第二章 生产运作战略管理.docx
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第二章生产运作战略管理
第二章生产/运作战略管理
微型案例麦当劳：
从大批量生产中取得战略优势
在不到50年的时间里，麦当劳只用了一份以汉堡包和一些法国式炸薯条为主的菜单，引发了一场世界范围的饮食革命。
今天，麦当劳在全球的销售额最高达到300亿美元。
取得这一成功的“烹调配方”很简单：
清晰地表达，然后严格地运用制作和销售汉堡包的单一的最佳方式。
麦当劳的食物并没有什么新奇或独到之处，它的配方也没有什么专利权。
麦当劳今天是这样，1954年雷·克罗克（RayKroc）开办这家公司时也是这样。
对麦当劳来说，竞争优势来自于在快餐业中制作最固定不变、最标准化的食品；比别人更有效率。
杰出的制造业和服务业在每一天、每一餐都能满足顾客的期盼。
让我们看看麦当劳是如何做到这一点的。
麦当劳把如何制作汉堡包的方法完全写入文件之中，里边没有一点不可言传的知识。
你会说，“当然了，制作汉堡包或是法式炸薯条、鸡块只能用手工方式。
”但麦当劳并非如此，这真是令人大吃一惊。
麦当劳以完全不同的方式，设计出世界上最能预计到的食品。
不需要学徒和长期的经验。
在一份长达750页的详细说明手册中，麦当劳预见到了制作汉堡包过程中的每一个细微之处。
约翰·洛夫（Johnove）向我们讲述了当他在麦当劳公司工作时，公司手册中的操作说明：
……手册里特别制订各种产品烹调时间，为各种设备设定了温度。
它规定每项食品的标准成分，甚至强调每个汉堡包要放1/4盎司洋葱，每磅奶酪要切成32片。
手册明确规定了法式炸薯条应5切出的厚度和角度。
手册讲述了生产流程并明确指出各种工作的要求和休息的操作方法……，例如，烘烤师在往烤箱中摆放汉堡包时要从左向右，每个烤架上摆6排，每排6块肉饼。
由于前两排肉饼距电热丝最远，手册指示烘烤师给肉饼翻面时要先翻第3排的，然后是第4排，以后依次是第5、第6排，最后再翻前两排的。
麦当劳靠它的大批量生产能力制作的汉堡包高度标准化，它在全世界1.4万多家店中售出1000亿个几乎一模一样的汉堡包。
想想看，在一个像烹调这样容易受到原料、设备、温度、个人技能以及外观轻微变化所影响的企业中，麦当劳几乎完美地重复制造了1000多亿次同样的产品！
麦当劳依靠它的实践知识确实改造了快餐和饮食业，同时也改变全球的社会。
资料来源：
[美]巴特·维克多、安底鲁·C·博因顿，《创新的价值—实现增长和盈利的最大化》，第63-65页，新华出版社，2000。
本文略有删改。
长期以来，生产/运作管理的目的一直被认为仅仅是降低成本和提高劳动生产率，很少有企业将生产/运作管理看作是获得竞争优势的源泉。
直到20世纪70年代以后，由于世界范围内的激烈竞争（主要来自日本的汽车和家电行业），生产/运作的战略问题才被人们逐渐认识、重视。
并且，随着时间的推移，其重要性日益增加。
限于篇幅，本章只对生产/运作战略做简要介绍。
第一节基本概念
战略是一个具有悠久历史的军事术语，本意是指对战争全局的谋划和指导。
泛指在军事或政治对抗条件下，克敌制胜的智慧和艺术。
这方面的著述浩如烟海，特别是在中国的传统文化中，更有大量丰富的营养。
如《孙子兵法》，就被世界上称为“兵经”，“兵学鼻祖！
”。
在现代的市场经济中，“竞争”和过去的“战争”有很多相似之处，被称为“没有硝烟的战争”。
因此，企业的经营可以借用相关的军事战略理论。
如对一个企业来说，其战略就可以描述为“行动的总规则以及为实现总体目标而做的重点部署与资源安排”。
一、企业战略
企业战略的产生源于不确定市场环境条件下的激烈竞争。
企业为顺应环境变化，谋求并发展其竞争优势，必然要制定相应基本方针，并对其重要资源配置做出谋划。
美国未来学家托夫勒曾这样描述过战略的重要性：
“对没有战略的企业来说，就象是在险恶气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中沉浮……”
其实，企业经营从来都是在一个不确定的环境里存在的，但这并不意味着经营决策就是摸彩撞大运。
因为大多数问题都是逐渐由不确定转向确定，这个过程是有规律可循的。
市场条件不确定的程度，可以分为四个层次；对应于不同的不确定层次，有不同的决策方式。
-
第一层次：
前景清晰明确。
管理人员完全可以获取有关信息，将不确定性变为确定性，对前景进行精确预测，提出应对战略。
一般对应于成熟或比较成熟的自由竞争市场。
第二层次：
有几种可能的前景。
尽管分析有助于确定结果出现的概率，但人们很难预测会出现哪个结果，从而影响战略决策的实施。
例如在寡头垄断市场，主要的不确定性是竞争对手的产量扩大计划，它会对行业定价和盈利水平产生非常显著的影响。
第三层次：
有一定变化范围的前景。
人们只能确定未来情境的大致变化范围。
实际结果可能存在于此范围中的某一点，不存在离散的情境。
如进入新兴行业或新地区市场的企业，常会遇到这种情形。
第四层次：
前景完全不明。
不确定环境的各个部分相互作用，使得环境实际上无法预测。
这种情形很少出现，但确实存在。
如伴随新技术出现的新兴市场，决策者进入时将面临技术、需求、法律法规等多种不确定性，所有这些因素都以不可预测的方式相互作用，但是，随着时间的推移，原来不确定的因素会逐渐明朗，不确定性就会向第三层次或第二层次转变。
----经验表明，所有战略问题中至少有一半是属于第二层次或第三层次的，其余的多数属于第一层次。
由此观之，“知己知彼，百战百胜”绝非虚言。
二、企业战略的层次
在拥有多个事业部、分公司或分厂的大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次，即公司战略、经营（事业部）战略、职能战略。
公司战略是指涉及企业总体和长远发展方面的战略。
主要探索能为企业多种经营活动制定有利的“战略组合”的途径。
一般侧重分析和预测经营环境，制定远景规划、发展方向和资源配置等。
经营战略也称事业部战略或分公司战略。
一般发生在事业部层次，重点要改善公司产品或服务在其所处的具体行业或细分市场中的竞争地位。
事业部可以围绕同一类产品，如家用电器产品组建“战略经营单位。
”
职能战略是指企业市场营销、生产/运营、研究开发等职能领域的战略。
重点是使资源的生产率最大化。
根据各个企业的具体特点，可以划分为许多具体的职能战略。
如产品战略、质量战略、财务战略、市场战略、营销战略、人力资源战略、文化战略、科技战略等等。
三、战略管理
企业战略管理一般包括制订战略、实施战略、成果评价与控制三个基本步骤。
战略制订的过程又称为战略规划，一般包括规定企业使命、制定方针、设定目标、确定战略等内容：
规定使命：
在通过企业内外部环境分析，认清自己优、劣势基础上，确定企业的宗旨；
制定方针：
制定指导企业活动的总则；
设定目标：
规定预期要达到的效果；
确定战略：
鉴别、选择采取的战略或战略组合。
战略实施阶段的主要任务是通过建立相应的组织机构、配置企业资源，确保实现企业战略的各项活动有效进行。
成果评价与控制是指在战略实施过程中，对得到的成果和业绩进行评价，并将有关信息及时反馈，确保各项活动的有效控制，能够根据变化的情况适时对原来的战略进行修正。
微型案例高中生的选择
某校高三学生在备考闲暇为自己的未来进行了简单设计。
基本内容如下：
1.使命：
过舒适的生活
2.目标：
成功的事业，高薪水
3.战略：
受大学教育
4.策略：
选择一所大学，慎重选择主修课程
你认为这种设计是否合理？
你能否帮助他进行更周密的设计？
第二节生产/运作战略
生产运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。
它要回答在什么时候构造什么类型的生产/运作系统，在什么时候开发什么样的产品生产技术和工艺流程，以及生产产品或提供服务所应遵循的作业流程等问题。
其核心是生产系统的设计。
一、生产/运作战略的主要内容
生产/运作战略的内容一般包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划（排程）、设备维护等10大方面内容。
本书将在不同章节对这些内容做简要介绍。
表2.1是一个制造业企业生产战略决策的主要内容。
表2.1制造业企业生产战略决策的主要内容
决策范围
决策内容
可供选择的方法
工厂、车间及设备
制造流程范围
自行制造，外包或外购
工厂规模
一个大车间或几个小车间
工厂厂址选择
接近市场或原材料产地
车间内部布置
工艺专业化，对象专业化，或混合原则
投资方向
厂房设备，科研、技术储备，或人员培训
设备选择
通用设备，专用设备，或数控设备等
工艺装备形式
临时性少量生产工艺装备或批量生产装备
生产计划与控制
库存策略
保险库存或缓冲库存
库存量大小
高库存或低库存
质量控制
追求高质量，高可靠性或低成本
控制内容
最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率
人力资源管理
员工专业化程度
高度专业化或非专业化的综合化
管理人员选择
受过技术训练的第一线人员或非技术的管理人员
工资形式
工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式
管理监督形式
严格或松散
产品设计和工艺
生产线规模
针对大量顾客或少数顾客
设计稳定性
不作更改或根据订货更改
技术风险性
使用新技术或采取追随技术
流程设计形式
集中统一自行设计，联合、委托或分包
组织与管理
组织形式
按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间
人员组织
按工段或班组组织生产
执行方式
管理复杂程度，决策民主程度
对服务性企业来说，上述内容也基本适用。
但与生产性企业相比，其战略内容在竞争的不同阶段中变化较大，表2.2说明了服务质量、新技术应用、员工管理和现场管理等重要的战略管理参数在不同竞争阶段的变化情况。
表2.2服务性企业运营战略要素变化过程
竞争阶段
坐等服务
上门服务
优势服务
世界级服务
主要特点
顾客不得以光顾
运作只是一种反应
顾客被动接受
运作平庸，没有激情
顾客根据声誉选择企业，企业自行优化运营系统
不仅满足顾客要求，而且提供竞争对手能力以外的服务
服务质量
处于次要地位
部分满足顾客需要
超过顾客需要
提高顾客期望值
新技术应用
只在危及企业生存时才采用
只在可以减少成本时才采用
当承诺提高服务质量时才采用
被认为是超过竞争者的源泉
员工管理
消极约束
按工作需要约束
允许双向选择
培养创新精神
现场管理
监督控制工人
控制工序
倾听顾客意见
引导工人改进工作
二、生产/运作战略的决策过程
由于生产/运作战略是企业战略的一个职能战略，因此，其制订过程应在企业总体战略的基础上进行。
按照孙子兵法的观点，这是一个“先胜而后求战”的过程。
对企业发展具有事半功倍的效果。
图2.1是生产/运作战略决策的简要制定过程，仅供参考。
图2.1生产/运作战略决策的制定过程
三、生产运作战略的发展历程
在本章的开始，我们已经提到了生产/运作战略的出现和发展是由于市场竞争全球化的结果。
联系到生产/运作管理的发展历史，我们可以看出生产战略正沿着表2.3的脉络发展着。
只有详细了解其过去，才能准确预测其未来。
这是学好生产/运作战略的关键所在。
表2.3不同时代生产系统的发展变化特点
年代
20世纪60年代
70年代
80年代
90年代
竞争焦点
成本
市场
质量
时间
生产战略特点
大批量生产；成本极小化；系统稳定；
产品集中
内部职能协调、集成；整个商品化过程协调
强化工序控制；物资周转快；建设世界级生产系统
新产品投入快；应变能力强；新型组织形成
其中，60年代和90年代的生产系统特点的详细差别可见表2..4所示：
表2.4不同生产系统主要特点对比
20世纪60年代生产系统特点
20世纪90年代生产系统特点
低成本、稳定的质量、标准产品
买得起、高质量、定制产品
统一的市场
多元化细分市场
稳定的需求
需求分化
产品生命周期长
产品生命周期短
产品开发周期长
产品开发周期短
以操作效率为主
以整个过程效率为主
规模经济
规模经济加范围经济
大批量
单件批量
刚性生产
柔性生产
管理费用高
管理费用低
库存大；按计划生产
无库存；按订单生产
高成本多样化
低成本多样化
缺乏对工人技能的投入
对工人技能的高利用和高投入
管理者和雇员之间的关系差
联盟意识
创新与生产相分离
创新与生产相结合
与供应商之间的关系差
与供应商之间相互依存
忽略了很多客户的需求
对变化的客户需求的快速响应
战略管理的实质是以“与众不同”来换取未来的收益。
在上表中，最实质的变化是90年代的生产系统具有依照顾客订单，任意批量制造产品和提供服务的能力。
这需要通过改进生产设备、工作流程及管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。
简单讲，其特点即是“零库存、高柔性（多品种）、无缺陷”。
这是精益生产或敏捷生产方式的主要特点。
参考资料2.1：
战略性的作业管理
美国制造业者在第二次世界大战中的成功经验，使制造业公司的经理们相信生产中的难题已经被征服了。
因此，他们把精力集中在其它领域，如金融和营销方面。
从20世纪40年代末期直至70年代中期，制造业的活动一直被人所轻视，仅有偶然的例外（如航天工业）。
高层管理者对生产问题很少关注，管理者遇到这类问题也总是回避它。
这样，美国制造业在市场上的领导地位就衰退了。
与此同时，当美国的管理者们忽略其经营中的生产方面的问题时，日本、德国及其其他国家的管理者抓住机会，大力发展现代的和计算机辅助的设备，即完全将制造业的作业管理与战略计划决策问题结合在了一起。
竞争对手的成功使世界制造业的领导地位重新进行了排列。
例如，美国市场上外国制造商的产品不仅价廉而且质优。
到70年代末期，美国制造商面临了一次真正的危机，不过，他们中有相当一部分对此作出了反应：
大笔的投资用以改进生产技术；提高生产经理的地位；开始把现有的和未来的生产需求问题与组织的整体战略计划结合在一起……。
资料来源：
[美]斯蒂芬·P·罗宾斯，《管理学（第四版）》第527页，中国人民大学出版社，1997
页
第三节生产/运作系统设计
在第一章中，我们已经提到生产/运作系统设计主要包括产品和服务的确定、工艺流程选择、能力需求满足、系统设施布置、工作设计、厂址选择等方面内容。
限于篇幅，我们只集中介绍厂址选择、生产类型的选择和布局等内容。
其余内容散见于本书的其它章节，这里不做专门介绍。
一、厂址选择
对一个企业来说，选择地址是生产/运作系统启动的第一步，它对企业以后的经营结果具有先天性的决定意义。
特别是对跨国公司来说，公司各部门的选址是其全球价值链的重要组成部分，其位置的确定对其既定战略的实施更具有直接的影响。
图2.2是企业全球价值链（部分）的一种极端形式的示意图。
表明企业的各项经营活动所在的优势区位。
地区
企业各项经营活动
A
R&D
B
产品设计
C
原材料采购
D
零部件生产
E
装配
F
成品储运
G
市场营销
H
售后服务
图2.2企业的全球价值链示意图
对服务性企业说，选址是其收益的主要决定因素，而对工业企业来说，选址则是其成本的主要决定因素。
因此，不同企业的选址所考虑的因素是不完全相同的。
表2.5是企业选址决策时需要考虑的一般性因素。
表2.5企业选址决策需要考虑因素
层次
主要因素
考虑事项举例
原材料位置
邻近程度，运输的方式和成本，可获取的数量
区域
市场位置
邻近程度，销售成本，目标市场，交易惯例及规则
劳动力
年龄分布，工作态度，能力，薪资水平，有关法律
生活质量
住房，交通，购物，娱乐，生活费用
服务水平
医疗，消防，治安
社区
社区态度
积极/消极
税收
国家/地方，直接/间接
环保法规
国家/地方
公共设施
成本及可用性
发展支持
税收减免，低息贷款，授权
地点
用地
土壤特性，发展要求，相关成本
运输
铁路，公路，航空
值得说明的是，在具体的选址过程中，应具体问题具体分析。
不同性质、类型企业选址的依据不同，相同性质、类型企业在其发展的不同时期，选址依据也可以有所不同。
表2.6是对美国企业的调查结果。
表2.6影响美国企业区位选择的主要因素
排列顺序
1973年
1993年
①
环境方面的考虑
接近消费者和顾客
②
劳动力供应与质量
接近洲际高速公路
③
公用设施的可得性
较低的房地产价格
④
交通尤其是高速公路
熟练工人的供应
⑤
向农村和郊区扩散
能与政府官员保持较好的联系
社区对工业的态度
较低的工资水平
低成本融资
合理稳定的设施收费率
土地的供应与费用
较低的生活费用
市场
较低的营业税
税收
文化和娱乐设施
由于在厂址选择上不仅要考虑成本因素，还要考虑非成本因素。
因此，在具体厂址选择方法上也可以分为两大类：
一类是以考虑成本因素为主，如盈亏平衡法、线性规划法、直接推断法、重心法、引力模型法、运输模型法、费用比较法等。
其中盈亏平衡法的应用见例2.1；另一类则综合考虑成本因素和非成本因素。
主要有德尔菲法、分级评分法、积点法、位置量度法、因素评分法等。
其中，因素评分法是国外比较常用的方法。
它由挑选相关因素、确定适当权数、计算各种方案总分、择优录取等步骤组成。
例2.2中的表2.7是一个公司的应用实例。
其它方法由于篇幅所限，这里恕不介绍。
有兴趣的读者可去查阅有关的工具书或参考书。
例2.1：
某公司准备建新厂，有在不同地区的X、Y、Z三套方案可供选择。
由于各地的原材料成本、运输成本、土地费等方面的差异，在产品成本结构上有很大不同。
各方案的成本预计如下：
X方案：
年固定费用60万元，产品单件变动成本44元/件
Y方案：
年固定费用130万元，产品单件变动成本27元/件
Z方案：
年固定费用250万元，产品单件变动成本15元/件
试确定不同生产规模下的最优决策。
根据题中上述条件，可以首先画出示意图（图2.3）如下：
费用VX
VY
VZ
FZ
FY
FX
OQXYQXZQYZ销售量
图2.3盈亏平衡法应用示意图
从图中可以看出：
X、Y、Z的总成本被QXY、QXZ和QYZ的对应点分为四个部分。
在OQXY区间，Z方案的成本高于Y方案，Y方案的成本又高于X方案，即X方案最优；在QXYQXZ区间，Z方案的成本高于X方案，X方案的成本又高于Y方案，即Y方案最优；在QXZQYZ区间，X方案的成本高于Z方案，Z方案的成本又高于Y方案，即Y方案最优；而在QYZ右侧区间，X方案的成本高于Y方案，Y方案的成本又高于Z方案，即Z方案最优。
这样，只要求出QXY和QYZ就可以确定出决策方案。
在QXY点，X、Y方案成本相同，即VY+FY=VX+FX
可求得：
QXY=
=4.12（万件）
QYZ=
=10.0（万件）
所以，最后的决策应该为：
规模小于4.12万件/年时，选择X方案；规模在4.12~10万件/年之间时，选择Y方案；规模大于10万件/年时，选择Z方案。
例2.2应用因素评分法选择厂址。
具体内容详见表2.7。
表2.7厂址选择决策的因素评分法
评价标准
选定
最大值
可供选择的地点
A
B
C
D
E
F
生活条件
100
70
40
45
50
60
60
市场接近性
75
55
35
20
60
70
70
工业化
60
40
50
55
35
35
30
劳动力可供性
35
30
10
10
30
35
35
经济性
35
15
15
15
15
25
15
社区能力和态度
30
25
20
10
15
25
15
对企业声誉影响
35
25
20
10
15
25
15
总计
370
260
190
165
220
275
240
结果是E处较好，总分为275。
如果没有其它特别原因，应该选择E处建厂。
参考资料2.2：
孙子兵法《地形篇》
孙子曰：
地形有“通”者，有“挂”者，有“支”者，有“隘”者，有“险”者，有“远”者。
我可以往，彼可以来，日“通”；“通”形者，先居高阳，利粮道，以战则利。
可以往，难以返，日“挂”；“挂”形者，敌无备，出而胜之；敌若有备，出而不胜，难以返，不利。
我出而不利，彼出而不利，日“支”；“支”形者，敌虽利我，我无出也；引而去之，令敌半出而去之，利。
“隘”形者，我先居之，必盈之以待敌；若敌先居之，盈而勿从，不盈而从之。
“险”形者，我先居之，必居高阳以待敌；若敌先居之，引而去之，勿从也。
“远”形者，势均，难以挑战，战而不利。
凡此六者，地之道也；将之至任，不可不察也。
……
知吾卒之可以击，而不知故之不可击，胜之半也；知敌之可击，而不知吾卒之不可以击，胜之半也；知敌之可以击，知吾卒之可以击，而不知地形之不可以战，胜之半也。
故知兵者，动而不迷，举而不穷。
故曰：
知彼知己，胜乃不殆；知天知地，胜乃不穷。
参考译文
孙子说：
地形有“通”、“挂”、“支”、“隘”、“险”、“远”等六种。
我们可以去，敌人可以来的地域叫做“通”。
在“通”形的地域上，应先占领视界开阔的高地，沟通并保护粮道，这样作战就有利。
可以前出，难以返回的地域叫做“挂”。
在“挂”形的地域上，如果敌人没有防备，就可以突然出击而战胜它；如果敌人有防备，出击又不能取胜，难以返回，就不利了。
我军前出不利，敌军前出也不利的地域叫做“支”。
在“支”形的地域上，敌人虽然以利诱我，也不要出击，而应引兵离去，当敌人前出一半时再发起攻击，这样就有利。
在“隘”形的地域上，我们应先敌占领，并封锁隘口，伺机歼敌。
如果敌人先占领隘口，并用重兵据守，就不要去打；如果没有封锁隘口，则可以去打。
在“险”形的地域上，如果我军先敌占领，必须控制视野开阔的高地，以等待敌人来犯；如果敌人先占领，就应引兵离去，不要去打它。
在“远”形地域上，双方形势均等，不宜挑战，勉强求战，就不利。
这是六条军事地理原则；是将帅的重大责任所在，不可不认真研究。
……
只了解自己的部队能打，而不了解敌人不可以打，胜利的可能只有一半；了解敌人可打，而不了解自己的部队不能打，胜利的可能只有一半；了解敌人可打，也了解自己的部队能打，而不了解地形不利于打，胜利的可能也只有一半。
所以懂得用兵的人，他的军事行动决不迷暗，他的对敌之策变化无穷。
所以说，了解敌人，了解自己，争取胜利就不会有危险；懂得天时，懂得地利，胜利就可以无穷尽。
资料来源：
吴如嵩《孙子兵法浅说》第102～105页，解放军出版社，1983
二、生产/运作类型的选择
生产/运作系统的功能是由系统的结构，即一定的生产类型所决定的。
一旦了解了环境对系统的要求（产品品种、数量、质量、交货期等），明确了生产/运作系统的功能目标后，便可以有效地进行生产类型的决策，确定工艺流程，进行工作设计等，并对其运行
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