总结养蚕的成功经验和失败教训.docx

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总结养蚕的成功经验和失败教训

篇一：

苏教版科学四年级下册2.4《养蚕经验交会.

（四）年级（下）册（科学）学科集体备课表

个案表

篇二：

研发项目成功和失败的经验教训总结

研发项目成功和失败的经验教训总结

时间：

2010年10月25－26日深圳10月28－29日杭州

培训费用：

2200元/人（包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等）

参加对象

企业ceo/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、qa经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？

如何构建这些关键因素？

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我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

在大量案例的基础上，在2008年对该课程又进行了大幅度的优化，形成了一套可以和广大企业分享的工具和模板，学习后企业就可以根据这些业界最佳实践的经验来优化和固化本公司的研发项目管理体系。

培训收益：

1.了解业界研发项目管理的最佳模式与实践，并分享相关的技能和技巧

2.掌握业界研发项目的组织结构和团队角色

3.掌握研发项目计划的制定、执行和监控

4.掌握如何将质量管理、风险管理等融会贯通于整个研发项目计划中

5.掌握研发项目团队的绩效管理

6.分享业界研发项目成功的关键经验

7.分享讲师多年研发咨询总结出的一套研发项目管理的工具与模板，并结合企业的实践制定行动计划，确保在自己的公司能够落地实施

课程内容：

一、案例分析

1.研发项目团队沟通的游戏

2.从进度、质量和成本（风险）的三重约束来看分析研发项目管理的重点

3.总结项目团队角色成员在项目中的职责

4.思考：

类似的问题在公司有没有经常发生？

二、研发项目管理概述

1.项目与项目管理

1）什么是项目、项目的特征

2）产品、规划、项目的关联

3）什么是项目管理

4）项目管理的九大知识领域和五个过程组（pmi）

2.研发项目管理

1）研发项目管理的特征

2）研发项目管理面临的重大挑战

3）研发项目成功和失败的主要因素

3.研发项目类型（v、r、m的划分）

1）全新类项目开发

2）增强类项目开发

3）维护类项目开发

4.业界研发项目管理过程

1）项目启动à计划制定à项目执行à过程监控à项目收尾

2）项目管理过程的核心工作定义

5.演练与问题讨论

6.课后学习与参考资料：

1）《项目管理手册》模板――如何设计并编写公司的项目管理手册

2）《项目管理手册》实例

三、研发项目团队的组建

1.研发项目团队的组织形式

1）职能型组织

2）项目型组织

3）矩阵式组织

2.业界最佳的产品开发团队的构成

1）研发项目经理的角色和职责

2）研发项目核心组成员的角色和职责

3）研发项目扩展组成员的角色和职责

4）职能部门经理在产品开发中的角色和职责、

3.研发项目经理应具备的技能

1）研发项目经理的素质特征和性格特征

2）如何培养合格的研发项目经理

4.演练与问题讨论

5.课后学习与参考资料：

1）《跨部门的产品开发项目团队角色职责》说明书模板与实例

2）《跨部门的产品开发项目团队任命》模板

3）《项目开工会议程》模板

4）《研发项目经理的素质模型和任职资格标准》模板与实例

5）《研发项目经理培养方案》实例

四、研发项目计划制定

1.结构化的产品开发过程和项目运作过程

1）业界产品开发流程的分层模式

2）样例介绍：

产品开发和项目运作概览图

3）样例介绍：

产品开发和项目运作阶段流程图

2.产品开发过程it化思路

1）产品开发流程与项目管理的关联

2）产品开发3级计划体系

研发项目计划的分级分层管理体系

里程碑计划

产品级计划

各个职能领域级计划

讨论：

不同类型组织适合的计划模式

3）流程?

à计划?

à项目团队的对应关系

4）研发领导需要关注的计划范围

5）研发职能经理需要关注的计划范围

3.里程碑计划制定的原则和方法

1）研发能力数据支持里程碑计划

2）基于市场压力和研发能力综合定义里程碑计划

3）里程碑计划的责任主体

4.项目操作级计划制定的原则和方法

1）计划层次化需要考虑的内容？

2）期望计划非常准确，然后照搬执行的梦想破灭

3）当今研发时代的计划管理重点

研发团队致胜策略：

人

世界上不变的道理是变，如何在研发计划上运用？

快速制定计划、及时跟踪与反馈、快速分析与调整

5.研发项目计划的制定的五个步骤

1）wbs介绍（作用、示例）

2）wbs分解的衡量标准

3）pbs、wbs、obs、cbs之间的对应关系

4）五种常见的估计方法

5）规模、工作量、工期估计

类比法，案例介绍标准工时库

专家法，详细介绍专家估计模板

间接估计法和直接估计法的对比

6）如何加快项目开发进度

关键路径法

快速跟踪法

6.情景化知识管理在研发项目管理中的应用

1）如何实现产品开发流程的落地

2）如何实现研发知识的持续完善

7.业界研发资源紧张问题解决的十四种方法

1）平台化与项目化

2）管道管理与优先级排序

3）产品功能与产品定位相匹配

4）等等

8.课后学习与参考资料：

1）《研发项目估计操作指导书》模板

2）《规模估计》模板

3）《工作量、工期估算》模板

4）项目计划的量化管理：

《pcb（过程能力基线）统计》模板

5）《任务历史工作量经验库模板》

9.演练与问题讨论

五、研发项目质量管理

1.研发质量管理概述

1）过程质量与交付质量

2）研发质量管理中常见的误区

3）如何在设计中构建质量

系统工程

标准化

模块化

2.研发质量控制手段之一：

度量

1）.度量是研发质量改进的基础（没有度量就没有改进，也无法考核）

2）.公司级度量

3）.产品级度量

4）.模块级度量

5）.过程度量

6）.交付件度量

7）.过程能力基线（pcb）（美国某公司能力基线示例）

3.研发质量控制手段之二：

测试

1）.缺陷引入阶段分析

2）.为什么尽早测试？

3）.客户化测试思维

4）.测试责任主体定义

5）.项目的渐增测试模型

6）.如何对测试量化评价

ü缺陷严重性度量

ü缺陷趋势度量

ü缺陷修复及时性度量

ü等等

4.研发质量控制手段之三：

评审

1）.评审方法

ü技术评审

ü管理评审

ü内部审计

2）.评审流程及涉及的角色与职责

3）.评审常见问题和解决的办法

4）.如何量化评价评审

ü评审度量的内容

ü评审要素的提炼与总结

5）.演练与问题讨论

5.研发质量保证

qa的主要工作

qa的独立性

qa的汇报关系

什么样的人适合做qa？

6.课后学习与参考资料

1）《研发项目质量计划》模板

2）《技术评审操作指导书》

3）《技术评审报告》模板

4）《技术评审流程》

5）《产品需求评审要素表》

6）《产品方案评审要素表》

六、研发项目计划控制

1.研发项目计划控制中常见的问题和解决办法

2.项目的分层实施与分层监控

3.研发高层领导的监控内容：

1）研发资源的使用

2）研发管道载量

3）资源在项目中的分布

4）研发不同职位人员的供求状态

5）研发能力的改进状况

4.研发职能部门经理的监控内容

1）本部门人员的项目工作表现

2）项目经理是否滥用资源

3）计划是否做到人事匹配

4）形成职能、项目相互制约的机制

5.研发项目控制手段：

项目报告

1）项目报告种类

2）项目报告机制

6.研发项目控制手段：

项目例会

1）项目例会种类

2）例会议程和内容

7.研发项目控制手段：

计划变更控制

1）变更控制流程

2）计划滚动刷新

8.其他项目控制手段

1）状态转移

2）业务决策评审

3）研发合同书管理

4）项目审计

5）成本控制

6）qa状态报告

9.量化统计与分析

1）度量的基本概念（定义、作用和目的、度量与测量、驾驶窗、度量模型、?

?

）

篇三：

创业失败经验及教训总结

创业失败经验及教训总结!

创业失败经验及教训总结我曾经运作过数个项目,大多项目以失败告终.其中较短的项目运作时间在五六个月以上,较长的项目则到目前为止将近三年,中间的坎坎坷坷,酸甜苦辣无法一言道尽.从2002年创业到目前为止将近五年,很简单的道理,但却都是我亲身验证或者我身边的好朋友们一一验证的,我们为此付出了沉重的代价.写下此文一是自勉自励,二是希望能对正在创业中的朋友有所帮助,在看《赢在中国》时,马云曾经说了一句话,没有必要学习太多的成功学,更多的应该学习一下别人失败的教训.所以才有了如下总结:

项目考察篇项目考察篇1.任何东西都不能生搬硬套,要看清项目的本质,不要以为自己曾成功运做过一个同类产品,（也可能是自以为是的同行业产品）现在再做一个价格更加便宜的类似产品就能做得很好,这个没有必然性,往往细节决定成败.2.向成功者学习成功的方法,可以极大的缩短摸索过程与时间,很简单的道理但的确是至理名言.做任何项目之前都要详细考察不能急躁,宁愿项目晚启动一到两个月,宁愿花大量的金钱与时间去实践,去体会,也总比项目启动以后套在里面强上十倍.切记,切记!

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合作伙伴篇1.选合作伙伴一定要慎之再慎,不要随便拉一个技术水平高或者业务能力强的人去当合作伙伴,这样一定会失败的.我的原则水平第二,人品第一,必须要有良好的合作基础.否则合作过程中会伴随一些猜疑,互不信任,互相防备,那么这种合作关狄簿涂斓骄⊥罚绞焙蚰憔屯卵伞?

/span>2.选择合作伙伴尽量不要选择女性,女人相对来说目光短浅,自我倾向性明显,然后再给你掉几滴眼泪下来,你就心软了,破坏整个项目及计划的执行.经营管理篇1.节约,节约,不该花的钱一分钱都不能花.创业之初,尽可能的降低成本,随时掌控风险,固定资产弄不好就是负债,要从小做起.创业之初,不要过分地爱面子,是怎么回事,就怎么回事,你没有面子,你只能去挣面子.但很多时候人心会突然间迅速膨胀,开支会大幅度增长,这个时候就要注意了,危机随时就要来了,