管理学教案.docx
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管理学教案
第一章概论
教学目的：
通过本章的学习，使学生了解管理的概念，中外管理思想、理论；掌握管理的特性、管理的职能、管理者的角色和应具备的能力、管理学的研究对象和方法，掌握各管理理论分支的代表人物、内容及特点。
教学重点：
管理的概念、管理的职能、管理者的角色与能力要求，科学管理理论，梅奥的霍桑试验。
教学难点：
管理的特性、管理职能的相互关系，行为科学理论、管理学各主要流派的异同及其主要观点。
教学课时：
8（其中2课时为案例分析讨论）
导入案例：
蒋华是某新华书店邮购部经理。
该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。
但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。
今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。
问题：
他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？
第一节管理的基本概念
一、管理的内涵
“管”，中国古代指锁匙。
《左传》：
“郑人使我掌其北门之管。
”可引伸为管辖、管制，体现着权力的归属。
“理”，本意是治玉。
《韩非子·和氏》：
“王乃使人理其璞，而得玉焉。
”引伸为整理或处理。
二字连用，表示在权力范围内，对事物的管束和处理过程。
在西方，管理的涵义稍有不同。
它一般与人类的组织活动有关。
人类在实践中发现，许多人在一起工作能够完成个人无法完成的任务，于是慢慢地产生了各种社会组织。
在组织内，为了协调大家的活动，就产生了管理。
组织活动可分为基本的两大类：
直接导致组织目标完成的作业活动，和确保作业活动有效进行的管理活动。
因此，管理是任何组织都不可或缺的。
那么什么是管理？
由于管理活动的复杂性，不同的学者对此见仁见智，从不同角度提出了自己的看法。
孔茨强调管理的工作任务，他认为：
“管理是指同他人一起，或通过他人有效完成任务”。
穆尼说：
“管理就是领导”，重在强调管理者个人的作用。
西蒙等人认为，决策贯穿于管理的全过程和各个方面，因而提出“管理就是决策”。
也有人从管理的效果出发，认为管理同土地、劳动力、资本一样，是生产要素或资源。
从而把管理视为"第四生产要素"。
等等。
这些定义从不同的侧面反映了管理的性质。
为便于进行广泛的讨论。
我们采用下面的定义：
管理是通过计划、组织、控制、激励、领导等手段来争取并有效地配置资源以完成组织目标的活动过程。
这一定义有三层涵义：
管理是掌与握之术。
掌以求拓展，握以求合力；创新权变，张弛有度；目标执掌，成功在握。
管理就是通过别人努力实现目标的艺术。
“利”――以刀割禾，即收获成果；“义”――即合理分配。
管，意在管人、管物、管目标；理，意在理财、理制、理关系。
管理的目标是保证组织目标的实现。
管理是任何组织不可缺少的，但决不是独立存在的。
管理不具有自己的目标，不能为管理而进行管理，管理的终极目的只是保证作业活动的有效进行，为实现组织目标服务。
资源配置是管理面临的基本问题。
人的需要是无限的，而满足这些需要的资源是有限的。
小至家庭，大到国家，所有组织都面临着稀缺资源如何在成员中有效配置的问题。
尽管同一组织的成员有共同的目标，但各个人的观念、志趣、经验、能力不尽相同，矛盾在所难免。
因此，组织成员之间的协调是组织存在并正常运行的前提，也是管理的基本内容之一。
管理工作是由一系列相互关联、连续进行的活动构成的。
这些活动包括计划、组织、激励、领导、控制等，它们构成管理的基本职能。
二、管理的职能
计划职能（Planning）包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
管理者还承担着设计组织结构的职责，我们称此为组织职能（Organizing）。
它包括决定组织要完成的任务是什么；谁去完成这些任务；这些任务怎么分类组合；谁向谁报告；以及各种决策应在哪一级上制定。
激励职能要求管理者分析员工需要，将员工个人需要的满足与组织任务的实现密切结合起来，充分调动下属的积极性。
根据每一个组织都是由人组成的，管理的任务是指导和协调组织中的人，这就是领导职能（Leading）。
当管理者指导下属的活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织成员之间的冲突时，他就是在进行领导。
管理者要履行最后一个是控制职能（Controlling）。
当设定了目标之后，就开始制定计划，向各部门分派任务，雇佣人员，对人员进行培训和激励。
尽管如此，有些事情还可能出岔子。
为了保证事情按照既定的计划进行，管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。
如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。
这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
职能方法之所以广泛沿用，是由于它简单明了，但是它是否确切地描述了管理者实际的所作所为？
遵循职能方法，很容易回答管理者在做什么的问题，他们在计划、组织、领导和控制。
但是所有的管理者都是如此吗？
法约尔最初点仅仅代表了他本人在法国煤炭工业管理经验基础上的观察结果。
关于管理职能的论述：
管理职能计组指控协人沟激决创
提出者划织挥制调事通励策新
法约尔（1916）×××××
戴维斯（1934）×××
古利克（1937）×××××××
布雷克（1947）××××
孔茨等（1955）×××××
梅西（1964）××××××
希克斯（1966）××××××
特里（1972）××××
袋鼠与笼子：
有一天动物园管理员们发现袋鼠从笼子里跑出来了，于是开会讨论，一致认为是笼子的高度过低。
所以它们决定将笼子的高度由原來的十公尺加高到二十公尺。
结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来，所以他们又决定再将高度加高到三十公尺。
沒想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面，于是管理员们大为紧张，决定一不做二不休，将笼子的高度加高到一百公尺。
一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊，「你们看，这些人会不会再继续加高你们的笼子？
」长颈鹿问。
「很难说。
」袋鼠说∶「如果他们再继续忘记关门的话！
」
事有「本末」、「轻重」、「缓急」，关门是本，加高笼子是末，舍本而逐末，当然就不得要领了。
管理是什么？
管理的本质就是抓事情的「本末」、「轻重」、「缓急」
其实我们只要界定问题，把问题简单化、明确化、重要化（即判断出问题的重要性），那么问题就解决了一半。
三、管理的基本问题
人、组织和管理是不可分割的整体，因此管理的基本问题就是如何在变动的环境中激发人的潜力，将组织有限的资源进行有效配置，以达成组织既定的目标。
基本问题之一：
资源与资源配置
1.资源的有限性与管理产生
2.管理活动与资源配置过程
基本问题之二：
人性假设与人的管理
人性假设：
经济人；社会人；自我实现人；复杂人；文化人
基本问题之三：
组织与制度
组织的资源配置过程是在一定环境中进行的，环境的变化直接影响组织内有限资源的配置效果。
组织模式实际上可以看作是组织固定的资源配置方式。
因此组织模式的选择实际上就是组织资源配置方式的选择
组织结构与组织模式的变革始终是管理学的基础研究问题之一。
基本问题之四：
管理技术
管理技术是管理体系中科学的部分，有一定规律
管理技术也具有层次性
管理技术是支持管理目标与管理模式的基本手段，始终是管理学研究的重要内容
四、管理的有效性：
效益与效率的统一
如果说效率意味着如何把事情做好，那么效益则意味着要做对的事。
效益是解决“做什么”的问题，涉及组织是否“做正确的事”，它要求我们确定正确的目标；效率是解决“怎么做”的问题，涉及组织是否“正确地做事”，它要求我们选择合适的行动方法和途径，以求经济地达到既定的目标。
管理的任务就是获取、开发和利用各种资源来确保组织效益与效率双重目标的实现，即“正确地做正确的事”，“做好对的事”。
显然，在现代社会中，“做什么”比“怎么做”往往更加重要，即效益是第一位的。
第二节管理者的角色与技能
一、管理者的角色
1.什么是管理者？
劳心者，非劳力者
人才，非人手
领导，非官僚
既管又理的人
负责绩效优劣的人
综合各方资源的人
从事管理工作并对管理负责的人，管理对象是人而非物
2.管理者的分类
企业没有高素质的管理者，就等于航行在大海中的船由外行掌舵。
3.管理者的角色
20世纪60年代末期，亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他的发现对长期以来对管理者工作所持的看法提出了挑战。
例如，与当时流行的成见相反，这种成见认为管理者是深思熟虑的思考者，在做决策之前，他们总是仔细地和系统地处理信息。
而明茨伯格发现，他所观察的经理们陷入大量变化的、无一定模式的和短期的活动中，他们几乎没有时间静下心来思考，因为他们的工作经常被打断。
有半数的管理者活动持续时间少于9分钟。
在大量观察的基础上，明茨伯格提出了一个管理者究竟在做什么的分类纲要。
明茨伯格的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。
管理者角色（Managementroles）这个术语指的是特定的管理行为范畴，正如下表所示，这10种角色可以进一步组合成三个方面：
人际关系、信息传递和决策制定。
明茨伯格的管理者角色理论
角色
描述
特征活动
人际关系方面
1、挂名首脑
象征性的首脑，必须履行许多法律性的或社会性的例行义务
迎接来访者，签署法律文件
2、领导者
负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
3、联络者
维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供恩惠和信息
发感谢信，从事外部委员会工作和其他有外部人员参加的活动
信息传递方面
4、监听者
寻求和获取各种特定的信息（其中许多是即时的），以便透彻地了解组织与环境；作为组织内部和外部信息的神经中枢
阅读期刊和报告，保持私人接触
5、传播者
将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织的其他成员--有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织的有影响的人物的各种价值观点
举行信息交流会，用打电话的方式传达信息
6、发言人
向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；作为组织所在产业方面的专家
举行董事会议，向媒体发布信息
决策制定方面
7、企业家
寻求组织和环境中的机会，制定"改进方案"以发起变革，监督某些方案的策划。
制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目
8、混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动
制定战略，检查陷入混乱和危机的时期
9、资源分配者
负责分配组织的各种资源--事实上是批准所有重要的组织决策
调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作
10．谈判者
在主要的谈判中作为组织的代表
参与工会进行合同谈判
二、管理者的技能
罗伯特·卡茨（RobertL.Kutz）的管理技能模型。
管理人员的分类虽然很多，他们的工作也各不相同，但是，通常他们所能发挥的作用大小，即他们能否开展行之有效的管理工作，在很大程度上取决于他们是否真正具备了管理所需的相应管理技能。
通常而言，作为一名管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。
那些处于较低层次的管理人员，主要需要的是技术技能与人际技能；处于较高层次的管理人员，更多地需要人际技能与概念技能；而处于最高层次的管理人员，则尤其需要具备较强的概念技能。
1.技术技能
技术技能是指使用某一专业领域内有关的工作程序、技术和知识完成组织任务的能力。
例如，工程师、会计师、广告设计师、推销员等，就都掌握有相应领域的技术技能，所以被称做专业技术人员。
对于管理者来说，虽然没有必要使自己成为精通某一领域技能的专家（因为他可以依靠有关专业技术人员来解决专门的技术问题），但他还是需要了解并初步掌握与其管理的专业领域相关的基本技能，否则就将很难与他所主管的组织内的专业技术人员进行有效的沟通，从而也就无法对他所管辖的业务范围内的各项管理工作进行具体的指导。
毋庸置疑，医院的院长不应该是对医疗过程一窍通的人，学校的校长也不应该是对教学工作一无所知的人，工厂的生产经理更不应该是对生产工艺毫无了解的人。
当然，不同层次的管理者，对于技术技能要求的程度是不相同的。
相对而言，基层管理者需要技术技能的程度较深，而高层管理者则只需要有些粗浅了解即可。
2.人际技能
人际技能是指与处理人事关系有关的技能，即理解、激励他人并与他人共事的能力。
这种能力当然首先包括领导能力，因为领导者必须学会同下属人员沟通并影响下属人员的行为。
但人际技能的内涵远比领导技能广泛，因为管理者除了领导下属人员外，还得与上级领导和同级同事打交道，还得学会说服上级领导，学会同其他部门同事紧密合作。
可以说，人事关系这项技能，对于高、中、低层管理者有效地开展管理工作都是非常重要的，因为各层次的管理者都必须在与上下左右进行有效果沟通的基础上，相互合作，共同完成组织的目标。
3.概念技能
概念技能是指综观全局、认清为什么要做某事的能力，也就是洞察企业与环境相互影响之复杂的能力。
具体地说，概念技能包括理解事物的相互关联性从而找出关键影响因素的能力、确定和协调各方面关系的能力以及权衡不同方案优劣和内在风险的能力，等等。
显然，任何管理者都会面临一些混乱而复杂的环境，需要认清各种因素之间的相互关系，以便抓住问题的实质，根据形势和问题果断地作出正确的决策。
因此，管理者所处的层次越高，其面临的问题越复杂、越无先例可循，就越需要概念技能。
不同层次的管理者用于每项管理职能的时间分布（%）
计划
组织
领导
控制
高层管理者
28
36
22
14
中层管理者
18
33
36
13
基层管理者
15
24
51
10
四、管理者的素质要求
知识+经验+能力
•事业心
•责任心
•服务的热情
•合作意识
孙子:
将者,智、信、仁、勇、严也。
卓越企业家的成功基因
•眼光和远见
•胆略和魄力
•意志力
•整合资源的能力
佛经“五眼”：
肉眼锻炼观察力、天眼观察机遇、慧眼识英雄、法眼悟国运、佛眼渡众生（社会责任）
如何判断一个优秀的管理者？
当他离开1个星期时，公司运作一如既往；当他离开3个星期时，公司运作基本正常；当他离开3个月时，可以通过遥控支撑公司的发展；当他离开更长时间时，公司发展严重受挫。
这样的老总才称得上优秀。
1个星期是原计划，3个星期是短期计划这些都是可预计的，3个月的时间反映的是公司领导人对中层干部的驾驭能力，如果可以遥控指挥，说明日常管理足够到位。
但如果领导人离开3个月以上企业还是能够照常运转，说明领导人对公司已经没有影响力了，可有可无。
第三节管理理论的形成与发展
一、传统管理阶段18~19世纪末
金字塔、万里长城、威尼斯兵工厂
1.特点：
放任式管理——有目标、无方法
2.管理理念发展：
分工理论的提出——亚当·斯密
3.科技发展：
蒸汽机、电机时代
二、科学管理时代1911~1945
以泰勒《科学管理原理》一书的出版为标志
1.时代背景：
科技进入电动机时代
商品经济发展100多年
劳动分工的发展使得大量生产和流水生产产生并成为趋势
2.特点：
管理成为科学
管理成为职业
3.代表人物与主要贡献：
福特：
流水生产线
泰勒：
时间研究、“公正的一天”、计件、定额…
吉尔布雷斯：
动作研究、电影法、方法研究（操作方法、流程分析）
甘特：
甘特图
科学管理→工业工程。
运筹学OR的产生
行为科学：
霍桑实验1927~1933
20世纪初美国福特公司汽车生产流水线：
劳动对象按一定的工艺路线和统一加工速度，连续不断地通过各个工作地，顺序地进行加工并出产产品（零件）的一种生产组织形式。
这在管理学上是个划时代的革命，从泰勒提高一个点的点效率的科学管理过渡到了福特面向流程的线效率。
从参观屠宰场——到发明汽车生产流水线，外行经验带来的。
霍桑实验：
1924年美国科学研究院在芝加哥西屋电气公司的霍桑工厂实验。
目的：
研究照明、工作条件与生产效率的关系，未能受到预期效果。
1927年哈佛大学梅奥教授领导霍桑实验，进行到1933年。
三、系统管理阶段1945~1980
行为科学、组织理论、管理理论丛林
生产领域形成三种典型生产形式
–大量流水
–成批生产
–单件小批
运筹学、系统工程、计算机应用
–人类生产能力大大提高，市场国际化
科学管理+行为科学+系统管理
四、现代管理阶段1980~现在
信息时代计算机为代表的信息技术的应用
市场全球化、无国界化、多品种小批量
柔性生产系统FMS
计算机集成制造系统CIMS
丰田生产方式TPS
科学管理+行为科学+系统管理+信息管理
第四节管理学的研究对象与研究方法
一、管理学的特征
•软科学
•不精确的科学
•边缘科学与交叉科学
•应由科学
•既是一门科学又是一门艺术
二、管理学的研究对象
管理学研究各类组织、各种管理活动中的共性的、基础性问题。
•都必须开展决策、计划、组织、领导、控制、创新与变革等管理职能工作。
•都必须做好人员激励工作
•都要坚持基本的管理思想和管理原则
三、管理学的研究方法
•辨证唯物主义与历史唯物主义
•定性分析与定量分析相结合
•系统分析方法与结构分析方法
•自组织分析方法
•归纳法
•试验法
•演绎法
春秋战国时期，韩、赵两国发生战争，双方都派使者到魏国借兵，但魏文侯一口拒绝了。
两国使者都没有完成任务，怏怏而归。
当他们回国后，才知道魏文侯已经分别派使者前来调停，劝告双方平息战火。
韩、赵两国国君感激魏文侯化干戈为玉帛的情谊，都来致谢。
韩、赵两国力量相仿，都不可能单独打败对方，因此都想借助强国的力量。
在这种情形下，魏国的行动直接关系到韩、赵之战的胜负。
魏文侯没有介入两国之争，以第三者公平的立场加以调停，战争变成了和平，从而使魏国取得了三国关系中的主导地位。
由此可见，当双方相争时，第三者越是不介入，其地位越是重要，当他以置身事外的态度进行仲裁时，更能显示其权威性。
一个高层的管理者很多时候也需要一种置身事外的艺术。
如果你手下的两个部门主管为了工作发生了争执，你已经明显感到其中一个是对的，而另一个是错的，现在他们就在你对面，要求你判定谁对谁错，你该怎么办？
一个精明的领导在这时候是不会直接说任何一个下属的不是。
因为他们是为了工作发生的争执，而影响他们做出判断的因素有很多，不管对错，他们都是非常出色的人才。
当面说一个手下的不是，不但会极大地挫伤他的积极性，让他在竞争对手面前抬不起头，甚至很可能你会因此失去一个得力助手，而得到表扬的那个下属会更加趾高气扬，也不利于你的管理。
学会置身事外，你的管理水平当然就上升了一个更高的档次。
第二章决策
教学目的：
1．掌握决策理论和方法，并通过案例讨论分析，掌握理论和方法的应用。
2．了解决策的定义、原则，决策的类型，决策的影响因素，决策的过程
教学重点：
决策理论方法及应用。
教学难点：
决策方法的掌握。
决策理论的应用。
教学方法：
多媒体演示、讲授，问题讨论、启发等相结合的方法。
教学时间安排：
本章教学时间为6课时（其中2课时为案例分析讨论）
导入案例：
克莱斯勒汽车公司
决策的重要性：
（1）决策是计划职能的核心。
（2）决策事关工作目标能否实现，乃至组织的生存与发展。
第一节决策的定义、原则与依据
一、决策的含义
观点分析：
1.“从两个以上备选方案中选择一个的过程”；2.“组织或个人为实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向、内容、方式的选择和调整过程”。
决策概念：
管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。
决策是为达到预期目标，从若干个行动方针的备选方案中选择合理方案的分析判断过程。
决策不仅仅是做出选择，而是一个发现问题、认识问题、解决问题的过程。
决策的本质是解决问题。
含义：
（1）决策主体是管理者；
（2）决策的本质是过程（包含7个步骤）；
（3）决策的目的：
解决问题，利用机会。
二、决策的原则
1.社会性：
企业的目标应符合社会发展的总体利益，决策时牢记社会整体利益。
2.效益性：
选择最佳方案时，经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准。
3.满意性：
人们在决策时，希望决策实施能带来“最优结果”。
但实际上最优方案往往是不存在的。
因此西蒙提出决策的“满意”原则
4.适应性：
也就是决策的弹性，即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力。
5.民主性：
也就是决策的群众性，一项决策要减少失误，获得成功，重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见。
三、决策的依据
信息的质量和数量直接影响决策水平。
管理的核心是决策。
正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。
决策就是选择。
21世纪是选择的世纪。
决策腐败是最大的腐败。
第二节决策的理论
一、古典决策理论（规范决策理论）
20世纪50年代以前，基于经济人假设。
决策目的是为了获得最大的经济利益（从经济的角度）。
主要内容观点：
（1）最优化标准。
决策者全面掌握有关决策环境的信息情报，充分了解备选方案的情况，决策者是理性的、能按最优化的原则作选择。
（2）决策者应建立一个自上而下的执行命令的组织体系。
（3）决策的目的在于使组织获取最大的经济效益。
问题讨论：
古典决策理论对指导实际决策活动的局限性？
二、行为决策理论（20世纪50年代以后）
赫伯特·西蒙为代表人物《管理决策新科学》
主要观点：
（1）决策就是管理，管理过程就是决策过程。
赫伯特·西蒙认为，决策过程应该包括四个步骤：
找出制定决策的理由；找到可能的行动方案；在诸行动方案中进行抉择；对已进行的抉择进行评价。
西蒙将这四个步骤分别称为：
情报活动阶段；设计活动阶段；选择活动阶段；评价活动阶段。
（2）以满意标准代替古典的最优化标准。
人是有限理性的，介于完全理性与非理性之间，原因是：
不确定的复杂的决策环境的影响；知觉上偏差的影响；决策时间及可利用资源的限制等。
（3）风险型决策中，受经济利益的影响，决策者厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能会带来可观的收益。
（4）重视决策者的作用。
以身作则；全局观念；权威不是强迫命令；依赖和培养下级主动承担责任。
3.当代决策理论
主要观点：
（1）决策贯穿于整个管理过程，决策程序就是整个管理过程。
（2）决策过程：
分析内外环境，识别机会——确定目标——拟定可行方案——评估备选方案——作业决定——选择实施战略——检查、监督评估
（3）广泛应用教学、系统论、计算机行为科学的有关理论。
问题讨论：
决策过程中如何克服理性限制？
理性决策理论假设：
1.决策者有现成的办法获得与决策情况有关的所有方面的信息；
2.决策者在识别和诊断问题时能够处理和记忆所有有关的信息；
3.决策者能够识别所有可行的解决问题的方案和评估每个备选方案的结果；
4.多重目标可以用单一的、简单地数学方程式表示；
5.作为一个理性人，决策者总是选择能够产生最大利润的备选方案；
6.所有的决策者都用相同的方式处理信息并做出相同的决策。
有限理性决策理论假设：
1.决策者在决
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