管理人员能力素质模型辞典大全.docx
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管理人员能力素质模型辞典大全
目录
策略规划（Strategicplanning）3
定义：
能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。
3
成就导向（Achievementorientation）5
定义：
重视具体的成效与表现，设法将工作做好。
能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。
5
分析性思考（Analyticalthinking）7
定义：
能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。
7
变革管理（Changemanagement）9
定义：
能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。
9
人际沟通（Interpersonalcommunication）10
定义：
能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。
10
咨询及授权（Consulting/empowering）11
定义：
能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。
11
持续学习（Continuouslearning）12
定义：
能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。
12
危机处理（Crisismanagement）14
定义：
在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
14
决策（Decision-making）16
定义：
能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。
16
培育他人（Peopledevelopment）18
定义：
能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
18
果断力/直接（Directiveness/assertiveness）20
执行力（Executionability）21
目标设定（Goalsetting）22
影响他人（Influencingothers）23
信息搜寻（Informationseeking）25
主动性（Initiativeness）26
创新改进（Innovation/improvement）27
诚信正直（Integrity）29
人际了解（Interpersonalunderstanding）30
领导统御（Leadership）32
谈判协商（Negotiation/coordination）33
组织知觉力（Organizationalawareness）35
组织规划（Organizing/planning）37
关系建立（Relationshipbuilding）38
自信（Self-confidence）41
自我控制（Self-control）43
策略思考（Strategicthinking）45
监督控管（Supervision/monitoring）47
整合性思考（Syntheticthinking）49
团队建立（Teambuilding）51
愿景建立（Visionbuilding）54
企业家精神（Entrepreneurshipspirit）56
项目管理职能58
分析性思考（Analyticalthinking）60
人际沟通（Interpersonalcommunication）62
执行力（Executionability）64
信息搜寻（Informationseeking）65
领导统御（Leadership）67
谈判协商（Negotiation/coordination）69
自信（Self-confidence）70
监督控管（Supervision/monitoring）72
团队建立（Teambuilding）74
策略规划（Strategicplanning）76
策略规划（Strategicplanning）
定义：
能清楚定义出企业长期、未来导向的经营目标，并据此建立执行计划，和协调整合及管理控制资源之活动。
层次
题项
A.规划的层面及强度
-1．规划杂乱无章，没有明确的逻辑架构；所规划事项之相关资源、行动方案与可能导致的结果缺乏明确解析。
1.策略规划缺乏明确的逻辑架构，让人不知所云
2.策略规划时不会考虑相关资源、行动方案与结果间之连结
3.不确定所规划的策略会导致什么样的结果
0．仅包括概括性的行动规划，仅指出有哪些活动必须被完成。
1.仅规划大致的行动方案
2.在策略中，能辨认出哪些大的活动要被完成
3.无法深入陈述与解释行动方案的细节
1．针对个人所作的规划，内含合理可行的行动方案。
能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1.规划内容仅以个人为主体考虑
2.规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
4.能够解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成结果间的连结
2．针对任务群体目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。
能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1.在规划方案时，会以任务群体作为考虑的主体
2.规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的群体结果之间的连结
3．针对部门目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。
能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1.在规划方案时，针对部门的目的为考虑的主体
2.规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的部门结果之间的连结
4．针对组织目的所做的规划，内含合理可行的行动方案。
能够对所需要的资源、行为、与欲达成的结果之间做一个合理的连结与解释。
1.在规划方案时，会以组织目的作为主要的考虑
2.规划囊括行动方案的细节
3.规划内容详述资源运用的状况
4.可以解释行动方案所需要的资源、行为与欲达成的组织结果之间的链接
B.策略影响时间
0．应付目前的状况。
1．针对即将发生的问题做规划。
2．预测未来一年内可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
3．预测未来一到三年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
4．预测未来三到十年之间可能遭遇到的问题与挑战，事前做好准备。
5．根据组织愿景与使命，勾勒出未来实践的蓝图。
成就导向（Achievementorientation）
定义：
重视具体的成效与表现，设法将工作做好。
能够设定标准（包括个人过去的表现、客观的指标、竞争对手的表现或前所未有的绩效目标）来挑战自我，以追求更佳的表现。
层次
题项
A.成就的强度
-1．工作表现着重在与目标无关的事件上。
1.完成的工作与工作目标无关
2.随兴而为，反对工作需要有目标的存在
3.对上司工作目标的要求视若无睹
0．不在乎工作结果的产出是否达到预定的标准。
1.不在乎工作是否达到预先设定的标准
2.并不十分重视工作成效
3.不是很清楚上司所设定的工作目标
4.对个人的工作表现不甚要求
1．对于工作表现设有低于一般水平或较模糊的标准。
1.倾向设定较易达到的工作标准
2.为了完成工作，可以降低标准
3.可以接受模糊且较低的工作标准
2．希望工作能达到他人的要求。
工作结果能达到上级所订定的标准。
1.工作目标主要是以符合他人要求或期望
2.会尽力达到上级所定的工作目标
3.很在意因工作目标的完成而受到肯定
3．能改善绩效。
能为改善绩效而做一些调整，但是没有明确目标。
1.能够体认工作目标的完成是为了提升组织绩效
2.能够改善一些流程（如：
用较少成本生产、质量较好）让绩效更佳
3.只要可以让绩效更好，可以调整自己工作流程
4．订立实际、明确且富挑战性的目标。
1.喜欢设定明确而可挑战自我（例如在六个月内达到15％的成本降低）且可达成而非不切实际的的目标
2.会将目标设定的比一般水平高，但是并非不切实际的夸张
3.认为设定较高的目标可以工作的更起劲，更有自信
5．能作损益分析、设立优先级、或是订定目标时都能够利用成本效益的分析方式
1.每一个决策都先经过损益分析后才做决定
2.在订定目标时，会先经过机会成本、投资报酬率的分析
3.喜欢在有客观的数字下订定自己的工作目标
6．愿意冒适当的风险。
在面对不确定的情况之下，仍愿意持续投入资源或努力于绩效的改进、或尝试利用新的方式来达到富有挑战性的目标。
同时，也会试着将风险性降低。
1.会尝试用新方法来达到更高的工作目标
2.为了达到工作目标，即使有可能造成本身的损失，也愿意冒适当的风险
3.能够主动搜集一些客观的证据（如：
市调）来降低风险
4.希望周遭的人也可以尝试用新的方法工作，并且会支持他们的做法
7．坚持如同创业者般努力。
当面对障碍时仍采取不同且持续的行为，以达到创业者型的目标，或是尽其所能地完成
1.如果没有达到目标，绝对不会轻易放弃
2.相信只要坚持努力，一定会达到目标
3.即使失败，也会试着用不同的方法，行为来达到目标
分析性思考（Analyticalthinking）
定义：
能够将问题情境分成较小的部分，逐步探究问题情境所显示的意涵，包括有系统地将各部分的问题情境组织起来；比较各部分间不同的特征；分辨出优先次序及找出时间先后或因果关系。
层次
题项
A.分析的强度
0．无任何分析性质的思考活动。
当问题或情况发生时，针对需要或请求，不假思考，仅依循旧有的模式做直接的反应。
1.总是按照过去的经验解决问题
2.抱持“依循过去经验是最好的做法”的做事态度
3.当问题发生时，总是照着他人的方法或他人说的话去做
4.对于所有类似的问题，都做同样的反应与思考
1．分解问题。
能将问题分解为列表式的简单任务或活动。
1.遇到问题时，会把它分成几个独立部份来思考，但各部分有时无法自成为一个独立的逻辑单位
2．能看出问题各组成部分间简单的连结关系。
能够对于问题情境中各组成份子作简单的因果分析或为任务的重要性设定优先级。
1.遇到问题时，会把他分成几个独立的部份来思考
2.可以找出问题组成部分之间的因果关系
3.能够分辨问题组成部分之间的重要性与优先级
4.在解决问题时，会考虑到问题各组成部分之间的关联性
3．能看出多向的连结。
能够分析出存在于问题中的许多部分的连结。
系统性的将复杂的任务分解为较易处理的小单位。
能分辨出事件中共同的原因或是预测行动的可能后果。
1.遇到复杂的问题时，能系统性的将任务分解成比较容易处理的小单位
2.可以辨别出问题组成部分之间的连结
3.能从现况中找出一些线索来了解及厘清问题的症结所在
4．能做出高层次、复杂的规划或分析。
能系统性的将多面向的问题解构为几个主要的组成因素。
1.遇到复杂的问题，能系统性地将其分解成几个主要的组成因素
2.面对一个问题，会找出数个方向进行检讨评析
4.在决定最终的解决方案时，能够评析各种解决方法的权重
变革管理（Changemanagement）
定义：
能够洞悉组织内外在环境的变化，了解组织变革的需求，形成策略，协助整个组织或鼓动组织成员朝某既定的方向改变。
层次
题项
A.管理变革的强度
-1．抗拒。
对于所有的变动采取防御的心态。
1.对于与现状不同的情况感到不安
2.不喜欢有波动的工作环境
3.抱持刻板印象就认为变动没有好处，只有坏处
4.态度强硬，反对任何制度性的改变
0．无动作。
对于环境变化无任何知觉，或仅做上级所交代的任务。
1.满足于周遭的环境数十年如一日，没有变化的日子
2.凡事抱持「萧规曹随」的态度，不做任何改变
3.不理会上级交代的工作之外的事情
1．知觉到环境的变化，但无法提出具体因应的策略及方法。
1.能够感受到周遭的环境在改变，采取被动适应的态度
2.没有办法对环境的变化提出因应的策略与方法
2．能体认出组织确实与外在环境不相合之处，并提出具体的因应策略或方法。
1.可以明确的辨认出环境的变化，并提出具体的因应措施
2.抱持「组织必须随着环境变动而跟着变动」的观点，并传达变革之讯息给组织成员
3．能提出具体的策略及方法，并能说服组织中的成员认同其观点。
1.有能力让其他组织成员认同个人所提出的观点
4．能运用多样的技术或方法，鼓舞人员并参与改变的行动。
2.能够鼓舞促使组织成员乐意参与所提出的行动
3.能够采用有系统的激励方式，来影响他人意愿突破现状
5．能运用策略，藉由有系统的激励方式影响他人，使他人愿意接受创新，使整个组织都能够拥有执行创新能力。
1.会运用周详的策略来让组织能够面对环境的变化
2.所制定的策略或措施可以提升组织成员接受变革的意愿，采取具体的行动
3.能够提出具体的方法与技术来促成团体行动以执行变革
人际沟通（Interpersonalcommunication）
定义：
能够倾听从他人处所发出的讯息、运用口语或非口语的方式透过正式或非正式的管道将讯息传递给他人，或正确地解读及重新组织所接收到信息。
层次
题项
A.沟通的强度
0．无动作。
仅接收别人所传递最直接的请求或建议。
或直接地将请求、建议传递给他人。
1.不会深入体会，仅原封不动的将所获取的讯息转述给其他人
2.总是认为别人会直接的说出请求或建议
3.不会直接地表达自己的意见
1．能运用口语信息表达想法或事件内容让他人了解，或是藉由口语信息了解他人的想法或事件内容。
1.会透过口头询问的方式去了解他人的想法
2.在对事件内容不清楚时，能够提出问题来厘清疑惑
3.提出简单问题或解释让他人了解想法
4.认为他人对自己陈述的事件内容都能够清楚了解
2．系统性的表达或接收口语信息。
1.在表达事情时，会先思考如何系统性的表达出自己的意见
2.可以透过有效率的方法（如：
归纳重点等）让他人更了解想法或事件内容
3.在听到别人的意见时，会自行思考事件发生的原因与其重点
3．能使用或了解非口语的传递。
1.能够从对方的表情或眼神了解他所想表达的信息
2.会用肢体语言、表情等非口语的方式让他人了解其想法
3.认为使用口语之外的方法来沟通，会更容易让他人了解想传递的信息
4．能使用或了解口语及非口语的复杂传递系统。
1.当别人在陈述立场时，可以知道其潜在的意含为何
2.在表达复杂的讯息时，除了用口语传递讯息外，能够同时有效地使用其他非口语方式，让他人更了解这讯息
3.可以在别人尚未说之前推测其想表达的复杂信息
5．能系统性的响应。
1.可以正确的针对他人所提出的信息做出重点式的响应
2.能够正确的重组并诠释他人所表达的讯息内容
3.除了用口语的方式，还会有系统的使用非口语的方式响应对方
咨询及授权（Consulting/empowering）
定义：
能够理解员工，适时及正面响应组织内成员的信息需求；能够授予员工做决策的权力和责任，并藉此发展员工的能力与对组织的承诺。
层次
题项
A.授权的强度
0．无作为。
工作内容中没有相关动作行为。
1.不主动去了解员工的问题
2.所有的事情都自己揽着做
3.没有企图去了解组织成员的需求
1．主动倾听。
1.能提供员工咨询的机会
2.乐意了解员工的需求以及需要协助的地方
3.会仔细聆听员工的心声
4.总是可以透过有效的问答技巧与聆听来了解员工的真正需求
2．简单回应。
1.在听完员工的需求后，会针对他的问题做出简单的响应
2.会仔细聆听并试着了解员工真正的需求为何，给予简单之回馈
3．适时回应所需。
员工提出需求后会详加考虑并提出可行的响应，让员工有可需求有被满足的机会。
1.会仔细考虑员工提出的需求
2.会努力满足员工的需求
3.对员工所提出（实际的）的响应方案都是马上可以采取实际行动的
4．适度授权。
当员工提出需求后会适度授与员工权力以提供员工机会满足需求。
1.放心的将部分的权力下放给员工，让其可以充分发挥
2.认为员工的需求可以透过一些权力的授予与自身的努力来满足
3.会认真了解员工的需求为何，并且提供员工自行实现的机会
5．有效利用咨询与授权，让员工在组织中的发展能符合组织与员工的目标。
1.能够透过给予员工自我管理的权力，让他们朝组织目标发展
2.能够配合组织的目标，具体地协助员工自我发展
3.能够给予员工自我管理机会，容许其犯错，协助其成长
持续学习（Continuouslearning）
定义：
能够适时自我评鉴，了解个人才能之局限；同时不断地为自己设定具有挑战性的目标，主动的改善与发展自我。
层次
题项
A.学习的强度
-1．满足现况。
1.表现出个人能力已达最佳境界，没有任何需要学习或改善之处的态度
2.总是认为目前所学的就已经足够
3.抱持已经没有什么东西可以继续学习的态度
4.对于现状感到很满意，不觉得有什么需要改善的地方
0．无作为。
接受上级或他人所安排的学习。
仅出席或到场。
不做任何反省或评估。
1.认为被安排的课程只要出席就算是大功告成
2.上完学习课程之后，不会再去思考上课的内容
3.不在乎学习课程是否有帮助
1．自我评鉴。
会自我检视是否达到他人所订定或自己所订定的学习标准，但无后续动作。
1.常检视是否有达到预订的学习目标
2.学习目标既定，就会努力达到
3.不会因为没有达到追求学习的目标而多做些什么
2．尝试改进。
在自我检视是否达到标准之后，会针对不足之处努力改进，找寻并设立学习方法，使自己能达到标准。
1.若没有达到目标，会透过额外的学习来增强的能力
2.能够主动找寻让能力增强的学习方法
3．试图进步。
设立更高或更具挑战性的目标，并努力朝向此一目标前进。
1.在达到某一阶段的目标后，会向更高的目标挑战
2.有热忱且乐于持续不间断地追求更高的目标学习
3.明确的知道自己的能力或工作表现是否有达到特定目标
4．系统性的规划。
能根据经验或对自己的了解，设立一系列的学习方向，并设立具有挑战性的目标，努力达成目标。
1.对个人能力的发展，有很清楚的规划
2.了解自己的能力，了解自己能做到的程度有多少，试图进行下一阶段能力的提升
3.有长程的学习计划
危机处理（Crisismanagement）
定义：
在面临危急情况时，能在最短时间内收集足够信息，了解问题发生的原因；能够急速组织相关资源，根据问题严重性之优先级，采取适当行动，化解危机或将危机可能造成的伤害降至最低。
层次
题项
A.处理危机的强度
0．无作为。
仅根据上级或他人所给予的指令来执行。
1.完全依循上级命令执行
2.不会主动思考解决危机的方法
3.认为依循他人的指令来行事是安全的
1．了解原因。
当危机发生时，能搜集信息并正确无误地了解危机发生的原因，但无法快速地提出具体的响应或解决方法。
1.对危机有正确的了解，但是只等别人提出看法来解决
2.会主动搜集信息来了解危机发生的原因
3.没有办法在短时间提出应变方案
2．提出一解决方法。
能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因提出可行的解决方法，以减低危机所带来的伤害。
1.当组织内危机发生时，马上就可以了解发生的原因
2.能够针对危机发生的原因，提出可行的单一解决方法
3.所提出的解决方案可以减低危机对组织带来的伤害
3．提出数种解决方案。
能迅速了解危机发生的原因，并立即针对原因提出数种可行的解决方法，再选出最佳的方式将危机所带来的伤害减到最低。
1.认为要解决危机，必须要提出周详方案来解决危机
2.可以针对危机提出不同的解决方案
3.在数种解决方案中，能够评估何种方案对组织最有利
4．规划系统性的解决方案。
1.可以找出危机发生的各种原因
2.可以辨别出问题发生的各种原因对组织影响程度的大小
3.会从对组织影响最大的原因去规划一系列的解决方案
4.所规划的解决方案可以将组织受到的伤害减到最低
决策（Decision-making）
定义：
能够依据组织的使命与目标，分析及预测内外在环境的变化，拟订实现组织目标的两个（或两个以上）的替代方案，并透过分析比较方案间的优缺点，而选择一个较佳之行动方案，以求组织目标的实现。
层次
题项
A.决策的强度
0．无作为。
工作上无需要做决策的部分。
1.认为工作内容没有需要做决策的地方
2.我总是按照他人或上级的决策工作
3.不了解自己的工作与组织实现有何关联
1．具有决策能力。
决策都是利用有限的资源找出仅有的行动方案，并选择之。
1.制定决策时，明显受到主观上对资源认知的影响
2.能够在几个方案中，挑选一个最好的当做决策
3.会因为资源有限而调整决策的内容
2．具有比较的决策能力。
决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，并比较其优缺点而选择较佳的一个行动方案。
1.尽管资源有限，还是可以找出不同的方案
2.能清楚辨别每一个方案的优缺点
3.所选择的最终方案，是经过评估后最好的
3．具有预测的决策能力。
决策时能利用有限的资源找出一个以上的方案，比较其优缺点，并预测其可能产生的影响，而选择较佳的一个行动方案。
1.在做决策前会预先想到决策会产生的影响
2.在比较各个方案的优缺点与可能的结果后，选择较佳的来执行
3.尽管资源有限，还是可以找出一个以上的不同的方案
4．具有策略性的决策能力。
决策时了解相关议题，并在考虑相关议题的所有情况后，做出决策。
使决策的综效达到最大。
1.在决策时，会考虑到其与其他相关议题所产生的互动关系
2.尽管这个决策的个别效用很大，但是在会损害其他相关议题的情况下，还是会加以慎重考虑
3.决策与组织其他议题形成的综效，是在做决策时最大的考虑因素
培育他人（Peopledevelopment）
定义：
能够根据对员工的需求分析，以纯正的意识与企图协助员工做长期的学习与发展。
层次
题项
A.培育的强度
-1．不鼓励。
表现出个人的负面性的、刻板性的想法，不愿意培养部属、员工。
1.认为部属要依赖指示来完成工作
2.不相信部属有能力制订出一个成功的计划
3.认为当部属提出想法时，通常都是行不通的
4.对于部属的培养，展现出负面的意愿
0．无作为。
仅在意自己的工作是否做好，设立好榜样。
1.不在意部属或同僚事做得好不好
2.在工作时只在乎把自己的工作做好
3.对于他人的行为与表现，不会干涉或提出建议
4.凡事明哲保身，无意协助他人
1．对他人具有正面期望。
对于他人的能力或潜力具有正面评价，认为别人都想进步而且都能进步。
1.相信部属可以把事情做好
2.认为部属都是喜欢学习想要更进步的
3.当部属真的很优秀时，会给予口头上的肯定
4.相信部属是有潜力的，都可以把事情做得更好
2．能给予详细的教育或指导，或是工作上的实地教授与建议。
1.
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