基于战略的企业文化管理.docx

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基于战略的企业文化管理

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基于战略的企业文化管理

前言

一拖（洛阳）福莱格车身有限公司始建于1956年，2006年2月在原中国一拖集团有限公司冲压厂的基础上改制成为有限责任公司。

福莱格公司致力于汽车、农业机械（履拖、大中小轮拖、收获机等）和工程机械的覆盖件、结构件、驾驶室等产品的制造、销售以及通用机械产品的冲压、焊接、涂装和机械加工。

公司成立以来，明晰了“造中国第一的农装覆盖件、创国内车身制造知名品牌”的发展愿景，并大力实施企业文化建设，取得显著成效，2011年预计实现营业收入6.8亿元。

实施背景

福莱格公司从最初建成投产至今，已有50余年的历史。

50年来，伴随着企业的成长和各个时期的战略重点，大致经历了五个阶段：

第一阶段：

从1959年到1981年，在计划经济下国家统购统销的形势下，由于当时刚刚建厂，又是国家“一五”期间156个建设项目之一，所以，职工干劲大、热情高，“劳动不计报酬,工作不讲条件,党指向哪里就奔向哪里，大搞技术革新与技术革命”、“在党的领导下，上天有路，入地有门”等思想深入人心，形成了老一代冲压人艰苦奋斗、无畏拼搏的精神境界。

第二阶段：

1981-1992年，伴随着全国农村联产承包责任制开始，一拖集团公司也开始尝试走向市场，但由于履拖生产任务不足，当时提出“找米下锅”的口号，成立了经营科，开始初步探索经营之路，变单一产品大批量生产为多品种小批量生产。

在成本控制上，提倡“铁公鸡”精神。

这一阶段，随着企业生产经营形势的低落，职工思想出现多元化。

第三阶段：

1992年-2006年，随着国家农机形势的好转，公司产品锐增，这对于已经经历三十多个寒暑的磨砺、为20多个分厂提供服务，生产各种覆盖件达3500多个品种，每年吞吐钢材近3万吨的冲压厂来讲，生产面积吃紧、设备严重老化，钢材、动能消耗增大，生产负荷急剧加重，尽管将弦“绷”得很紧，仍难杜绝捉襟见肘，“按住葫芦瓢上来”的现象。

经过1500多名职工的讨论，表达职工共同意志的“冲不溃、压不垮”精神，终于在冲压人的心目中站起来了，成为激励老一代冲压人拼搏奉献的精神支柱。

即便是在2000年前后，企业经营面临困境之时，冲压人依然靠坚韧不拔的毅力一步步走出低谷。

第四阶段：

2006年以来，企业顺利完成了公司制改造，真正成为一个“自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束”的法人实体和市场主体。

改制，可以看做是企业文化建设的分水岭，以《企业文化宣言》发布为里程碑，公司企业文化建设进入到一个系统、全面、对企业发展战略全面支撑的阶段。

2006年12月，公司发布《企业文化宣言》，它伴随着公司改制工作的酝酿和推进，历经3年，12易其稿，系统阐述了公司使命和发展愿景，建立了以核心价值观、经营性价值理念、管理性价值理念和体制性价值理念为框架的理念体系，明确了“以品质为核心、以创新为动力、以精细为基础”的企业文化建设方向，吸取“冲不溃、压不垮”精神中的优秀元素，重新塑造了“坚韧、敏锐、协同、领先”的“旗帜”精神。

第五阶段：

随着十一五战略目标的逐步达成，在“十二五”开局之年，公司确立了新的战略定位，根据这一战略定位，及时修订了公司发展愿景为“造中国第一的农装覆盖件，创国内车身制造知名品牌”；公司使命为“将用户对产品品质的美好愿望变为现实，在推动用户成功的同时实现自身的持续发展，为中国农业装备和汽车事业增光添彩。

”

从以上五个发展阶段看，前三个阶段企业文化是原发的、无形的、不系统的；后两个阶段逐步从无形到有形、从不自觉到自觉，并形成了具有福莱格公司特色的企业文化体系。

文化管理是一种高级的管理境界，是建立起企业内的共同价值体系、形成符合企业战略需要的协同状态的管理工具。

企业文化不能脱离开企业的战略而独立存在，企业的愿景、使命是与企业的产生同时存在的，而并非建设出来的。

没有清晰战略的企业文化建设也必然没有方向，即使列出所谓企业精神、价值观也可能是缘木求鱼，走错了路；或者就是为文化而文化，缺少企业文化建设的源动力与航标灯。

从另一个层面看，即便有了系统的企业文化理念，也仅能表明企业成员认为应该怎么做，但并不表明如何做。

所以，《企业文化宣言》是一种理想，而企业文化管理是一种现实。

正是基于此，通过实施企业文化管理将公司的战略明确化、清晰化、有形化，使企业文化管理规范化、系统化，是十分必要而迫切的。

内涵和主要做法

企业文化管理的系统性，决定了对战略的全面支撑作用，有利于战略的明确化、清晰化、有形化，从而推动企业健康快速发展。

企业文化管理的系统性体现在五力模型上，即从领导力、制度力、传播力、推动力、行动力五个维度对企业文化实施全方位立体交叉式管理，促进了企业文化管理的规范化和有序化。

企业文化管理的成果体现在企业文化考评体系的建立上，实现企业文化管理成果可测量、可评价，为持续改进企业文化体系提供了重要依据。

一、构建企业文化管理“五力”模型

企业文化是为企业战略服务的，它应当体现对战略的全面支撑功能。

经过五年的探索，福莱格公司逐渐探索出企业文化落地的“五力”模型——领导力、制度力、传播力、推动力、行动力，它使企业文化建设已发展到企业文化管理的层面。

（一）领导力

正如同制定战略是领导的职责一样，企业文化管理也是领导最重要的职责。

对公司已经明确的价值观不能一贯坚持或者奉行不力都会削弱公司文化的力量，缺乏领导率先垂范的企业文化是没有生命力的。

领导在企业文化管理中扮演了不同的角色，承担了不同的责任。

1、理念体系的建立者。

2003年至2006年，伴随着公司改制工作的酝酿和推进，公司领导层多次组织讨论、修改，先后12易其稿，完成了《企业文化宣言》。

《企业文化宣言》中系统阐述了核心价值观、企业精神、企业愿景、企业使命等4个核心理念，并进一步分解为8条经营性理念、9条管理性理念和3条体制性理念。

这些理念清晰地描述企业为什么而存在、企业的目标是什么，企业在解决经营、管理问题时的基本原则是什么，以及员工行为应遵守怎样的规范，等等。

理念体系的建立，迈出了企业文化管理的第一步。

2、理念落地的推动者。

理念需要变成员工共同遵守的价值准则，离不开制度的支撑，而制度的落实，离不开领导的推动。

比如，公司出台《创新项目管理制度》，每一个项目的奖励都要经过领导层讨论确定；公司出台《质询会管理制度》，领导层率先每周召开质询会；公司出台《福莱格之吉尼斯纪录管理制度》，公司领导亲临生产一线向打破记录的员工颁奖，等等。

通过领导的率先垂范，推动企业文化理念的落地。

3、大型活动的策划者。

2007年、2009年、2011年，福莱格公司分别举办了《表先暨誓师大会》、《冲压建成投产50周年暨改制3周年庆典晚会》、《公司成立五周年庆典晚会》。

作为传递价值理念的重要活动载体，董事长王红旗同志亲自担任晚会的总策划。

三场晚会以新颖的形式、丰富的内容获得各界赞誉，尤其是2009年晚会上八组感动福莱格人物的动人事迹和2011年依据4个企业文化案例编写的诗朗诵使大家记忆犹新。

4、先进文化的引入者。

建立执行文化是企业文化落地的基础。

为了在全体员工中建立起“对结果负责，而不是对任务负责”和“为用户创造价值”的理念，王红旗董事长亲自为全体骨干人员进行了《团队执行力》和《4R机制》的培训，将先进的文化引入公司。

5、企业文化的传播者。

公司建立了内部刊物《福莱格之声》，党委书记和副书记分别担任主编和副主编；公司内网上开设“老总热线”，每当员工获集团公司明星员工称号，董事长总会发表文章号召员工向他学习。

（二）制度力

每一种制度背后都应有其立法精神，价值观与立法精神一致时，制度将会有力量，缺乏制度保障的价值观是空洞的，缺乏价值观支持的制度是乏力的。

因此，福莱格公司的每一个理念，都有相应的制度支撑。

比如，公司的核心价值观是“为用户创造价值，与用户携手共赢；为员工创造机会，与员工共创未来”，其内涵分别为：

“用户是衣食父母”，因此公司建立了《顾客关系管理制度》、《顾客财产管理制度》、《顾客满意度测量控制程序》等；“员工是最宝贵的财富”，因此公司建立了《劳务派遣工转正》、《研究生委托培养管理办法》、《员工多通道管理办法》、《内训师管理办法》、《内审员管理办法》等；提倡“诚信”，因此建立了《员工行为五条高压线》《YCYA承诺管理体系管理办法》、《员工违章记分管理制度》等；提倡创新，因此建立了50万元创新创效奖励基金，等等。

（3）传播力

先进的理念重在传播。

既要告诉员工该如何做，又要告诉员工别人已经怎么做了，福莱格公司着力建设立体交叉式的传播网络，使企业文化无孔不入、无处不在，营造氛围、强化记忆、槽刻于心。

采取的主要办法是：

1、全员企业文化培训。

凡是公司员工，均要接受4个学时的企业文化培训，每次《企业文化宣言》换版，均要组织全员培训。

公司还编印了《员工手册》，人手一册。

2、企业文化案例发布。

公司将生产经营过程中发生在员工身边的人和事，对应公司企业文化制作成案例在员工中广泛宣传。

同时，在形式上，对符合公司文化的案例用红色纸张印制，对不符合公司文化的案例用黄色纸印制，增强视觉冲击力。

自2003年至今，已发布案例127个。

3、生产会提问。

每周四下午公司召开生产例会前，均由董事长先随机对五名与会中层人员进行企业文化理念或规章制度的提问，督促其学习和掌握公司理念和制度。

4、编印内部刊物《福莱格之声》。

每月一期，开设“一线采风”、“形势与任务”、“幸福晒晒晒”等栏目，受到员工的喜爱。

5、建立公司内部网站，搭建公共信息平台。

6、通过仪式和风俗传递企业文化。

比如，每名新员工入职均要组织隆重的新员工加盟仪式；公司设立送温暖基金、爱心助学基金等用于对困难员工的救助；公司组织周年庆典晚会，展示形象、传递理念；公司每年年底组织感恩活动，员工之间互赠感恩卡，增进感情等等。

7、建立形象识别系统。

通过宣传标语、展板、文化墙等形式传播企业文化。

8、组织丰富多彩的活动。

近年来先后组织过《福莱格之歌》大家唱、企业文化理念电脑屏保设计大赛、企业文化知识竞赛等活动，通过这些活动，寓教于乐，潜移默化地接受了企业文化的熏陶。

（4）推动力

企业文化需要管理推动。

通过一些管理提升和管理改善活动，将战略与企业文化紧紧联系在一起。

福莱格公司推动企业文化的主要途径有：

1、有力地战略管控体系。

坚持进行五年战略规划、三年滚动发展规划、年度业务计划、月度战略要点的编制，将战略目标从五年分解到三年、年度和月度，使战略意图得到始终如一的贯彻和坚持；规划编制过程中，运用BLM业务领先模型，锁定目标、识别差距，聚焦创新焦点，进行业务设计、制订关键任务、并落实组织、人才、氛围与文化保障，提高战略的可执行性。

通过建立经营层、中层、员工三级质询会体系促进关键任务落实。

质询会上，与会人员对任何一项工作的完成情况均可提出质询，由被质询人提交证明资料，未完成的工作项目，被质询人当场兑现自罚承诺，有效提升了战略执行力。

2、强劲的全员创新体系。

设立创新创效奖励基金。

鼓励员工立足岗位创新创效。

2007年至今共创新立项2474项，其中技术类创新2127项，管理类创新347项，共奖励实施完成项目591项，创效金额达8000余万元；

成立“企业管理研究协会”。

针对生产经营活动中的难点和瓶颈问题，每年在各级管理者中开展管理研究活动，并将研究成果集结成册。

目前已发布研究成果102个，编辑《企业管理研究成果文集》三册；

大力开展群众性质量改进活动。

2010年获全国机械工业群众性质量管理活动“优秀企业”、2011年，“挡泥板质量提升QC小组”荣获全国机械工业优秀质量管理小组活动一等奖。

开展争创福莱格之吉尼斯纪录活动。

鼓励员工不断挑战自我，打破记录，2010年以来共创造纪录25项。

3、全员5S管理。

5S的核心在于提升员工的素养，因此，借助5S工作，不仅塑造了良好的企业形象，更有效地培养了员工精益求精、持续改进的工作作风。

（5）行动力。

企业文化管理的最终落脚点在于快速的行动和有效的执行，行动力是学习力（将知识资源转化为知识资本的能力）、应变力（对变化的快速适应能力）、控制力（公司实施有效管理的程度）的总和。

主要反映在以下三个方面。

1、将知识资源转化为知识资本。

公司建立了内部培训分享机制与培训成果转化机制，凡是参加培训的人，必须进行课程分享并将学习到的知识用于实际工作中。

例如，王红旗董事长2009年5月中旬参加锡恩总裁班学习了做机制模块，6月1日，就对全体中高层管理人员实施了系统培训。

6月3日起，就开始在公司领导层、各部门之间和各部门内部三个层面推进质询会。

6月7日，质询会管理制度就拟订下发。

目前，三级质询会制度已经实施两年。

2、对变化的快速适应。

针对管理瓶颈问题，以阶段性地企业文化实践活动为载体，近年来先后开展“砍掉浪费、马上行动”、“正作风、树正气、增强责任意识”、“深查八大浪费、杜绝效益流失”等企业文化实践活动，为公司战略目标实现提供支撑。

3、对管理实施有效的控制。

回归到企业原点和公司核心价值观，公司的一切管理活动最终都要体现在员工满意和用户满意两个方面。

因此，公司每半年进行一次员工满意度和用户满意度测评，通过评价和趋势分析，找到管理的薄弱环节，进行针对性改进。

二、建立企业文化管理考评机制

企业文化似乎是看不见摸不着的，但是企业文化管理却是实实在在的管理行为，是要进行测量和评价的。

尤其是企业的各个部门、各个车间、都承担着相应的企业文化管理责任。

那么，职责是否履行到位，就必须要通过量化的考评方法进行衡量。

在管理实践中，福莱格公司建立了一套完整的企业文化考评机制，上至领导、下至员工都要接受考评，在考评的同时，无论考评者还是被考评者，对企业文化都是又一次深刻理解的过程。

考评结果主要用于发现公司企业文化建设过程中的问题，指导各子单位修正自身的行为，以逐步形成具有本企业特色的企业文化，全面支撑公司发展战略目标的实现。

其实施要点是：

（一）设立专门的机构或人员

   企业文化考评不是一劳永逸的事情，作为一项企业定期进行的系统性非常强的工作，考评周期通常为一个季度或半年一次，所以，如果没有专门的机构或人员做保证，将很难坚持下来。

福莱格公司在办公室设立企业文化管理岗位，专职负责企业文化管理工作。

（二）考评表的设计

  将企业文化管理的五力模型作为企业文化考评的纵坐标，选取恰当的工作项目作为考评项目，并明确考评方式、考评部门，形成考评矩阵。

（附：

福莱格公司企业文化考评表）。

对应于领导力，通过访谈的形式考评领导层对企业文化的理解与认识；通过查看其工作规划的形式考评领导层对推进企业文化有无具体的举措；对应于推动力，主要考察职能部门在推动理念落地方面所做的具体工作是否有成效；对应于传播力，通过对基层员工的访谈了解企业文化是否得到有效传播；通过统计该单位企业文化案例上报的数量考察其传播的力度。

对应于制度力，通过统计该部门违反制度的情况考察其对制度的遵守情况，也可通过是否建立健全了与企业文化理念契合的管理制度来考察其对企业文化理念的落实程度；对应于行动力。

可按照职能部门日常管理的各项考评结果直接作为考评结果。

考评的内容不是一成不变的，它必须与公司战略保持高度一致，并随着工作重心的改变而及时调整和修正。

（三）基础数据的采集

企业文化考评是一个系统工程，靠1、2个人是无法完成的。

考评的实施需要各部门的参与，每一个考评项目都有对应的考评单位和被考评单位。

考评单位负责建立日常基础数据的统计，定期向企业文化主管部门提供基础数据。

这个环节对考评部门的要求是很高的，如果没有平时的记录和积累，凭印象、凭感觉去评价一定不会得出准确的结果。

这就要求相应部门必须建立系统的考评标准和流程，以支撑企业文化考评体系的运作。

（四）考评的实施

      考评实施前应与各单位充分沟通，就考评项目以及评分标准达成共识，为考评的顺利开展奠定基础。

    考评周期应事先约定，一般情况下，在企业推行之初，以一个季度为周期较为适当，频次过密使工作量加大，而且对发现的问题没有充分的整改时间。

而频次过疏容易使大家忽视这项工作。

    每次考评均要由责任部门领导先进行自我评价，目的是使之更深刻地感受自身工作实际状况与考评标准的差距，也便于考评人员掌握被考评单位领导对待企业文化建设工作的态度。

    考评时的现场访谈类考评项目由企业文化考评人员逐一进行，以便于掌握统一的尺度，同时，也便于掌握基层的第一手信息，为及时调整工作策略提供支持。

评价类项目由各个主管部门提供原始评价资料，由企业文化考评人员按标准计分。

    考评结束后，出具考评报告，考评报告包括以下内容：

一是各单位得分情况以及总体情况分析；二是各单位在企业文化推进工作中的特色工作以及成效显著的工作经验交流；三是各单位存在的主要问题；四是下一阶段企业文化推进重点。

    实施企业文化考评，能够使企业文化管理时常处于被激活的状态，使公司从上至下形成浓厚的企业文化建设的氛围，久而久之，考评的导向作用将使公司倡导的企业文化不断在实践中得以固化和提升，从而使企业文化在企业中落地生根，推动企业战略目标的实现。

项目成果

通过近年来坚持不懈地努力，福莱格公司可谓硕果累累：

公司自成立五年以来，公司营业收入年均增长28%,公司迈入良性发展轨道。