校园知识管理评量之微观探讨.docx

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校园知识管理评量之微观探讨

http:

//www.ccunix.ccu.edu.tw/~deptkmc/chinese/action_f.htm90.07.06

校園知識管理評量之微觀探討

王如哲

中文摘要

最近「知識經濟（knowledgeeconomy）」已蔚為一股新興之潮流，而且風起雲湧、方興未艾。

新經濟的「知識」確實已逐漸取代先前傳統經濟的土地與能源地位，而成為創造財富的新工具。

接續知識經濟的是逐漸顯現知識管理的重要性，因為當知識愈發顯示其重要性時，透過有效管理知識的儲存與運用，將會有一種創造組織競爭優勢的機會。

學校是知識密集的組織，學校所擁有的教學運作實務及人員的專業知能是學校最寶貴的組織智慧資產，這種智慧資產的持續成長和擴展則是確保學校教育進步之關鍵。

因此如何發展校園知識管理評量工具，以獲悉學校對於這種重要組織智慧資產之管理狀況，顯得相當重要。

因此本文旨在針對中小學的校園知識管理評量予以探究，包括概覽國內外教育領域知識管理之相關文獻，舉述三種知識管理評量工具，並說明這些工具所植基的理論架構及量表本身包含的層面與內容。

最後於附錄部分呈現一項國內校園知識管理評量之實例，以作為今後國內發展與應用校園知識管理評量工具之參考。

關鍵字：

知識經濟、知識管理、知識管理評量工具

壹、前言

最近「知識經濟（knowledgeeconomy）」已蔚為一股新興之潮流，而且風起雲湧、方興未艾。

吉勒尼（Zeleny,1989）可說是深具先見之明的學者，他早在1980年代末期即已主張知識是一種主要的資本。

目前有很多學者均指出，我們的社會正進入一項全新的階段-知識經濟，知識已經變成個人或組織可擁有之最珍貴資源（Brennan,2000）。

托佛勒（Toffler,1980）稱這個時代為「第三波（thirdwave）」。

杜拉克（P.F.Drucker）宣稱這是一種管理革命（managementrevolution），因為生產力已趨於仰賴專業知識工作者（knowledgeworkers）對於新知識之發展與應用（Drucker,1993；Johnston,1998）。

梭羅（Thurow,1999）認為目前我們正經歷第三次工業革命。

微體電子學（microelectronics）、電腦、電訊（telecommunications）、人造材料（designermaterials）、機器人學（robotics）及生物科技（biotechnology）等六大新興科技領域，正在改變我們的生活面貌，並創造一個全新的經濟世界。

聖吉（P.Senge）亦指出，未來競爭優勢之唯一來源是組織所擁有的知識，以及組織能夠較其競爭對手擁有更快速學習的能力（Senge,1994;Senge,et.al.,1999;Senge,et.al.,2000）。

最近經濟開發暨合作組織（OECD）出版的《學習社會中的知識管理（knowledgemanagementinthelearningsociety》一書中，亦特別指出：

如同發生於二個世紀以前的工業革命（industrialrevolution），我們的社會正經歷一項重要的轉型，而知識是興起中的生產模式之核心要素（CenterforEducationalResearchandInnovation,2000）。

新經濟的「知識」確實已逐漸取代先前傳統經濟的土地與能源地位，而成為創造財富的新工具。

隨著前述知識經濟時代的來臨，則是日趨顯現出知識管理的重要性。

目前知識愈趨受到各類組織的重視，很多組織相信：

組織中的人員及其知識在未來組織的成功上，會扮演著統整性的角色（Brennan,2000）。

當知識愈發顯示其重要性時，透過有效管理知識的儲存與運用，確實存在著一種創造競爭優勢的機會。

教育是一專業領域，學校是知識密集的組織，學校教育人員的專業知識乃是學校最重要的無形資產，這正是知識管理所強調需要予以管理的對象。

為此，本文旨在針對中小學的校園知識管理評量予以探究，全文共分四部分：

除了前言外，第二部份為國內外教育領域知識管理相關文獻之概覽；第三部份闡述三種知識管理評量工具的理論架構、量表層面與內容。

最後一部份為附錄，呈現本文作者指導的研究生所進行之一個國內知識管理評量實例，以作為今後發展與應用符合我國校園脈絡的知識管理評量工具之參考。

貳、校園知識管理之相關文獻概述

雖然最近知識管理的相關論述大量湧現，但因為知識管理是一新興的學術領域，目前關於教育或學校的知識管理之國內外文獻依然相當有限，茲自國內外兩方面闡述如下：

一、國內方面

國內針對教育的知識管理研究論述為數不多，茲依出版年代順序表列敘述重要的學術論著如下：

出版年月

論文主題或書名

說明

2000年3月

知識經濟時代的學校行政

國立東華大學教育研究所張志明副教授發表於「學校行政雙月刊」的論文

2000年3月

知識管理在學校行政的應用：

以總務處營繕工程為例

國立東華大學教育研究所張志明副教授和碩士生劉淑娟小姐聯名發表於「學校行政雙月刊」的論文

2000年7月

知識管理與學校教育革新

國立中正大學教育學研究所王如哲副教授發表於「教育研究集刊」的期刊論文

2000年9月

學校推動知識管理策略初探

台北市立師範學院校長吳清山教授和國立台灣師範大學教育學系博士生黃旭鈞先生聯名發表於「教育研究月刊」第77期的期刊論文

2000年11月

學校知識管理之探討

淡江大學教育政策與領導研究所吳政達助理教授發表於「教育改革與轉型-領導角色、師資培育、伙伴關係」學術研討會的論文

2000年12月

知識管理的理論與應用：

以教育領域及其革新為例

國立中正大學教育學研究所王如哲副教授撰寫的專門著作，並由五南圖書出版公司印行

2001年3月

知識經濟時代的學校領導能力分析

國立中正大學教育學研究所王如哲副教授發表於國立台北師範學院國民教育研究所承辦的第七次教育行政論壇-「中小學校長培育、證照、甄選、評鑑與專業發展國際學術研討會」

2001年5月

知識管理與教育行政革新

行政院人事行政局地方行政研習中心林海清副主任發表於國立台北師範學院國民教育研究所承辦的「現代教育論壇-全球化教育改革」

2001年5月

全球化教育改革動向之一：

因應知識經濟的國家教育改革策略

國立中正大學教育學研究所王如哲副教授發表於國立台北師範學院國民教育研究所承辦的「現代教育論壇-全球化教育改革」

二、國外方面

在教育領域的知識管理文獻上，英國劍橋大學哈格維斯（D.H.Hargreaves,1999）教授在1999年於英國教育研究期刊（BritishJournalofEducationalStudies）發表的《知識創造的學校（Theknowledge-creatingschool）》一文，無疑是目前國外對於校園知識管理最直接而重要之參考文獻；翌年哈格維斯（Hargreaves,2000）教授接續撰寫的《教師和醫師的專業知識之生產、媒介及應用：

一項比較分析（Theproduction,mediationanduseofprofessionalknowledgeamongteachersanddoctors:

acomparativeanalysis）》一文，亦同樣深具重要性，而且是瞭解教育領域的知識管理之不可或缺參考資料。

其次，在公元2000年由經濟開發暨合作組織（OECD）之下的教育研究與革新中心（CentreforEducationResearchandInnovation）出版的《學習社會中的知識管理（KnowledgeManagementintheLearningSociety）》論文集，則收錄了關於教育領域的知識管理之最重要系列論文（CentreforEducationResearchandInnovation,2000）。

可見無論中外對於校園知識管理領域所進行之研究或學術論著均是處於初期發展階段，相當值得予以開拓。

我國學者如能投入此一領域之研究並創建出具體之學術成果，不僅可以發揮改進我國校園知識管理之效益，亦可奠定我國在國際上校園知識管理研究領域之領先地位。

參、知識管理評量工具

迄今為止，為了瞭解與改進各類組織的知識管理現況與實務，有幾種知識管理評量工具已被開發出來，茲闡述主要的三種評量工具如下：

一、ArthurAndersen和AmericanProductivity＆QualityCenter之「知識管理評量表」

ArthurAndersen顧問公司發展出之「知識管理量表」是一項相當有用的知識管理工具，可用來測量組織本身的知識分享和管理知識的程度，並指認出組織本身知識管理實務的優劣，以便引領機構重視需要加強的知識管理領域。

以下敘述此一評量工具的理論架構，然後說明此一量表之內涵。

（一）理論架構

在1995年ArthurAndersen顧問公司與AmericanProductivity＆QualityCenter聯合發展出一項知識管理架構（參見圖一）。

此一知識管理架構之核心是此一知識管理過程本身。

這種過程是動態的，而且通常始於創造、尋找並蒐集組織的內部知識和最佳實務，然後分享和瞭解這些實務，因而人員可善加利用。

最後，此一過程包括調適和應用這些實務至新的情境。

為了使知識管理發揮效果，組織必須重視知識管理的脈絡，因此與此一過程有關而且會造成促進或阻礙知識管理成效之因素稱為「能力因子（enablers）」，也就是領導、科技、文化和測量。

圖一AmericanProductivity＆QualityCenter的知識管理架構

資料來源：

AmericanProductivity＆QualityCenter,1996,p.7

前述的「能力因子（enablers）」係指下述幾項知識管理實務領域（Martha,2001）：

●       領導實務（leadershippractices）包括廣泛的策略問題，以及組織如何界定本身的業務並使用本身的知識資產，來增強組織的核心能力。

●       文化實務（culturepractices）反映出組織如何正視並促進學習與革新，包括組織如何鼓勵成員使用增進顧客價值的方式，來建立組織的知識基礎。

●       科技實務（technologypractices）專注於組織如何使其成員具備容易與他人溝通的能力，以及使用來蒐集、儲存與傳播資訊的系統。

●       測量實務（measurementpractices）不僅包括組織如何量化其知識資本，而且也包括如何分配資源來加速組織資本的成長。

（二）量表內涵

前已述及，「知識管理量表（KnowledgeManagementAssessmentTool,KMAT）是AmericanProductivity＆QualityCenter和ArthurAndersen顧問公司於1995年合作開發的評量工具，目的在於協助組織評量本身知識管理之優勢和機會。

此一評量工具包含五個部份：

知識管理程序、領導、文化、科技及測量。

以下闡述此一量表簡要的說明與評分方式，以及量表包含的層面與題目。

指導說明：

閱讀各題之敘述，然後評估你認為的組織表現

評分等級：

1=沒有表現2=表現不佳3=尚可4=表現良好5=表現優異

表一ArthurAndersen和AmericanProductivity＆QualityCenter的知識管理量表之層面與題目

層面

題目

程序

1.         組織有系統地指認出知識隔閡（knowledgegaps），而且會使用明確的程序來消弭此種隔閡現象

2.         組織已發展出精密並符合倫理的智慧蒐集機制

3.         所有組織成員均有肩負傳統和非傳統職責的觀念

4.         組織已正式建立轉化最佳實務的程序，包括文件製作和習得之教訓

5.         「隱性」知識（指成員知道如何執行，卻無法予以表達的知識）是有價值的，而且會在組織中轉移

領導

6.         管理組織的知識是組織之核心策略

7.         組織瞭解本身知識資產的創收潛能，並且會發展出行銷和出售之策略

8.         組織利用學習來支持現存的核心能力並創造新的能力

9.         個人會因為對組織知識的發展作出貢獻，而獲得聘用、評價及補償

文化

10.      組織鼓勵並增進知識的分享

11.      開放和信任的氣氛瀰著漫整個組織

12.      顧客價值的創造被認為是知識管理之一項重要目標

13.      彈性和革新的欲望會帶動學習的過程

14.      組織成員會肩負起本身的學習責任

科技

15.      科技聯結組織的所有每一位人員，以及相關的社會大眾

16.      科技創造了可提供整個組織接近利用之機構記憶（institutionalmemory）

17.      科技使組織拉近與顧客的距離

18.      組織促成了「以人為中心（human-centered）」的資訊科技之發展

19.      組織成員快速掌握可用來支援共同合作的科技

20.      資訊系統是即時的（real-time）、統整的，以及聰明的

測量

21.      組織已經建立聯結知識和財務成果之方式

22.      組織已經發展出一組管理知識的特殊指標

23.      組織的整組測量兼採軟性與硬性，而且並重財務和非財務之指標

24.      組織分配資源至顯示出提升知識基礎之努力上

資料來源：

O’Dell,et.al.,1998,pp.227-232.

此一評量工具可測出組織的領導、文化、科技、測量和程序的知識管理實務領域之強度，因此個別的機構可將本身獲評之表現和其他相關機構在二十四項實務基準的表現作比較。

二、Bukowitz&Williams的「知識管理診斷量表」

（一）理論架構

Bukowitz&Williams（1999）曾提出知識管理的流程架構（見圖二），此一流程架構的建構是植基於組織會同時出現的兩類主要活動，它們分別是：

●       組織日常會運用的知識，以回應市場的需求或機會；

●       促使組織的知識資產能夠符合長程的策略性需求

此一架構是針對組織生產、維持並部署正確的策略性知識為基礎之資產，並創造價值的化約思考模式。

在此一過程內的所有組成單元，必須相互關聯並受到管理，以便有效管理知識為基礎的資產，並具備佈置正確數量的知識，以及組合知識之能力。

圖二Bukowitz&Williams的知識管理流程架構

資料來源：

Bukowitz&Williams,1999,p.9

茲將Bukowitz&Williams（1999）的知識管理流程架構的流程與步驟闡述如下：

知識管理流程之戰術層面包含四項基本步驟，亦即人們蒐集日常工作所需的資訊、從本身創造的事務中獲得學習、使用知識來創造價值，最後將此種新知識回饋至系統之中，以供其他人使用並作為解決問題之參考。

每一個步驟需要組織中每一個人某種程度的參與。

這些流程步驟的活動之間並沒有明顯的界限，因此我們可將它們視為是連續體。

但是每一個流程步驟均會有一組核心活動，因此足以與下一步驟有所區別。

下面敘述每一步驟之核心活動：

●       取得：

「取得（get）」和「使用（use）」是組織中最為熟悉的流程。

尤其重要的是，人們總是先找出資訊，然後使用來解決問題、作決策或創造新產品和服務。

然而新科技之降臨使得流通進入組織的資訊數量遠超乎想像，而且已經改變了「取得」之面貌。

現在人們已不再僅仰賴甚少的資訊，或者在沒有任何資訊情況下被迫必須採取行動。

取而代之的是，他們更容易發現會面臨的挑戰是：

必須穿越不相干之資訊，以取得符合需要的寶貴資訊。

此一流程如何更為有效呢？

主要是透過組織提供其成員可資利用之工具和服務。

●       使用：

當開始使用資訊時，革新會變成日常的口頭禪。

組織成員如何以新而自然的方式來組合資訊，以出現更有創意之解決對策呢？

這是相當重要的，因為它使人們能夠超越原有的思考格局，尋獲先前不可能擁有的想法。

組織可以提供很多工具，來增進並超越現有格局之想法。

但是更重要的是，建立一種鼓勵創造力、實驗並接受新觀念的環境。

●       學習：

對於組織而言，「學習（learn）」和「貢獻（contribute）」是相對較為新近之流程。

但這並非表示過去沒有人從經驗中學習，或是對組織的知識基礎作出貢獻。

然而，這些流程之被正式確認成為是創造競爭優勢之途徑，則是前所未有的。

對組織的挑戰是：

必須找尋將學習程序深植於人員的工作方式之中。

因為組成成員往往會先考慮較短程之需求，甚過可產生長程利益之潛能，因此必須突破此種心智模式，並進行結構性的反思。

●       貢獻：

促使員工將本身所習得的知識貢獻給社群知識庫，乃是組織必須突破之最艱難任務。

一方面組織可透過轉移「最佳實務（bestpractice）」至整個組織之中，而且將取自某一個人的經驗傳送至其他人手上，來節省時間和金錢。

科技使得組織公佈和轉移特定類型的資訊，變得相對較為容易。

另一方面，個人貢獻出本身的知識不只是耗費時間，而且也會被視為是對個別員工生存能力的一種威脅。

創建知識管理的基本設施會有助於將一些資訊予以組裝，以利於整個組織之使用。

但較大的挑戰是：

必須使人們相信最後組織和員工本身二者均可獲得利益。

知識管理流程架構的另一層面是敘述策略層級之知識管理，此時目標是將組織的知識策略和整體企業策略相結合。

策略層級的知識管理需要對現存知識資產進行持續性的評量，以及將這些資產與未來的需求相對照。

透過知識管理觀點來檢視組織時，需要有一個全新的整體企業模式，此種模式需要新的管理型態、新的構成系統，以及組織與個人間的新契約關係。

它不是平常的領導，而且領導必須成為中層管理和前線之伙伴。

●       評量：

以智慧資產而言，組織通常並未有考量策略性計畫之流程。

評量係指獲悉組織擁有執行任務之重要知識，並對照未來之知識需求，來繪製現有知識為基礎之資產圖。

此一過程是必須從過去必要的廣泛管理來源中，取出更為折衷主義之資訊。

發展顯示組織是否擴展其知識基礎，並從投資於知識為基礎的資產而獲利之平衡，這會是一項新增的組織挑戰。

●       建立和維護：

知識管理流程的此一步驟在於確保設計出保持組織生存力和競爭力之未來知識為基礎的資產，這需要對管理的途徑有清新之檢討。

組織將會日趨透過與員工、供應商、顧客及其所在的社區，甚至於競爭者之關係，來建構組織的智慧資產（intellectualassets）。

自這種關係中獲取價值最終會迫使傳統的管理—它強調對人員之直接控制—尋求另一條新路，俾利於環境和能力因子發揮促進者之角色功能。

●       去除：

有一種趨勢是組織掌握本身發展出的資產—知識為基礎或其他的資產，即使這些資產並沒有提供任何直接之競爭優勢。

事實上，如果能夠允許組織外部人員予以使用的話，有一些知識為基礎的資產可以變得更為有效。

以機會成本（用來維持知識為基礎之資產的資源，可較佳使用於其他領域）和價值的替代來源而言，會開始檢討知識為基礎之資產的組織可獲致去除之利益。

（二）量表的層面與內容

知識管理診斷量表（KnowledgeManagementDiagnostic）是根據Bukowitz＆Williams（1999）合撰《知識管理實務（TheKnowledgeManagementFieldbook）》乙書的內容，特別是前述的知識管理流程架構，發展出的知識管理評量工具。

透過此一量表可以協助指認出組織知識管理不足的領域，以及找尋出前述知識管理架構中需要改進的程序步驟。

此一量表包括七大部分（亦即前述的七項步驟），每一部分均包含20個題目，詳如表二所示。

指導說明：

閱讀每一部份的每一道題目，來思考你正在評價的組織（或單位）並確定此一題目的描述情況契合你的組織（或單位）之程度。

評分等級：

分為三個等級，亦即強、中等、弱。

表二Bukowitz＆Williams的知識管理診斷量表之層面與題目

層面

題目

取得

1.         在有資訊需求時，人員會提出完整之說明

2.         團體與個人經常製作文件並分享關於本身的專門技術

3.         我們在知識管理角色間，對於本質上是行政的與較為內容為焦點的之間已經作了區分

4.         人員能夠界定其資訊環境

5.         使儲存我們知識之電子的和有形的所在之處與時更新

6.         組織分配資源至想要管理其知識的專家社群

7.         在新系統的訓練上專注於如何使用這些科技，以增進人員工作的品質和效率

8.         人員只有在真正需要之際，才會要求資訊

9.         人員將想要組織自動傳送至其桌上型電腦的資訊和有需要才找尋的資訊之間作了區分

10.      專家社群容易受到指認，並使他人清楚在組織中何處可取得特殊的知識

11.      將資訊需求公布至網內網路或討論論壇，通常會容易受到瞭解

12.      特別的個人指認、分類、摘述與傳播組織的知識

13.      專家在指認供他人使用的重要資訊上扮演著重要的角色

14.      儲存我們的知識之電子的與有形的位置，會包含在廣泛範圍的重要主題而可資利用的最佳資訊

15.      當人員被賦予搜尋資訊任務時，能夠完成這種要求

16.      人員能夠在各種應用與資料庫中蒐尋資料

17.      組織已創造出電子的和紙張為基礎的工具，來指引人員至可資利用的資源

18.      團體的資訊專家會協助人員使用線上工具，包括網際網路

19.      我們已建立可供人員製作文件和分享資訊的方式

20.      我們將應該中央控制的資訊和任何人均可自由製作的文件與分享的資訊作了區分

使用

21.      我們報導的關係並不會阻礙人員取得所需的資訊

22.      在我們的組織中，辦公室空間不會被使用來作為地位或資深的象徵

23.      人員將會說在職場的變化是植基於兼顧合作的需要和減少成本的需要

24.      每個人能夠描述其決策如何影響整體組織的表現

25.      如果有意見或點子可提出時，每個人會說出來

26.      我們會將其他人可能認為瘋狂或粗暴的想法認真列入考慮，以作為問題解決過程的單元

27.      我們視與競爭者合作使產業成長是可作的好事

28.      我們考量所有有希望的想法，不論它們來自何處

29.      我們容許出現一些不是構成我們會議的觀點，因為它協助我們能更有創意地解決問題

30.