绩效管理中的几个问题kdb10.docx
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绩效管理中的几个问题kdb10
绩效管理中的几个问题：
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一、为什么需要绩效管理？
无论从企业的角度，还是从管理人员或者员工的角度，绩效管理都可以帮助我们解决许多问题，并能给我们带来极大的益处。
1、企业为什么需要绩效管理：
完成目标。
从整个企业的角度来看，它的经营目标被分解到了各个部门的目标以及各个职位上的每个员工的目标，员工个人目标的达成构成了部门目标的达成；企业的整体绩效是由各个部门的绩效来支持的，也就是由每个员工的绩效来支持的。
既然这样，那么企业就不可避免地关心以下这些问题：
（1）企业需要将经营目标有效地分解给各个部门和所有员工，并使各个部门和员工都积极向着共同的经营目标努力。
（2）企业需要监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。
（3）企业需要得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。
一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训和发展，增强公司的整体实力与发展能力。
绩效管理恰恰是解决上述这些问题的有效途径。
通过绩效目标的设定与绩效计划的过程，企业的经营目标被分解到各个部门和员工；通过对部门和员工的绩效目标的监控过程以及对绩效结果的评估，企业可以有效地了解到目标的达成情况，可以发现阻碍目标达成的原因；绩效评估的结果可以为人员的调配和人员的培训与发展提供有效信息。
因此，绩效管理是企业必不可少的一项活动。
2、管理人员为什么需要绩效管理：
传递目标，有效监控。
管理人员承担着企业赋予自己的目标，而每个管理人员都是通过自己的部门或者团队来实现自己的管理目标的。
每个管理人员都渴望自己在管理上取得成功，因此：
（1）管理人员需要有机会将企业及部门的目标传递给部门中的员工，并取得他们对目标的认同，以便部门成员能够共同朝着目标努力。
（2）管理人员需要把企业赋予的目标分解到每个员工的身上，因为他们知道这些目标不是通过自己一个人的努力就可以实现的，而必须通过部门中的员工共同努力才能实现。
（3）管理人员需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，这些工作的衡量标准是什么；哪些工作员工自己可以做出决策。
（4）管理人员还常常希望能够掌握一些必要的信息。
这些信息既有关于工作计划和项目执行情况的，包括现在部门中哪些工作运行良好，哪些工作出了问题等等，也有关于每个员工的状况的，包括这些员工是否能够胜任工作，他们在工作中需要得到什么支持和帮助，他们在哪些方面有待提高等等。
这些问题在绩效管理过程中都能一一解决。
绩效管理提供给管理人员一个将企业目标和部门目标分解给员工的机会，并且使管理人员能够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准；绩效管理也使管理人员能够对绩效计划的实施情况进行监控。
3、员工为什么需要绩效管理：
被认可和发展的需要；
员工在绩效管理中通常是以被管理者和被评估者的角色出现的，评估对他们来说常常是一件有压力的事情，是与不愉快的情感联系在一起的。
然而，当我们很好的理解了员工对工作的内在需要之后，就会发现绩效管理对于员工来说也是他们成长的过程中所必需的。
那么，员工在工作和发展过程中需要一些什么呢？
关于人的需要，美国心理学家马斯洛提出了需要层次理论。
在他的理论中将需要分为5个层次：
生理需要是指人对食物、水分、空气、睡眠、性的需要。
这是人的所有需要中最基本的。
安全需要是指人们追求安全、要求稳定、希望受到保护，避免恐惧和焦虑。
爱与归属的需要是指人们要求与他人建立感情关系，希望得到他人的认可。
尊重需要包括自尊和受到别人尊重，满足自尊会使人相信自己的力量和价值，使人在生活中变得更有能力，更富有创造性。
自我实现的需要是指人们追求实现自己的能力或潜能，并使之完善化。
员工在基本的生理需要满足了之后，更多的高级需要有待于满足。
每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己的工作做得怎么样，了解别人对自己的评价。
这首先是出于员工对安全和稳定的需要，避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑；其次，员工也希望自己的工作绩效能够得到他人的认可与尊重；另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方，使自己的能力得到提高，技能更加完善。
如果不能通过有效的途径将员工的绩效表现反馈给员工，那么，员工只能通过猜测来了解自己的绩效表现。
例如，当一个员工发现自己的主管今天对自己的脸色不好看时，往往会认为是自己的工作表现不好，殊不知上司情绪不好根本不是因为自己，而是因为上司在上班的路上与别人吵了一架。
再比如说，一个员工发现自己的上司今天夸奖了自己一句，心想，看来老板对我的表现还很满意。
试想一下，如果员工只能通过这种猜测的方式来获得关于自己绩效的信息，那将是怎样的一种悲哀？
员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的能力，增强自身的竞争力。
因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己的绩效，了解自己在哪些方面还待发展，以提高自己在工作中的胜任能力。
二绩效考核的分类：
对于流水线工作人员、销售人员是可以十分明确的进行绩效考核，然而对于秘书、办公室文员、职能管理部门人员将如何考核？
对于软件开发、工程设计人员如何考核？
答：
不同岗位要设计不同考核。
从工作性质来看，一般岗位分为过程导向型和结果导向型两种，考核时也要与之对应的分为个人能力导向型和行为绩效导向型。
如何准确、有效的设计具有针对性的考核是实现绩效科学管理的重点。
三绩效考核的方式：
以何种方式进行具体的考试？
—实现考试的多元化：
1）考官多元化：
上级管理者考核、员工自考、员工互考；
2）主题多元化：
来自不同层面、不同人员的考核的方向、主题应有所差异性；
3）大小考结合：
简化月考，节省资源，而年考则应对管理层进行全方位考核。
四、企业常见绩效考核漏洞有哪些？
1）绩效考核的目标导向不明确；
2）绩效考核前没有进行优质的岗位分析；
3）绩效考核忽视了员工的自身发展性。
五、我国绩效考核现状如何？
总体特点是一形式、三不清，具体来讲：
1）不清楚企业战略，从根本上否定了绩效的意义；
2）不清楚企业内部各组织间的相互关系及各自目标；
3）不清楚作绩效考核的目的何在；
4）绩效考核在大多企业中仅仅作为年终奖金发放前的一种形式。
1）国情方面：
中国人“好面子”，不好客观评价他人做得好坏；
2）管理层面：
对员工薪金没有科学合理的分析、评价体系；
3）岗位层面：
绩效复杂无序、没有实际效果，不划分清晰岗位职能，不实行评价、交流，不鼓励多劳多得，不提倡员工自我发展；
4）考核层面：
考核办法不科学，操作意义不强，缺乏竞争机制，对考核的认识较片面，只关注奖金发放，考核制度和薪酬体系不健全。
可怕的现实：
某大型国有控股上市企业，发薪仍实行类似政府的行政级别划分分配制度，即按照级别划分工资、奖金等级——鼓励员工“官本位”思想。
六、不同的行业有什么样的指标？
用什么方式考核出绩效报告？
企业人力资源管理人员对于其他部门人员如何分配？
答：
关于第一个问题，我举了两个例子，一个是门卫或销售人员要不要出勤，重不重要，还有一个问题同样都是人事档案管理员因为所处单位不一样，工作的性质就不一样。
也就是说不同的行业指标的设计最大的前提、标准和思考问题的基点就是绩效管理制度的设计的目标是什么，当然人力资源管理制度的终极目标就是怎么样把人激活。
关于第二个问题：
IBM、联想、华为（公司500人以上的知名大企业）1：
100，一般的企业配制都比这个比例大，但是效果却不好。
七过程跟踪的具体实施负责人是谁？
答：
层层负责，总经理跟踪经理，经理跟踪员工。
八环节如何改进？
答：
出现新问题就会有所改进，但是不会太频繁，一般半年到一年调整一次。
平时也要多交流意见。
九考核方案到底是共性的还是个性的？
答：
整体讲，考核一视同仁，并且在目标层面上确实有很多共性，但到了具体岗位上，个性体现更突出一些。
十薪金是透明的还是背对背的？
答：
同级之间是背对背的，上级应当知道下级薪金，因为实现绩效管理的企业所发薪金就是在员工与公司人力资源部门、上级领导的各方交流中设定具体范围、并依据绩效考核结果所最终确定的。
十一绩效考核设计流程
指标设计，标准编制的流程基本如下：
1）公司目标明确——分化至部门——细化至岗位；
2）设计表格：
用文字表达出一种制度（看似简单，实施起来却很难）；
3）月初：
员工自我设定预期计划条目（计划不能偏离公司/部门目标，同时也要与岗位责任相吻合，主要体现员工的自主性，而不是工作的随意性）；
4）员工为各条目打分（比如：
总分100，最重要的15分，次一级8分，再往下7分……）；
5）主管领导进行分析、评估；
6）主管领导与之谈判、沟通、交流；
7）双方签字，本月目标确立；
9）月底，员工根据本月工作完成情况及所设定的目标给自己打分；
10）领导进行确认，决定予以表扬/批评，指出其优/缺点，并与公司确定其本月奖金；
11）年终总结——管理措施调整——下一年交流、沟通——投入新工作。
十二、一方面，员工自我评价会偏高；另一方面，领导往往会选择自己喜欢的员工打高分。
个人拥有评判权后，标准和尺度如何把握？
答：
一、目标明确；二、员工自己管理自己；
三、注重交流、契约管理、承诺机制。
十三、月初制定的计划，很可能不能包括一些临时的任务，如何处理？
答：
灵活掌握原则，工作量可以转换，沟通交流也更需体现。
十四、有些岗位工作可以量化，有些不能量化，如何处理？
答：
前面提到的两种导向型工作，向秘书这一类就无法制定具体的目标，但是他所体现的能力和素质要在一定的规则（或说框架）内，按照一定的流程、规范去完成规定内必须完成的工作，在工作数量、质量、规范程度上还是可以考量的。
十五、员工给自己设定目标时偷工减料怎么办？
答：
岗位目标服从和服务于企业战略，该岗位的人员长期无法完成预定工作量时，可以考虑人员解聘再招问题。
当然，中国的企业辞掉员工事很难办的一件事情。
十六、如何把握打分尺度？
比如4个科长打出的分数也许就参差不齐，而且分值高并不一定代表他对该员工评价最好。
答：
打分前统一尺度，打分后划定等级。
比如>90一等、89~80二等，以此类推，每一等级对应的情况在打分前就是明确的。
（例：
表6-1）
十七、双鹤药业公司面临内部调整，并想以此为契机建立绩效管理机制，从何入手？
答：
首先搞清公司要做什么，然后弄清公司目标如何分解，接下来明确绩效要考什么，指标如何提炼，标准怎样设计。
当然，员工的认可也很重要，要让公司每位成员认定绩效管理对公司的前途和个人的发展均有价值。
十八、关于薪酬“岗位工资+绩效工资+福利保障、长期收益”如何体现绩效问题。
答：
用“3P”模式+联动设计可以轻松加以破解。
十九、公司高层面的绩效分析----公司总经理如何评估？
答：
传统的“德仁情绩廉”不符合实际，适合的考量方法——绩效分析，具体包括：
A）结果导向方面——是否完成硬性指标，超额完成任务的百分之多少？
；
B）过程导向方面——能力和素质是否齐备，在工作过程中能否按照规定框架、步骤实施；
C）对于公司方面——该总经理的可监控性（或说透明度）如何，对集团是否忠心。
二十、绩效管理本质----4W
绩效管理做什么？
它具有4W的本质。
目标——为什么做——小孩学琴；
KPI——要做什么——员工明确；
标准——做得如何——摩托罗拉；
结果——结果怎样——如何应用绩效考评结果？
实施工作绩效管理逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。
所以企业应当根据绩效管理的４Ｗ（为什么、做什么、做得怎么样及结果如何管理）本质，引进、完善关键业绩指标（KPI），应用综合平衡记分卡考评各所属公司及部门，应用目标管理考评员工个体。
二十一、绩效管理的实施要点？
1．实施经验的分享与交流
1）人力主管可以看到自己员工的绩效；
2）员工自己也能够更深层次的理解自己的职责；
3）帮助人力资源部门员工理解公司性质；
4）帮助人力资源部门了解其所管理其他各岗位的职责、目标、要求、特点。
2．思路：
八个方面：
1）平衡价值的确定
使价值进入每一项日程工作，平衡人和财务两方面价值。
2）执着地坚持一个核心策略
制定并长期执着地坚持一个作为企业立足之本的基本策略。
3）文化——系统的联系
在政策、系统和过程设计中利用企业文化来增加价值和促进绩效的提高。
4）大量多方面的信息交流
通过坚持全方位的信息交流和信息共享来赢得信任。
5）与利益相关者合伙
建立内部和外部关系以获得竞争优势的资源。
6）合作
公司内部互相支持、分享资源和能力，在竞争中立于不败之地。
7）创新与冒险
管理风险、快速学习并进行面向市场的创新。
8）竞争的激情
永不满足和不断改进的态度使公司的行动始终领先于其他公司。
3．要点：
六个步骤
1）甄选合格的人——
使用一个能够吸引合适候选人的招聘程序；
实施一个适当的工作、岗位分析；
对每一个新员工建立高期望值；
监测招聘程序的效率。
2）正确的培训和发展计划——
使技能的发展满足经营的需要；
每一个员工都必须建立个人发展计划；
如果可能，新员工应建立内心目标。
3）有效的沟通——
确保使命和战略保持在一个能被理解的适当水平上；
价值体系必须明白无误地宣布并予以实施；
对沟通的关键信息，成功的做出一个精心准备的规划；
对企业和个人的表现和绩效了如指掌。
4）每一个人都认识到自己的角色责任——
致力于个人目标的明晰性，并针对这些目标对工作绩效做出评估；
每年至少要做出一次素质评估。
5）各个层面员工的动机——
他们必须感觉到自己的价值；
他们必须被授权，并且懂得使用权限去行动；
奖励体系必须公平合理；
员工的所有权必须得到鼓励；
避免使用陈腐的“他们和我们”的做法来凸显经理和其他员工之间的差异，比如，主管专用餐厅等。
6）在企业内倡导创新精神——
持续的远景展望；
鼓励尝试——这经常是一个更好的方法。
绩效管理的核心技术和实施要点
（二）
二十二、何谓目标管理？
目标管理（ManagementbyObjects，缩写MBO），是八十年代以来，世界各国广泛重视的一种管理制度，该制度强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和实现目标为中心，开展一系列管理活动。
目标管理有三大要素：
明确目标、参与策划、目标期限和绩效反馈。
目标管理设计流程：
根据行业和经营实体性质的不同，目标管理的定义和具体实施的方法也不完全相同。
本课讲述的目标管理流程为企业的一般通用流程。
1）目标——个人愿意在一个指定时期内通过努力所期望达到的结果、输出、行为表现等；
目标管理帮助个人为组织的总体目标做出贡献；
企业应当设计多个目标帮助个人发展。
2）目标描述——
希望获得的成果；
完成目标的时限；
实现目标的方法、措施；
达到目标所消耗的资源。
3）目标分解流程——
4）关键工作目标及测量——
5）报告制度——
目标管理的先决条件
1）目标管理必须适合于组织的需求；
2）必须避免个人之间不健康的竞争，倡导团体参与设置目标；
3）必须进行充分的培训；
4）所有部门必须参与评价这种方法的效果及可操作性；
5）高层管理人员的承诺及表率。
Smart原则：
Smart原则是目标管理的重要原则，其具体指：
Specific：
目标应清晰明确；
Measurable：
目标要可量化；
Attainable：
目标具挑战性，具可达性；
Relevant：
目标要组织与个人能结合；
Time-Table：
目标要有时。
Smart原则!
——期望原则!
——参与原则!
举例1：
以世界一流的客户服务为目标的人力资源；
举例2：
以雇主优先选为目标的人力资源它是怎么设计的；
举例3：
给中心通信方面做的分析。
二十三、何谓KPI？
KPI（KeyPerformanceIndication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。
KPI的特点：
1）KPI是把企业战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础；
2）KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法；
3）KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。
建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键；
4）KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
二十四、常见绩效考评方法有哪些？
你们单位正使用的方法是什么？
1．一般方法
绩效考评的一般方法包括分级法、强制选择法、关键事件法、评语法、立体考核法、情景模拟法、目标管理法、行事历、访谈法、绩效考核量表法等。
2．常见方法分析
1）分级法
分级打分法是比较常见的典型量表法。
2）末位淘汰法（泸州老窖）
末位淘汰法其实不可取，应当改为标准淘汰法，有两个标准：
任职资格标准；
业绩标准。
3）360°考核（保健中心护士）
360°考核适用于以行为为导向的考核评估。
4）在国内实现绩效考评的障碍
一是员工素质程度不够；（对比美国）
二是管理水平层次不够。
（审视中国）
5）管理成本问题
生产人员、管理人员、研发人员以及经理，要采取不同程度的考评以降低管理成本。
二十五、平衡计分卡式绩效管理？
平衡计分卡BSC（BalancedScorecard）是由美国著名管理大师罗伯特•卡普兰和复兴方案国际咨询企业总裁戴维•诺顿在总结了十二家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。
其“平衡”体现在：
短期与长期的平衡；
财务与非财务的平衡；
指标间的平衡。
3．平衡记分卡式绩效管理的特点
1）KPI是BSC的构成元素，BSC是将四大方面的KPI间的因果关系紧密建构，与战略的高度无关，与因果相关；
2）虽然有一堆财务性或非财务性KPI指标，但没有战略地图为指引的，就是KPI的集合，若能有战略地图为指引，而建立的KPI则可称之为BSC；
3）观察企业是否真的在导入平衡计分卡，首要观察其是否已建立战略地图，而不是有一堆财务性或非财务性KPI指标；
4）其最重要的特性是“以事实为基础的上下连贯的评估”，即根据事先上下一致制订的绩效指标，测量“工作”的实际发生情况。
4．平衡记分卡式绩效管理的价值
1）它能够比较全面、系统的评价一个公司的情况；
2）有重要的启发意义。
二十六、绩效管理实施的核心？
1．沟通的必要性
问：
我们需要沟通吗？
按照制度实行不就行了吗？
答：
在公司绩效管理的各个层面、各方面问题都有赖于沟通，特别是明确公司战略和发展目标、确定关键绩效指标体系、设定员工绩效计划、进行绩效指导、进行绩效评估、确定绩效回报这个核心流程的每一个环节，缺少沟通都将无法实现。
绩效管理工作的核心——沟通。
沟通的原则：
沟通（COMMUNICATE）遵循如下的黄金原则：
C——清楚地（CLEARLY）表达你的要求/指令
O——公开（OPEN）讨论
M——记录（MAKE）
U——评论（UMPIRE）这些信息
N——不要（NEVER）假设
I——（IMPEL）强迫去听
C——跟踪（CHASE）反映
A——（ACTION）行动
T——（TOUCH）定期与下属交流
E——（EVALUATE）评价
障碍的克服
1）组织成员必须具备沟通概念的操作性知识；
2）有些沟通可以使用简单直接的语言加以解决；
3）反馈；
4）有多条沟通渠道使用；
5）双向沟通；
6）重复；
7）营造一个支持性的、值得信赖的和诚实的组织氛围；
8）共同制定目标。
沟通的技巧：
1）不要在周末前进行；
2）避免冗长的开场白，暗示，粉饰；
3）允许员工表达自己的失望和不满；
4）设身处地为员工着想；
5）征询员工的感觉；
6）表示理解并分析员工的反应；
7）给员工再次讨论的机会；
8）达成书面协议。
员工矛盾的处理：
1）处理员工间的矛盾；
2）把矛盾放到桌面上；
3）阐明自己的意见；
4）广泛听取别人的意见；
5）分清事实和情绪化的出入；
6）领导者应调和矛盾并达成建设性的意见。
结语：
一个杰出的管理者的行事原则——将对的事做对：
1）诚实与实干；
2）发展成功战略或“卓越宏伟计划”；
3）建立强大的管理队伍；
4）激励员工追求卓越；
5）创造一个灵活、富有责任心的组织；
6）将强化管理与薪酬体系紧密结合起来。
中国成功管理者的忠告：
1）最好的策略是诚实的策略；
2）最佳留人方式是为员工着想；
3）最佳的品质是宽容；
4）最有效的方式是完全沟通。
NoMethodisperfect.ExecutionisKey.
——没有完美的方法，只有有效的执行！
二十八、绩效管理的实施结果
1．帮助各种情形的员工制订提高自身的发展计划，具体包括如下方面：
1）工作能力不足；
2）意愿出现问题；
3）业绩表现不佳；
4）沟通能力不足；
5）心理问题方面；
2．渐进式管理方式
1）没有过多的物质方面扩大时，可以扩大责任感；
2）工作之外，可提供培训、学位的计划，参与专业组织，提供演讲机会等。
3．高端人才的规划
1）定战略；
2）建班子，要扬长避短；
3）带队伍，风格搭配；
4）EMBA的方式。
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