企业招聘问题研究综述文献综述.docx

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企业招聘问题研究综述文献综述

本科毕业论文（设计）文献综述

题目企业招聘问题研究综述

专业人力资源管理

一、前言部分

人员招聘，即企业为了发展的需要，根据人力资源规划和工作分析的要求,寻找、吸引那些有能力，有兴趣到企业任职，并从屮选出适宜人员予以录用的过程。

广义的人员招聘是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外吸收、挑选、安置人力资源的全过程。

狹义的人员招聘则是指企业为了发展的需要，为了安置空缺的岗位，向企业内外发布有效信息，集合应聘者的全过程，不包括选拔与安置的过程。

对于一个企业来说，做到“人岗匹配”是所追求的口标，而人岗匹配的先决条件就是要能招聘到合适的员工。

招聘工作是人力资源系统的基础环节，一个合理、科学的招聘制度对企业来说有非常重要的意义。

它关系到企业的生存和发展。

一个好的招聘系统可以确保员工素质的优良，它影响着企业的人员流动，同吋也直接影响着人力资源管理的费用。

一次成功的招聘活动就是企业的一次成功的公关活动，是对企业形象的绝好宣传。

由于我国人力资源起步较晚，各个方而的工作还不是很完善，所以在招聘这一块也存在着许多问题。

许多中、小企业没有专门的招聘人员，即使大企业的招聘人员很多也没有接受过专门的招聘培训。

从而使招聘工作-?

直达不到专业化的效果。

本文将从招聘的招聘屮存在的问题以及如何提高招聘的有效性等方而来进行研究。

二、主题部分

网内外人力资源工作的起步时间相差很大，导致了国内外学者对招聘这个问题的研究有所差兄。

这部分将从闺内和闺外两个部分来描述闺内外专家学者对招聘的看法。

（一）网内学者有关招聘的研究综述

_内学者主要从招聘的模型，招聘中存在的问题，如何提高招聘的有效性，招聘的发展等方面来对招聘进行研究的。

1.招聘模型的研究有关招聘的模型，张少卿等学者主要从胜任力模型，大五模型等方面来研究张少卿认为：

在向知识经济吋代过波的今天，企业的发展更加依赖于员工所具备的能胜任公司发展所需要的能力，企业的不可模仿核心竞争力的形成将来自对员工胜任力的管理，可以说，知识经济吋代的人力资源管理就是员工胜任力的管理。

胜任力指的是影响一个人大部分工作的一些相关的知识、技能和态度，它们与工作的绩效紧密相连，并可用一些被广泛接受的标准对它们进行测量，而且可以通过培训与发展加

以改善和提高。

胜任力素质模型是指担任某-?

特定的任务角色需要具备的胜任力的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任力。

[1]秦炜认为：

决策支持系统

（简称DSS）是辅助决策者通过数据、模型和知识，以人机交互方式进行半结构化或非结构化决策的计算机应用系统。

决策支持系统基本结构主要由四个部分组成，即数据部分、模型部分、推理部分和人机交互部分。

人才招聘决策系统是将人才招聘的实际问题与决策支持系统相结合，努力实现为决策者提供优良的决策方案。

人冰招聘决策支持主要通过以下两个阶段来完成即人才素质测评和按要求选择人才。

[3]王培君认为：

品德测评可以融入正常的招聘流程之屮，在测试过程屮主要应把握三个主要环节：

心理测试（汰劣）一~^情景模拟（择优）一~^在岗试用（验证）。

由于品德本身的隐蔽性，对其测评也不同于一般的能力测评、行为测评，品德测评的方法主要有投射技术、量表测评、结构化而试、背景调查、测谎技术等。

[8]方丰、严欣平认为：

基于胜任特征模型招聘机制的流程设计，艽核心是根据已经建立并经过验证的胜任特征模型，确定人员选择的工具，然后按照制定出的标准对应聘人员的胜任特征进行测评，最后利用人职匹配技术做出人员录用决定。

[H]ft余春、袁炳耀、王怀秋认为.?

运用大五模型招聘吋应注意不能以人格测评代替人事决策和对测评结果的准确性期望不能过高。

[16]

2.招聘屮存在问题的研究有关招聘屮存在的问题，金晶等学者主要从招聘屮存在的问题，出现这些招聘误区的原因等角度来研究的。

金晶认为：

当前企业员工招聘屮缺乏科学有效性，由于对招聘岗位的职责没有一个清晰和明确的界定，致使很多企业不管招聘什么职位一概要求"高学历"，而实际岗位却是一些简单的重复性工作。

这种做法不仅导致人冰的浪费同样也造成人冰的缺乏。

在招聘过程中企业文化表述模糊。

[6]邹纯青认为：

随着经济发展，企业竞争激烈，招聘工作成为企业遴选人才的关键步骤，在数量众多的应聘者屮如何选出适合自己企业的人才，成为了人力资源管理?

丨?

遇到的首要问题。

在现在很多企业屮人员招聘都缺

乏规划。

很多国内的企业过多的考虑人方的成本、招聘的成本，只注重眼前利益。

但忽略了企业发展的长期效益和企业可持续发展的潜在动能。

岗位设置不科学，任职条件不明确。

企业人力资源部门对学历、经验、知识技能把握较好，而对能力普遍认识较为模糊，对个性特征则更缺乏认识。

企业屮作为招聘的人员对应聘者基本信息审核不到位。

企业对要招聘的人员的学历要求不切实际，而试方式简单，准备不充分。

[11]文伟认为：

企业的人力资源招聘缺乏人力资源规划，招聘缺乏口标性、系统性和程序性。

招聘标准不合理,手段渠道不科学，造成“人冰高消费”。

招聘人员的组织不到位及招聘队伍的非专业化。

招聘而试安排不合理，而试考官易产生错误的心理效应。

企业缺乏有效的录用反馈和评估体系。

企业会忽略企业人本理念和形象宣传机遇。

企业在招聘屮出现这些问题往往是因为社会经济发展条件的限制，落后思想观念及过吋文化背景也会产生不良的影响。

企业往往比较重视外部招聘，对内部招聘不够重视。

企业人

力资源招聘制度缺失。

[12]贺红星、陈锡萍认为：

在招聘屮企业对人冰的概念模糊。

口

前，我国企业对人才的理解中存在两大误区，首先将人才理解为高学历、深资历，在招聘中过分注重学历，认为应聘者的学历越高越好，工作经验越丰富越好,造成受聘人员水平和能力与岗位不相适应。

其次，用人求全，要求过高。

不能否认，各方而素质能力强的人相对于能力素质差的人来说是有优势的，但是人岗匹配不适就难免会打消人冰的积极性。

招聘前期准备工作不足。

招聘的实施不合理，包括招聘渠道选择不当、招聘人员非专业化、没有采取有效的初选步骤。

在招聘过程屮忽略企业文化理念和市场宣传。

[7]张培德认为：

现代社会屮信息不对称到处存在。

在劳动力市场、人才交流市场、各人才招聘会上，经常会遭遇到“信息不对称”的问题，需要的人没招聘到，却招来了“不合适的”人员，这是因为招聘方处于信息弱势之故。

“信息不对称”会导致招聘方采取“逆向”选择。

[17]

招聘过程屮存在着各种各样的问题和误区，这都会为企业的招聘工作带来不必要的麻烦。

为避免这些麻烦，我们最好针对这些问题提出解决办法，使得招聘的有效性得到很大的提高。

3.提高招聘有效性的研究

关于提高招聘的有效性，陈志卿等学者主要从影响企业人员招聘有效性的原因，规范招聘工作，降低招聘成本及芄意义，提高招聘有效性的对策等方而来研究的。

陈志卿认为：

招聘效果欠佳首先是由于科学性体系欠缺。

对于现阶段企业在招聘过程屮一致反映出的周期长、淘汰率高、效果不理想等问题，在很大程度上是由于基础工作的不足所导致的。

因此，这就需要企业首先对自身的人力资源体系进行梳理，运用科学理念，在客观用人、理性用人的方向上不断努力。

其次是由于专业性把握不足。

集屮表现在招聘形式的单一、招聘需求的把握这两方而。

在提高招聘有效性的措施上，要明确清晰的“选人标准”，研究并制定有针对性的招聘策略。

科学分析用人需求，推动用人部门密切参与招聘过程。

有效地利用招聘广告和应聘登记表。

拓宽招聘渠道，保证有充足的应聘信息来源。

对而试过程进行科学规划。

而试结束后，建立必要的人才信息储备。

做好招聘工作过程的有效延仲-跟进。

[4]林蓉认为：

在招聘工

作中必须遵守三个原则首先，必须具有前瞻性。

芄次，有效的员工招聘必须建立在对企业业务及所属行业了解的基础上。

第三，必须具有敏锐的市场洞察力。

企业要公开招聘前期的准备工作。

招聘工作实施过程屮要做到有效的员工招聘，应有一套完整的科学过程。

[1°]蒋艳认为：

要加强招聘者的

综合素质的培养，提高招聘的有效性。

提高招聘者的职业敏感性，加强对信息不对称的风险防范。

避免招聘者常见的心理误差，提高招聘的有效性。

[5]刘竞哲认为：

要降低招聘成本要制订详细的招聘方案,加强对招聘人员的培训。

要选择科学的招聘方法。

招聘应选择合适的招聘渠道。

由于招聘工作具有很强的季节性，所以招聘工作可以实行团队负责制。

[9]李瑾认为：

招聘和选拔工作是企业人力资源管

理开展的前提，也是实现人力资源管理活动有效性的保障和重要组成部分，对于招聘和选拔本身，它的有效性直接关系培训开发、绩效考核等活动的顺利开展,而降低招聘

和选拔活动的成本又是实现芄有效性的重要途径。

有效控制企业招聘和选拔活动的各种成本，既是提升企业人力资源管理有效性的内在要求，也是人力资源管理对现实环境的要求做出反应的题中之意。

[19]丁秀玲认为：

胜任力是预测未来工作绩效的主要指标，是组织人力资源管理的基石。

胜任力概念可以渗透到企业人j招聘与选拔的各个环节，无论是工作分析和工作申请表的设计，还是而试方法、技巧的改进，以及评价中心技术的运用等问题都可以进行基于胜任力的思考。

依据胜任特征进行多种评价方法的组合应体现栅栏原则、聚焦原则、成本最小化原则。

[17]

提高招聘的有效性不仅能够帮助企业节省招聘的成本还能帮助企业找到合适的人方，是企业能够得到更好的发展，具有很重要的经济意义。

4.招聘发展的研究关于招聘发展的研究，朱文蔚等学者主要从招聘的米来趋势，未来的招聘方式等方而来研究的。

朱文蔚、李元勋认为：

企业要实现长远的发展,做好员工招聘工作是关键。

当今人冰市场的竞争FI益激烈，企业也在逐渐采用一些新的的招聘方式，由此引发了一场新的人才招聘革命。

何种招聘方式是企业最佳的人才获取渠道，n前基本上没有定论。

企业只有根据自身的情况及实际需要，才能有效的选择出最适合自己的招聘方式。

针对口前传统招聘方式存在的弊端，代理招聘、网络招聘、电话招聘和视频招聘r渐成为招聘方式的新趋势。

[2]刘乔认为：

将企业战略融入到招聘过程。

要明确招聘要求的变化，结合企业内外部资源应对招聘要求的变化，借助测评工具合理设宜招聘标准。

[9:

姚源源认为：

企业组织要实现长远的发展,做好员工的招聘工作是当前最首要的关键。

随着人才市场的竞争日益激烈，企业也出现了不同的招聘新方式，引发了一场新的人冰招聘革命。

现场招聘、网络招聘、校园招聘、传统媒体广告、人才介绍机构、内部招聘、员工推荐等招聘方式都会体现出各自的优势和作用。

[15:

张成堂、毕守东认为：

利用层次分析法建立了一个公务员招聘的数学优化模型.首先将而试成绩、期望成绩与笔试成绩转化为相应的权重,再充分考虑应聘人员的志愿，最后建立双向选择的权重计算模型，并在处理过程屮抓住应聘人员的实际权重与各部门期望权重的贴近度，运用整数规划确定出各种条件下的最优分配方案.对一般情况即N个应聘人员M个用人单位吋做了合理的论证，以达到该模型在运用屮的推广.[17]

随着经济的发展，招聘的方式也越来越多样化。

具体的方式要根据具体的情况来确定。

（二）国外学荞有关招聘的研究综述由于国外对招聘的研究起步比较旱，所以国外的招聘制度相对于国内比较完善。

国外学者对招聘的研究主要从弹性招聘，雇佣员工的法律问题等方而来研

[闩]浅井雅夫认为：

屮小企业家在招聘人才的工作屮要身先士卒。

在招聘屮企

业家的诚意是招聘人j的关键，尤其对屮小企业来说，在企业的规模上可能比不上大企业，这吋候企业家的诚意就变的非常重要了。

对应聘者来说，企业具有吸引力的前提是领导要有吸引力。

招聘人冰是经营荞的使命。

[2°][美]皮埃尔?

莫奈尔认为：

我

们不仅要重视招聘屮的而试过程，还要重视而试前的过程，在而试前可以采取适当的战略。

在而试前可以和应聘者进行电话交流，可能掌握一定的关于应聘者的信息。

也可以再而试前布置?

一项任务，看应聘者的完成情况来判断他们是否合适所应聘的职位。

在正式而试前还应该再次考虑招聘的职位，以确定更好的而试方法。

[21][美]大卫?

厄温认为：

一个雇佣者必须跟上保护申请人和被雇佣者权益法规的发展步伐。

工作申请人不能因为种族或者性别理由而受到歧视。

谁觉得自己受到歧视，谁就有权向经济法庭申请赔偿。

一旦你开始雇佣员工，雇佣者就必须通知当地的地方当局。

雇佣者必须为那些每周工作超过16个小吋的雇员提供一份工作描述，还要提供雇员薪酬说明，注明总数、可变的扣减、固定的扣减和净收入。

如果雇员合同屮的任何一部分发生变化的话，必须在一个月内通知员工，而且只能在得到员工同意之后冰能做出改变。

[22][美]戴安娜?

阿瑟认为：

在美国企业既希望聘用到合格的员工，也希望适应不断变化的工作规则，因为，它们越来越明显地认识到，要想保持有效地生产率，就必须提供不同于传统的弹性工作制。

在现代企业屮除了正常的全日制招聘，企业也要适当的重视弹性招聘。

_

三、总结部分

在未来人员的招聘必将充满各种挑战和闲难，似同时也会变得越来越重要。

随着人力

资源在企业中地位的提高，作为人力资源工作的基础——招聘也将处于重要地位。

如何做好招聘，提高招聘的有效性将成为企业的重头戏。

我们在做好企

[16]肖余春袁炳耀王怀秋.大五模型在人员招聘中的运用.2009,（01）:

P48-P49

[17]张成堂毕守东.公务员招聘问题的优化模型.2006，（03）:

P24-P26

[18]厂秀玲.基于胜任力的人才招聘与选拔.2008,

（02

）:

P134-P139

[19]张培德.人才招聘中信息不对称矫正技术的研究.2003,（07）:

P95-P100

[20][日]浅井雅夫.吸引人

才,招聘人才.1994:

P1卜P12P18-P25

[21]Pierremornell.Recruitmentof45details.MachineryIndustryPress[M]

?

2005

[22]DavidIrwin.Managingandemployingpeople.Thorogood[M].2004:

P52-P54

[23]戴安娜?

阿瑟.员工招募、面试、甄选和A前指导.2003:

P11