商务谈判电子教案案例篇.docx
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商务谈判电子教案案例篇
情境一初识谈判
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【任务】
项目
任务
作业成果
课时
1：
识别谈判事务
任务1：
掌握谈判要素及流程
谈判详细流程图
2
任务2：
区别三阶段与四环节
2：
区份谈判类型
任务1：
分析不同类型的谈判
案例分析报告
2
任务2：
理解基本的谈判原则
3：
自测谈判素质
任务1：
明确谈判的素质要求
谈判能力自评报告
2
任务2：
谈判能力自测
【案例精选】
案例1
1972年2月，美国总统尼克松访华，中美双方将要展开一场具有重大历史意义的国际谈判。
为了创造一种融洽和谐的谈判环境和气氛，中国方面在周恩来总理的亲自领导下，对谈判过程中的各种环境都做了精心而又周密的准备和安排，甚至对宴会上要演奏的中美两国民间乐曲都进行了精心的挑选。
在欢迎尼克松一行的国宴上，当军乐队熟练地演奏起由周总理亲自选定的《美丽的亚美利加》时，尼克松总统简直听呆了，他绝没有想到能在中国的北京听到他如此熟悉的乐曲，因为，这是他平生最喜爱的并且指定在他的就职典礼上演奏的家乡乐曲。
敬酒时，他特地到乐队前表示感谢，此时，国宴达到了高潮，而一种融洽而热烈的气氛也同时感染了美国客人。
案例2
江西省某工艺雕刻厂原是一家濒临倒闭的小厂，经过几年的努力，发展为产值200多万元的规模，产品打入日本市场，战胜了其他国家在日本经营多年的厂家，被誉为“天下第一雕刻”。
有一年，日本三家株式会社的老板同一天接踵而至，到该厂定货。
其中一家资本雄厚的大商社，要求原价包销该厂的佛坛产品。
这应该说是好消息。
但该厂想到，这几家原来都是经销韩国、台湾地区产品的商社，为什么争先恐后、不约而同到本厂来定货？
他们查阅了日本市场的资料，得出的结论是本厂的木材质量上乘，技艺高超是吸引外商定货的主要原因。
于是该厂采用了“待价而沽”、“欲擒故纵”的谈判策略。
先不理那家大商社，而是积极抓住两家小商社求货心切的心理，把佛坛的梁、榴、柱，分别与其他国家的产品做比较。
在此基础上，该厂将产品当金条一样争价钱、论成色，使其价格达到理想的高度。
首先与小商社拍板成交，造成那家大客商产生失落货源的危机感。
那家大客商不但更急于定货，而且想垄断货源，于是大批定货，以致定货数量超过该厂现有生产能力的好几倍。
案例3
北京某区一位党委书记在同外商谈判时，发现对方对自己的身份持有强烈的戒备心理。
这种状态妨碍了谈判的进行。
于是，这位党委书记当机立断，站起来对对方说道：
“我是党委书记，但也懂经济、搞经济，并且拥有决策权。
我们摊子小，并且实力不大，但人实在，愿意真诚与贵方合作。
咱们谈得成也好，谈不成也好，至少你这个外来的‘洋’先生可以交一个我这样的‘土’朋友。
”
寥寥几句肺腑之言，打消了对方的疑惑，使谈判顺利地向纵深发展。
案例4
日本一家著名的汽车公司在美国刚刚“登陆”时，急需找一家美国代理商来为其销售产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。
当日本汽车公司准备与美国的一家公司就此问题进行谈判时，日本公司的谈判代表路上塞车迟到了。
美国公司的代表抓住这件事紧紧不放，想要以此为手段获取更多的优惠条件。
日本公司的代表发现无路可退，于是站起来说：
“我们十分抱歉耽误了你的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，所以导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑到我们合作的诚意，那么，我们只好结束这次谈判。
我认为，我们所提出的优惠代理条件是不会在美国找不到合作伙伴的。
”
日本代表的一席话说得美国代理商哑口无言，美国人也不想失去这次赚钱的机会，于是谈判顺利地进行下去。
案例5
巴西一家公司到美国去采购成套设备。
巴西谈判小组成员因为上街购物耽误了时间。
当他们到达谈判地点时，比预定时间晚了45分钟。
美方代表对此极为不满，花了很长时间来指责巴西代表不遵守时间，没有信用，如果老这样下去的话，以后很多工作很难合作，浪费时间就是浪费资源、浪费金钱。
对此巴西代表感到理亏，只好不停地向美方代表道歉。
谈判开始以后似乎还对巴西代表来迟一事耿耿于怀，一时间弄得巴西代表手足无措，说话处处被动。
无心与美方代表讨价还价，对美方提出的许多要求也没有静下心来认真考虑，匆匆忙忙就签订了合同。
等到合同签订以后，巴西代表平静下来，头脑不再发热时才发现自己吃了大亏，上了美方的当，但已经晚了。
案例6
美国一位著名谈判专家有一次替他邻居与保险公司交涉赔偿事宜。
谈判是在专家的客厅里进行的，理赔员先发表了意见：
“先生，我知道你是交涉专家，一向都是针对巨额款项谈判，恐怕我无法承受你的要价，我们公司若是只出100元的赔偿金，你觉得如何?
”
专家表情严肃地沉默着。
根据以往经验，不论对方提出的条件如何，都应表示出不满意，因为当对方提出第一个条件后，总是暗示着可以提出第二个，甚至第三个。
理赔员果然沉不住气了：
“抱歉，请勿介意我刚才的提议，我再加一点，200元如何?
”
“加一点，抱歉，无法接受。
”
理赔员继续说：
“好吧，那么300元如何?
”
专家等了一会儿道：
“300?
嗯……我不知道。
”
理赔员显得有点惊慌，他说：
“好吧，400元。
”
“400?
嗯……我不知道。
”
“就赔500元吧!
”
“500?
嗯……我不知道。
”
“这样吧，600元。
”
专家无疑又用了“嗯……我不知道”，最后这件理赔案终于在950元的条件下达成协议，而邻居原本只希望要300元!
例7
美国汽车业“三驾马车”之一的克莱斯勒汽车公司拥有近70亿美元的资金，是美国第十大制造企业，但自进入70年代以来该公司却屡遭厄运，从1970年至1978年的9年内，竟有4年亏损，其中1978年亏损额达2.04亿美元。
在此危难之际，艾柯卡出任总经理。
为了维持公司最低限度的生产活动，艾柯卡请求政府给予紧急经济援助，提供贷款担保。
但这一请求引起了美国社会的轩然大波，社会舆论几乎众口一词：
克莱斯勒赶快倒闭吧。
按照企业自由竞争原则，政府决不应该给予经济援助。
最使艾柯卡感到头痛的是国会为此而举行了听证会，那简直就是在接受审判。
委员会成员坐在半圆形高出地面八尺的会议桌上俯视着证人，而证人必须仰着头去看询问者。
参议员、银行业务委员会主席威廉?
普洛斯迈质问他：
“如果保证贷款案获得通过的话，那么政府对克莱斯勒将介入更深，这对你长久以来鼓吹得十分动听的主张（指自由企业的竞争）来说，不是自相矛盾吗?
”
“你说得一点也不错，”艾柯卡回答说，“我这一辈子一直都是自由企业的拥护者，我是极不情愿来到这里的，但我们目前的处境进退维谷，除非我们能取得联邦政府的某种保证贷款，否则我根本没办法去拯救克莱斯勒。
”
他接着说：
“我这不是在说谎，其实在座的参议员们都比我还清楚，克莱斯勒的请求贷款案并非首开先例。
事实上，你们的账册上目前已有了4090亿元的保证贷款，因此务请你们通融一下，不要到此为止，请你们也全力为克莱斯勒争取4100万美元的贷款吧，因为克莱斯勒乃是美国的第十大公司，它关系到60万人的工作机会。
”
艾柯卡随后指出日本汽车正乘虚而入，如果克莱斯勒倒闭了，它的几十万职员就得成为日本的佣工，根据财政部的调查材料，如果克莱斯勒倒闭的话，国家在第一年里就得为所有失业人口花费27亿美元的保险金和福利金。
所以他向国会议员们说：
“各位眼前有个选择，你们愿意现在就付出27亿呢?
还是将它一半作为保证贷款，日后并可全数收回?
”持反对意见的国会议员无言以对，贷款终获通过。
案例8
一个农夫在集市上卖玉米。
因为他的玉米棒子特别大，所以吸引了一大堆买主。
其中一个买主在挑选的过程中发现很多玉米棒子上都有虫子，于是他故意大惊小怪地说：
“伙计，你的玉米棒子倒是不小，只是虫子太多了，你想卖玉米虫呀？
可谁爱吃虫肉呢？
你还是把玉米挑回家吧，我们到别的地方去买好了。
”
买主一边说着，一边做着夸张而滑稽的动作，把众人都逗乐了。
农夫见状，一把从他手中夺过玉米，面带微笑却又一本正经地说：
“朋友，我说你是从来没有吃过玉米咋的？
我看你连玉米质量的好坏都分不清，玉米上有虫，这说明我在种植中，没有施用农药，是天然植物，连虫子都爱吃我的玉米棒子，可见你这人不识货！
”接着，他又转过脸对其他的人说：
“各位都是有见识的人，你们评评理，连虫子都不愿意吃的玉米棒子就好么？
比这小的棒子就好么？
价钱比这高的玉米棒子就好么？
你们再仔细瞧瞧，我这些虫子都很懂道理，只是在棒子上打了一个洞而已，棒子可还是好棒子呀！
我可从来没有见过象他这么说话的虫子呢！
”
他说完了这一番话语，又把嘴凑在那位故意刁难的买主耳边，故作神秘状，说道：
“这么大，这么好吃的棒子，我还真舍不得这么便宜地就卖了呢！
”
农夫的一席话，顺此机会，把他的玉米棒子个大，好吃，虽然有虫但是售价低这些特点表达出来了，众人被他的话语说得心服口服，纷纷掏出钱来，不一会儿功夫，农夫的玉米销售一空。
案例9 价格磋商是谈判的需要
一对夫妻在浏览杂志时看到一幅广告中当作背景的老式座钟非常喜欢。
妻子说：
“这座钟是不是你见过的最漂亮的一个？
把它放在我们的过道或客厅当中，看起来一定不错吧？
”丈夫答道：
“的确不错！
我也正想找个类似的钟挂在家里，不知道多少钱？
”研究之后，他们决定要在古董店里找寻那座钟，并且商定只能出500元以内的价钱。
他们经过三个月的搜寻后，终于在一家古董店的橱窗里看到那座钟，妻子兴奋地叫了起来：
“就是这座钟！
没错，就是这座钟！
”丈夫说：
“记住，我们绝对不能超出500元的预算。
”他们走近那座钟。
“哦喔！
”妻子说道：
“时钟上的标价是750元，我们还是回家算了，我们说过不能超过500元的预算，记得吗？
”“我记得，”丈夫说：
“不过还是试一试吧，我们已经找了那么久，不差这一会儿。
”
夫妻私下商量，由丈夫作为谈判者，争取以500元买下。
随后，丈夫鼓起勇气，对售货员说：
“我注意到你们有座钟要卖，定价就贴在座钟上，而且蒙了不少灰，显得有些旧了。
”之后，又说：
“告诉你我的打算吧，我给你出个价，只出一次价，就这么说定。
想你可能会吓一跳，你准备好了吗？
”他停了一下以增加效果。
“你听着——250元。
”那座钟的售货员连眼也不眨一下，说道：
“卖了，那座钟是你的了。
”
那个丈夫的第一个反应是什么呢？
得意洋洋？
“我真的很棒！
不但得到了优惠，还得到了我想要的东西。
”不！
绝不！
他的最初反应必然是：
“我真蠢！
我该对那个家伙出价150元才对！
”你也知道他的第二反应：
“这座钟怎么这么便宜？
一定是有什么问题！
”
然而，他还是把那座钟放在客厅里，看起来非常美丽，好像也没什么毛病。
但是他和太太却始终感到不安。
那晚他们安歇后，半夜曾三度起来，因为他们没有听到时钟的声响。
这种情形持续了无数个夜晚，他们的健康迅速恶化，开始感到紧张过度并且都有着高血压的毛病。
为什么会这样？
就因为那个售货员不经过价格磋商就以250元把钟卖给了他们。
案例10
我国从日本S汽车公司进口大批FP——148货车，使用时普遍发生严重质量问题，致使我国蒙受巨大经济损失。
为此，我国向日方提出索赔。
谈判一开始，中方简明扼要地介绍了FP148货车在中国各地的损坏情况以及用户对此的反应。
中方在此虽然只字未提索赔问题，但已为索赔说明了理由和事实根据，展示了中方谈判威势，恰到好处地拉开了谈判的序幕，日方对中方的这一招早有预料，因为货车的质量问题是一个无法回避的事实，日方无心在这一不利的问题上纠缠。
日方为避免劣势，便不动声色地说：
“是的，有的车子轮胎炸裂，挡风玻璃炸碎，电路有故障，铆钉震断，有的车架偶有裂纹。
”中方觉察到对方的用意，便反驳道：
“贵公司代表都到现场看过，经商检和专家小组鉴定，铆钉非属震断，而是剪断，车架出现的不仅仅是裂纹，而是裂缝、断裂！
而车架断裂不能用‘有的’或‘偶有’，最好还是用比例数据表达，更科学、更准确……”。
日方淡然一笑说：
“请原谅，比例数据尚未准确统计。
”“那么，对货车质量问题贵公司能否取得一致意见？
”中方对这一关键问题紧追不舍。
“中国的道路是有问题的。
”日方转了话题，答非所问。
中方立即反驳：
“诸位已去过现场，这种说法是缺乏事实根据的。
”“当然，我们对贵国实际情况考虑不够……”“不，在设计时就应该考虑到中国的实际情况，因为这批车是专门为中国生产的。
”中方步步紧逼，日方步步为营，谈判气氛渐趋紧张。
中日双方在谈判开始不久，就在如何认定货车质量问题上陷入僵局。
日方坚持说中方有意夸大货车的质量问题：
“货车质量的问题不至于到如此严重的程度吧？
这对我们公司来说，是从未发生过的，也是不可理解的。
”此时，中方觉得该是举证的时候，并将有关材料向对方一推说：
“这里有商检、公证机关的公证结论，还有商检拍摄的录像。
如果……。
”“不！
不！
对商检公证机关的结论，我们是相信的，我们是说贵国是否能够作出适当让步。
否则，我们无法向公司交待。
”日方在中方所提质量问题攻势下，及时调整了谈判方案，采用以柔克刚的手法，向对方踢皮球，但不管怎么说，日方在质量问题上设下的防线已被攻克了。
这就为中方进一步提出索赔价格要求打开了缺口。
随后，对FP——148货车损坏归属问题上取得了一致的意见。
日方一位部长不得不承认，这属于设计和制作上的质量问题所致。
初战告捷，但是我方代表意识到更艰巨的较量还在后头。
索赔金额的谈判才是根本性的。
随即，双方谈判的问题升级到索赔的具体金额上——报价，还价，提价，压价，比价，一场毅力和技巧较量的谈判竞争展开了。
中方主谈代表擅长经济管理和统计，精通测算。
他翻阅了许多国内外的有关资料，甚至在技术业务谈判中，他也不凭大概和想当然，认为只有事实和科学的数据才能服人。
此刻，在他的纸笺上，在大大小小的索赔项目旁，写满了密密麻麻的阿拉伯数字。
这就是技术业务谈判，不能凭大概，只能依靠科学准确的计算。
根据多年的经验，他不紧不慢地提出：
“贵公司对每辆车支付加工费是多少？
这项总额又是多少？
”“每辆车10万日元，计5.84亿日元。
”日方接着反问道：
“贵国报价是多少？
”中方立即回答：
“每辆16万日元，此项共计9.5亿日元。
”精明强干的日方主谈人淡然一笑，与其副手耳语了一阵，问：
“贵国报价的依据是什么？
”中方主谈人将车辆损坏后各部件需如何修理、加固、花费多少工时等逐一报价。
“我们提出的这笔加工费并不高。
”接着中方代表又用了欲擒故纵的一招：
“如果贵公司感到不合算，派员维修也可以。
但这样一来，贵公司的耗费恐怕是这个数的好几倍。
”这一招很奏效，顿时把对方将住了。
日方被中方如此精确的计算所折服，自知理亏，转而以恳切的态度征询：
“贵国能否再压低一点。
”此刻，中方意识到，就具体数目的实质性讨价还价开始了。
中方答道：
“为了表示我们的诚意，可以考虑贵方的要求，那么，贵公司每辆出价多少呢？
”“12万日元”日方回答。
“13.4万日元怎么样？
”中方问。
“可以接受”。
日方深知，中方在这一问题上已作出了让步。
于是双方很快就此项索赔达成了协议。
日方在此项目费用上共支付7.76亿日元。
然而，中日双方争论索赔的最大数额的项目却不在此，而在于高达几十亿日元的间接经济损失赔偿金。
在这一巨大数目的索赔谈判中，日方率先发言。
他们也采用了逐项报价的做法，报完一项就停一下，看看中方代表的反应，但他们的口气却好似报出的每一个数据都是不容打折扣的。
最后，日方统计可以给中方支付赔偿金30亿日元。
中方对日方的报价一直沉默不语，用心揣摩日方所报数据中的漏洞，把所有的“大概”、“大约”、“预计”等含糊不清的字眼都挑了出来，有力地抵制了对方所采用的混水摸鱼的谈判手段。
在此之前，中方谈判班子昼夜奋战，液晶体数码不停地在电子计算机的荧光屏上跳动着，显示出各种数字。
在谈判桌上，我方报完每个项目的金额后，讲明这个数字测算的依据，在那些有理有据的数字上，打的都是惊叹号。
最后我方提出间接经济损失费70亿日元！
日方代表听了这个数字后，惊得目瞪口呆，老半天说不出话来，连连说：
“差额太大，差额太大！
”于是，进行无休止的报价、压价。
“贵国提的索赔额过高，若不压半，我们会被解雇的。
我们是有妻儿老小的……”日方代表哀求着。
老谋深算的日方主谈人使用了哀兵制胜的谈判策略。
“贵公司生产如此低劣的产品，给我国造成多么大的经济损失啊！
”中方主谈接过日方的话头，顺水推舟地使用了欲擒故纵的一招：
“我们不愿为难诸位代表，如果你们作不了主，请贵方决策人来与我们谈判。
”双方各不相让，只好暂时休会。
这种拉锯式的讨价还价，对双方来说是一种毅力和耐心的较量。
因为谈判桌上，率先让步的一方就可能被动。
随后，日方代表急用电话与日本S公司的决策人密谈了数小时。
接着谈判重新开始了，此轮谈判一接火就进入了高潮，双方舌战了几个回合，又沉黙下来。
此时，中方意识到，己方毕竟是实际经济损失的承受者，如果谈判破裂，就会使己方获得的谈判成果付诸东流；而要诉诸法律，麻烦就更大。
为了使谈判已获得的成果得到巩固，并争取有新的突破，适当的让步是打开成功大门的钥匙。
中方主谈人与助手们交换了一下眼色，率先打破沉默说：
“如果贵公司真有诚意的话，彼此均可适当让步。
”中方主谈为了防止由于己方率先让步所带来的不利局面，建议双方采用“计分法”，即双方等量让步。
“我公司愿意付40亿日元。
”日方退了一步，并声称：
“这是最高突破数了。
”“我们希望贵公司最低限度必须支付60亿日元。
”中方坚持说。
这样一来，中日双方各自从己方的立场上退让了10万日元。
双方比分相等。
谈判又出现了转机。
双方界守点之间仍有20亿日元的逆差。
（但一个界守点对双方来说，都是虚设的。
更准确地说，这不过是双方的一道最后的争取线。
该如何解决这“百米赛路”最后冲刺阶段的难题呢？
双方的谈判专家都是精明的，谁也不愿看到一个前功尽弃的局面）几经周折，双方共同接受了由双方最后报价金额相加除以2，即50亿日元的最终谈判方案。
除此之外，日方愿意承担下列三项责任：
1、确认出售给中国的全部FP-148型货车为不合格品，同意全部退货，更换新车；
2、新车必须重新设计试验，精工细作，并制作优良，并请中方专家检查验收；
3、在新车未到之前，对旧车进行应急加固后继续使用，日方提供加固件和加固工具等。
一场罕见的特大索赔案终于公正的交涉成功了！
案例11
中国某公司与日本某公司在上海著名的国际大厦，围绕进口农业加工机械设备，进行了一场别开生面的竞争与合作，竞争与让步的谈判。
谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价。
首次报价为1000万日元。
这一报价离实际卖价偏高许多。
日方之所以这样做，是因为他们以前的确卖过这个价格。
如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判的基础，那么，日方就可能获得厚利；如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻，退可守。
由于中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在放“试探气球”。
于是中方直截了当地指出：
这个报价不能作为谈判的基础。
日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。
他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而已方的高目标恐难实现。
于是日方便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持已方的报价。
这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由，可谓一石三鸟，潜移默化地推进了已方的谈判方案。
但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。
因为，谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。
于是中方运用“明知故问，暗含回击”的发问艺术，不动声色地说：
“不知贵国生产此种产品的公司有几家？
贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么？
”此问貌似请教，实则是点了对方两点：
其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况；其二，此类产品绝非你一家独有，中方是有选择权的。
中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。
中方话未完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。
但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。
过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时间，想好了应付这一局面的对策。
果然，他一到谈判桌前，就问他的助手：
“这个报价是什么时候定的？
”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道：
“以前定的。
”于是日方主谈人笑着解释说：
“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请示总经理了。
”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。
中方主谈人自然深谙谈判场上的这一手段，便采取了化解僵局的“给台阶”方法，主动提出“休会”，给双方以让步的余地。
中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如果追紧了，就可能导致谈判的失败。
而这是中日双方都不愿看到的结局。
此轮谈判，从日方的角度看，不过是放了一个“试探气球”。
因此，凭此取胜是侥幸的，而“告吹”则是必然的。
因为对交易谈判来说，很少有在开局的第一次报价中就获成功的。
日方在这轮谈判中试探了中方的虚实，摸清了中方的态度。
同时也了解了中方主谈人的谈判能力和风格。
从中方角度来说，在谈判的开局就成功地抵制了对方的“筑高台”手段，使对方的高目标要求受挫。
同时，也向对方展示了已方的实力，掌握了谈判中的主动。
双方在这轮谈判中，互道了信息，加深了了解，增强了谈判成功的信心。
从这一意义上看，首轮谈判对双方来说都是成功，而不是失败。
第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的友好气氛。
之后，日方再次报价：
“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。
”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。
中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还很困难。
因为“还盘”就是向对方表明已方可以接受对方的报价。
在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”有多大时就轻易“还盘”，往往造成被动，高了已方吃亏，低了可能刺激对方。
“还盘”多少才是适当的，中方一时还拿不准。
为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。
根据分析，这个价格，虽日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。
由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。
基于此，中方确定“还盘”价格为750万日元。
日方立即回绝，认为这个价格很难成交。
中方坚持与日方探讨了几次，但没有结果。
鉴于讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为谈判的“时钟已经到了”，该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。
于是，中方主谈人使用了具有决定意义的一招，郑重向对方指出：
“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。
此价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的费用低，所以利润并没有减少。
另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。
要增加，需再审批。
如果这样，那就只好等下去，改日再谈。
”
这是一种欲擒故纵的谈判方法，旨在向对方表示已方对该谈判已失去兴趣，以迫使其做出让步。
但中方仍觉得这一招的分量还不够，又使用了类似“竞卖会”的高招，把对方推向了一个与“第三者竞争”的境地。
中方主谈人接着说：
“A国、C国还等着我们的邀请。
”说到这里，中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。
日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境；要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。
日方一时举棋不定，握手成交吧，利润不大，有失所望；告吹回国吧，跋山涉水，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，不好向公司交代。
这时，中方主谈人便运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，中方就只能选择A国或C国的产品了。
日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。
这正如本杰明?
富兰克林的观点所表明的那样，“最好是尽自己的交易地位所能许可来做成最好的交易。
最坏的结局，则是由于过于贪婪而未能成交，结果本来对双方都有利
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