；
3.1-6月份分管领导对部门工作的相关记录；
4.月度办公例会相关沟通与反馈信息。
（二）员工绩效回顾
1.1-6月份员工月度计划与小结；
2.1-6月份部门负责人对员工的相关记录；
3.部门办公例会相关沟通与反馈信息。
第十条绩效考核体系
一、考核职类划分
公司组织结构为职能型，即按专业化（工作性质）进行分工和设置部门，经过对每个职类的工作特点进行分析，将工作特点相似，可以采用同种绩效评价方式的职种合并，建立绩效考核体系，如下表所示：
类别
说明
管理类
对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承担直接责任。
技术类
对企业产品和技术在行业中的先进性承担直接责任
作业类
对产品产量、质量和生产成本承担直接责任
市场类
对企业产品的品牌及市场占有率承担直接责任。
专业类
对为行政管理系统提供的专业管理资讯与参谋及管理服务的质量承担直接责任
二、制定绩效指标
绩效指标由两方面组成：
关键业绩指标（对结果关注）和行为指标（对过程行为关注）。
对处于不同层次和不同职类的人员，由于承担的责任范围不同，关键业绩指标和行为指标所占的权重不同。
承担管理责任的各级管理者，往往更多的是对结果承担责任，工作内容更多的是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性，对其在达成结果的过程中的行为很难进行严格规范，因此绩效指标也是以关键业绩指标为主。
基层员工往往不能直接对结果承担责任，或者说基层员工对结果的影响主要是通过其完成任务过程中表现出来的行为规范性来决定的，因此对基层员工来说过程控制就显得非常重要，因此我们在设计绩效指标时对基层员工来说行为指标占了较大权重，而结果指标占的权重则较小。
各职类绩效指标权重如下表：
职类
关键业绩指标权重
行为指标权重
管理类
80%
20%
技术类
75%
25%
作业类
70%
30%
市场类
75%
25%
专业类
65%
35%
三、绩效考核的主要内容
（一）部门考核的主要内容是部门绩效周期内绩效目标的实现情况；
（二）员工考核的内容分为两部分：
关键业绩指标和行为指标。
四、绩效考核的方法与时间
（一）具体考核方法将根据绩效考核方案确定。
（二）年度考核工作在每年的12月至次年1月进行。
五、绩效考核的流程
考核的流程包括：
1.绩效考核计划、考核方式选择绩效考核工作的组织
2.绩效考核任务指标制定
3.绩效考核评分、公布和绩效考核情况汇报
4.绩效沟通和申诉处理
绩效管理领导小组召开绩效总结会议，会议内容包括：
1.对绩效管理制度运行进行评估；
2.对员工申诉进行最终裁决；
3.对员工考核结果最终确认。
第十一条年度绩效考核流程
一、年度绩效考核包括部门绩效考核和员工绩效考核，在当年12月至次年1月之间进行。
根据职位说明书体系文件及每年的重点、关键任务完成情况确定关键绩效指标，由部门负责人完成对直接下属的绩效考核和综合能力评价。
二、考核内容及权重
1、中层管理人员考核内容及权重
（1）工作绩效（占总考核权重的80%）；
（2）管理绩效（占总考核权重的10%）；
（3）综合能力（占总考核权重的5%）；
（4）工作态度（占总考核权重的5%）。
2、员工考核内容及权重
（1）工作绩效（占总考核权重的75%-技术、市场/70%-作业/65%-专业）；
（2）综合能力（占总考核权重的15%-技术、市场/20%-作业/25%-专业）；
（3）工作态度（占总考核权重的10%-技术、市场/10%-作业/10%-专业）。
三、考核方式及分值计算
1、被考核人自评：
被考核人自行填写并打分：
《员工任务绩效考核表》/《中层管理人员任务绩效评价表》和《员工综合能力考核表》/《中层管理人员综合能力考核表》
所得分值=自评分*对应权重*10%；
2、绩效考核人的考评
绩效考核人对被考核人填写的相关表格进行客观、公正考核、打分，其中：
员工：
所得分值=部门负责人评分*对应权重*40%+分管领导评分*对应权重*20%+绩效考核委员会评分*30%；
中级管理人员：
所得分值=分管领导评分*对应权重*40%+绩效考核委员会评分*50%。
3、加分及扣分项：
《年度绩效考核加减分表》
（1）加分项：
A、公司员工个人在考核期间受公司通报表扬，加1分/次；
B、公司员工个人在考核期间受控股公司通报表扬，加2分/次，如同一事项既获公司表彰又获控股公司表彰，则加分值仅以高者计算，不累计两次加分；
C、部门获得公司先进表彰，部门负责人加2分/次，员工加0.5分/次；
D、部门获控股公司先进表彰，部门负责人加3分/次，员工加1分/次。
如同一事项既获公司表彰又获控股公司表彰，则加分值仅以高者计算，不累计两次加分；
E、部门或公司个人在考核期间获得国家、省级、市级荣誉，具体加分由绩效考核委员会根据实际情况决定；
F、全年无迟到、早退、请假者，加0.5分/人；
G、全数出席公司发文通知的培训（或活动）者，加0.5分/次；
H、为公司发展提出重大合理化建议，且为公司领导班子采纳的，具体加分由绩效考核委员会根据实际情况决定。
I、绩效考核委员会决定的其他加分事项。
（2）扣分项：
A、公司员工在考核期间受公司通报批评，减2分/次；
B、部门在考核期间受公司通报批评，部门负责人减4分/次，员工减2分/次；
C、部门导致公司受到控股公司或上级主管部门通报批评，部门负责人减8分/次，员工减4分/次；
D、员工无故缺席公司发文通知的培训（或活动）次数累计达到总数的30%时，减1分/人；
E、绩效考核委员会决定的其他减分事项。
以上加分、减分项由公司行政人事部进行统计、汇总，形成绩效考核附表，并上报公司绩效管理办公室作为考核分值总计的依据。
4、被考核人的总分值计算
（1）员工总分值=自评分*对应权重*10%+部门负责人评分*对应权重*40%+分管领导评分*对应权重*20%+绩效考核委员会评分*30%+加分项－扣分项；
（2）中层管理人员总分值=自评分*对应权重*10%+分管领导评分*对应权重*40%+绩效考核委员会评分*50%+加分项－扣分项。
5、考核采取百分制，最小评分单位为1分（加分项和减分项除外）。
四、绩效考核分值、等级、对应系数、年度绩效奖金核定及控制比例
序号
分值
等级
绩效奖金系数
奖金核定公式
名额控制比例
1
100以上（不含100）
特别优秀
1.5
被考核人对应绩效奖金标准*1.5
5%
2
90-100
优秀
1.2
被考核人对应绩效奖金标准*1.2
10%
3
80-89
称职
1
被考核人对应绩效奖金标准*1
70%
4
70-79
基本称职
0.8
被考核人对应绩效奖金标准*0.8
10%
5
69以下
（含69）
不称职
0.6
被考核人对应绩效奖金标准*0.6
5%
注：
1、未满一年的员工绩效奖金按实际工作时间分段计算；
2、司龄少于2个月的员工，绩效奖金按照公司相关规定确定。
五、绩效评分完毕后，绩效管理委员会召开年度绩效总结会议，会议内容包括：
（一）对年度绩效管理制度运行进行评估；
（二）对部门考核结果最终确认；
（三）对员工考核结果最终确认。
绩效管理办公室将绩效管理委员会确认的绩效结果通知分管高层和各部门，由分管高层和部门负责人向被考核者反馈并安排绩效面谈。
六、分管高层和部门负责人应就绩效面谈进行准备，主要包括：
绩效年度的工作表现，年度绩效目标完成情况，核心任职能力评价，评估结果，改进建议，下一绩效年度的目标和行动计划等。
七、分管高层与部门负责人，部门负责人与员工应分别对考核结果签字确认，并提交至绩效管理办公室。
八、员工对绩效评估结果如有异议可以书面形式向绩效管理办公室提请复议。
绩效管理办公室针对复议申请进行相关核实后提出初步裁定意见，并报绩效管理委员会审议或批复。
九、考核周期内发生离职（开除、除名或试用期解聘除外）的员工应由所在部门或单位在其办理离职交接之日进行考核评定，并将考核结果交其本人确认签字后提交至绩效管理办公室。
第十二条绩效考核的结果运用
部门与个人绩效考核的结果均为百分制。
根据绩效考核结果得分，确定绩效等级。
部门与个人的绩效等级均分为：
优秀、称职、基本称职、不称职。
90-100（含90分）为优秀，80-89（含80分）为称职，70-79（含70分）为基本称职，69分以下为不称职。
绩效考核结果的应用主要包括以下几个方面：
（一）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据；
（二）作为薪酬调整与浮动奖金分配的直接依据；
（三）作为职位晋升和职位调配的依据；
（四）作为下岗与辞退的依据；
（五）作为员工职业规划发展依据。
第十三条相关附件
1.《员工任务绩效考核表》
2.《中层管理人员绩效考核表》
3.《年中绩效回顾表》
4.《年度绩效考核加减分表》
第十四条本制度自2007年10月1日起施行。
第十五条本办法由绩效管理委员会负责解释。
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