有效招聘面试技巧.docx
《有效招聘面试技巧.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《有效招聘面试技巧.docx（18页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。
有效招聘面试技巧
有效招聘面试技巧
现代企业招聘与选拔员工方法探讨
有一位管理学家曾经这样说：
“要了解一所企业，必先了解其中的人。
”换句话说，有怎样的人，就有怎样的企业。
这个道理不难明白，企业是由人组成和管理的，它本身虽然没有生命，但其架构及系统之中却充满着各式各样的人，和由那些人所设计的工作、所想出的意念、所颁布的政策、所订立的规则、所制成的产品和所提供的服务。
研究企业行为的管理及心理学家发现，原来有不少企业的发展过程，是与生物的发展过程有相同的之处，它们会经历四个阶段：
初生、发展、成熟、衰退。
有些较为幸运的公司，可能在进入衰退阶段之前掌握了一些重新发展的机会，而再一次进入发展阶段，企业因而能历久不衰。
著名的例子有美国的兰克施乐公司（Rank Xerox），它在五十年代发明影印机之后，公司有突破性发展，业务情况在五十及六十年代极为骄人，傲视美国企业界。
在发展了一段时间之后公司的产品发展开始稳定了下来，市场也逐渐出现饱和，加上日本公司的激烈竞争，施乐在七十年代的业务表现开始渐走下坡，原来的超凡品质形象，一下子变成了代表不思进取公司的典型，被管理界认定必会慢慢步向衰败。
正在千钧一发之际，施乐起用了新的高层管理人员，他总结了当时的形势，认为企业内的人的价值取向，并非放在服务客户，及为客户提供优良品质的产品和服务之上，企业中人仍然留恋过去的光辉岁月，忽略了不断学习和时刻改善的重要性，整个企业因而堕入了慢性自杀而不自知的境况中，为了令企业重生，施乐做了重整机构服务文化的艰巨工作，经过八年的努力，公司才能走回正轨，重新生产出一些为市场接受的产品，堪与日本影印机生产商匹敌，脱离了企业衰败的阶段。
从上述的例子可以看见，企业发展的过程，是与人的生长过程有雷同之处。
人类生长要经过初生、成熟、稳定及死亡几个阶段，身体每天都进行新陈代谢工作，来保持人的生命及健康。
若新陈代谢不协调，人的健康便会出现问题。
在新陈代谢的过程中，血液担当着一个十分重要的角色，负责输送养分给身体各组织，并同时收集废物，送往肺、肾及皮肤等器官，然后排泄出体外。
在一所企业之内，资金、机器及设备相等于人体中的骨骼、肌肉及各组织器官，而管理者及所有工作人员，便是企业中的血液，负责营运及操作企业内的各个部门，让“化学作用”产生为企业出谋献策，利用各样资源来达成目标。
一间人才不足的企业，与一个贫血的身躯一样，是没办法的承担沉重的工作；在四肢乏力的情况下他只能有限度地表现自已的才干。
若情况恶化下去，他的健康会受严重影响，寿命可能会缩短。
一个贫血的人除了要对付导致贫血的病源外，没有好好地滋补身体，或是进行输血，才能促进身体健康。
如同企业而言，滋补相等于培训及发展现有的员工，输血即是从外间招揽人才，以补充本身的不足。
滋补身体可以说是一项长远的投资而且着重打好基础，因此绝对应该做，但缺点就是欲速不达，需要长时间才能见效，拔苗助长只会令问题恶化。
同样，进行输血亦有利弊。
利处在于节省时间，弊处则是可能会因为血型不同，或新血含有毒素，而引起身体组织排斥及不适，到头来麻烦更多。
因此，在输血给病人之前，医护人员定会进行检验、化验血液及消毒工具，然后才可行事。
如将上述过程放入招聘人才中也同样适合，因为企业在罗致人才时，为了避免录用不适合的应聘者，一般都会在聘用前先行测试或评量他们。
若招聘决定失误，让不适合的人进入企业，他不但无法贡献自己，还会影响企业原来的人，间接及直接地打击企业的表现，与补充新血促进新陈代谢的意愿相连。
因此，要有效地挑选人才，便成为了企业中管理者的一个重要课题。
香港人事管理学会（Hong Kong Institute of Personnel Management）在调查香港名大小企业的人事管理情况。
调查报告中的资料显示，现在香港的管理者，百分之九十三在招聘人才时，着重使用面谈方法。
其他的测试及评量方法，如评量中心、个性测验、智力测验等，仍未被广泛应用。
不少人可能会有一个印象：
既然招聘面谈管理者，普遍地采用，它一定比其他方法有效。
在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。
一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度，只有约0.14。
（下表列出了不同方法的预测效度）
不同方法的预测效度
传统招聘面谈 0.14
性向测量 0.22-0.33
评量中心 0.25-0.43
工作模拟测验 0.24-0.54
预测效度越低，意味挑选错误的机会越大。
显而易见，一般的招聘面谈，在挑选人才的工作上，存在着不少问题。
第一，错误的挑选令管理者费时失事，到头来仍不能解决人才问题。
第二，招聘成本也白白赔掉，令企业财政雪上加霜。
第三，应聘者的条件未被准确地评量，失去了有效地表现自己的机会。
为了进一步了解传统招聘面谈为什么会这样没有效用，心理学家进行了深入的研究，发现了一些面谈陷阱，并且针对性地发展出一些新的招聘面谈方法，来补救传统面谈方法不足。
新的面谈方法中，其中一种为“行为描述式面谈”，其平均预测效度高达0.4。
这样一来，“输血错误”的机会便大大地降低了；企业自能更有把握地进行有效的新陈代谢的作用，它的健康也因得到保证。
本稿的目的，是在向各位一线管理者介绍“行为描述式”招聘面谈的设计及进行过程，说明其使用方法及限制，并且引用实例来印证其成效。
管理者在掌握及运用这个面谈方法之后，便能用更少的时间、更低的成本，及更准确地招聘适合企业的人才，从而引进新的养分，补充企业的不足，来促进企业的发展及更新。
招聘前的准备工作——职务分析及订定职务要求
在管理者心中，招聘员工加入企业，是机构新陈代谢和成长的一个必经过程。
在招聘过程中，管理者的目标，主要是挑选合适的才，来为企业有效地工作。
职位可以是既有的，也可能是新增加的。
但无论如何，这些需要人来做的工作，对企业来说不会是可有可无,也不会是随意怎样做也可以的工作。
简而言之，管理者对企业内的每一项工作或每一位岗位，都有是有预设的目标，及有一定的表现期望。
因此，管理者在挑选应聘者时，心目中当然早有一些要他担当的工作岗位，以及期望他在未来的工作表现水平，否则，管理者便会无所适从，不知道应挑选些什么人，才能将工作做得令人满意。
事实上，要清楚而且准确地知道一份工作的要求，并非是一件容易的事情，因为不同的工作有不同的要求，企业内有不同的部门、不同的职级、不同的工种及不同的环境。
相同的工作岗位，都会因客观条件的变化，而产生不同的工作范围，表现水平，及产出标准。
这三个来自工作的项目，可统称之为具体的工作要求（Job Requirements）。
若管理者未能掌握岗位的工作要求，那么他在招聘的过程中，便不能挑选人来配合工作，而往往转变为挑选人来满足他自己的理想或期望。
外国有一些调查显示，一些管理人喜欢聘用大学毕业生，但其实在那些工作岗位中，有百分之六十五的工作内容，是可以由一些没有大学毕业资格的员工轻易的胜任的。
此外，若不同的管理者对相同的工作岗位，有不同的工作要求的话，他们在招聘面谈的过程中，便会询问应聘者不同的范围，到头来可能弄至彼此不能互相比较的地步。
因此，管理及工业心理学家一致同意，管理者必须在进行招聘面谈前，先行掌握一份清楚和具体的工作要求清单，然后才按不同工作岗位的情况，来草拟相关的问题，这们才能有效地与应聘者沟通，巨细无遗地评量他的工作能力、工作态度及工作表现。
协助管理者清楚及准确地定出工作要求的方法有很多种，其中最普遍应用的工作分析方法有五种，它们是：
一、工作表现法（Job Performance）；二、实地观察法（Observation）；三、面谈法（Interview）；四、关键事件法（Critical Incidents）；五、问卷调查法（Structured Questionnaires）。
五种工作分析方法各有其优缺点，在不同的应用上各擅胜长。
面试前的工作——准备及拟定问题
完成工作分析之后，管理者对一个工作岗位，便会有充分的了解，尤其较全面地掌握那个工作岗位的工作要求，这在挑选应聘者的过程中起着巨大的作用。
回想第二章所描述的十三种面谈陷阱，主要成因是管理者心中没有什么客观地给予评价，“乱花迷眼”的情况自然会出现，招聘面谈的准确性，亦因而被拖垮。
相对于一般的招聘面谈而言，行为描述式招聘面谈，为管理者提供了一个系统，有条不紊地一步一步引领着管理者，将繁琐的工作岗位，像拆洋葱般一层层地撕开，将工作的基本状况铺陈出来，让管理者拥有了透视眼，以工作行为为手术刀，逐点剖析应聘者的行为特性，仔细地检查他们在从前工作中的表现，来系统化地预测他在未来工作上的表现，因而大大提高了成功的把握。
现在，我们已经懂得工作分析方法，它为行为描述式招聘面谈打下了一个坚实的基础，管理者可踏着这片基石，进一步针对性的草拟面谈中的问题。
良好的问题尤如探热针，它可以使应聘者把一些以往发生的事例，清楚地铺陈在管理者面前，让他如穿过时光隧道一样，目睹当时的情况，继而根据这些曾经出现的行为，来推测应聘者日后在工作上的表现。
这样，整个过程便符合了心理学中“以昔日行为预测将来的行为”的原则了。
当然，不良的问题则完全没有上述的成效，它反而会误导管理者，好像放了催泪弹般，令人眼花缭乱，花了精神还是看不清楚，正如电脑术语所谓“垃圾问题徒得垃圾答案”（Garbage in，garbage out.）。
故此，草拟良好的问题是进行招聘面谈前的一个重要步骤。
不过，如果管理者在工作分析的过程做足功夫，收集了丰富的关键事件，他在草拟问题时便易如反掌了。
草拟行为描述式招聘面谈问题的过程，可分为五个步骤，简略地综合如下：
一、决定需要预测的是应聘者的最佳工作表现，还是常态工作表现。
二、选择评量方法。
三、草拟提问的范围及可能的问题。
四、若应聘者、刚走出校门，欠缺工作经验，需草拟另一些问题来评量他们。
五、将问题分类，在面谈的时逐题发问。
管理者只要根据上述几个步骤，必定可以准备一套良好的问题，来评量及证实应聘者的工作能力。
此外，由于不同的工作岗位有与众不同的工作分析，因此具体的问题亦会有所不同，与一般的招聘面谈的情况迥异，也是行为描述式招聘面谈的特色。
市面上流行的招聘面谈手册及培训班，不可能为不同的岗位个别准备材料，因此尽管应聘者参考了这些资料，也不容易在事前准备答案，他们只可能讲述过去的工作经验，加上临场反应，在成竹在胸的管理者面前，坦白回答有关其过去行为的问题。
在下面，我们会分别说明每一个步骤的方法及要点，并辅以从前使用过的工作岗位为例子，来协助管理者掌握草拟问题的技巧。
第一步：
预测最佳表现还是常态表现
应聘者在过去及日后的工作表现，可以被区分成“最佳表现”及“常态表现”两类；管理者在评价不同的表现范围时，应使用不同的方法，才能有效的取得可靠的资料，因此管理者的首要工作，便是将一个工作岗位所要求的最佳表现及常态表现，清楚及准确地分开来。
最佳表现是指应聘者的表现极限水平，即他能做到的最好水平是什么，下面列出一些具体的最佳工作表现例子：
一、最快打字速度：
每分钟七十二个字；
二、最快点钞速度：
每分钟一百万元；
三、最快奔跑速度：
每百米九秒八；
四、最长连续工作时间：
四十八小时；
五、TOEFL最高得分：
五百六十分；
六、最快书写速度：
一小时三千二百字；
七、最高产品质量：
一万件中有一件次货。
常态表现是指应聘者在一般情况下的表现水平，即是在正常状态下，他会做到什么水平，下面亦有一些具体的常态工作表现例子：
一、日常与人打扫呼方法：
点头、微笑；
二、日常接待客人的行为：
鞠躬、问安、请客人坐下；
三、每天上班的习惯：
十分钟前抵达、吃早餐、看报纸；
四、日常接电话的行为：
说出自己的姓名、等对方回话；
五、日常对客的行为：
面无表情、沉默不语；
六、日常点钞速度：
每分钟二万元正；
七、日常打字速度：
每分钟三十字。
在管理者眼中，应聘者的最佳表现与常态表现都是重要的，但二者也有分别。
举例而言，除了面部肌肉痉挛的人外，差不多每一个人在待客时，面间的最佳表现都有是可人的微笑。
（在拍团体照片时，不是每人都有是那么笑容可掬吗？
）但在平日的一般情况下，表现却不同。
有些人眉头深锁，有些人较易动怒，也有些人经常保持笑容，不是每人都愿意随时露出这宝贵的笑脸。
此外，两者在工作中起的作用也不同。
一般而言，最佳表现多与技术性及知识性的工作要求有关，而常态表现较倾向与人相处、工作习惯、工作态度及性格等有关。
为了清楚的分辨两种表现的范围，下表综合了一些例子。
在招聘面谈的过程中，管理者毋须用问答形式来评量应聘者的最佳表现，因为应聘者本人也未必知道自己的表现极限水平，无从准确地回答管理者。
尽管知道，也可能会夸大其词。
此外，技术性及知识性的工作要求，可选择用其他更有效的方法来进行评量，不需浪费面谈时间。
管理者应在面谈的过程中，集中查询值得的常态表现范围，用各式各样的刺探性问题，来让应聘者描述他在从前工作的与人相处工作习惯、工作态度等工作表现维度。
总而言之，管理者在草拟面谈问题时的第一项工作，是详细地分析工作岗位的工作表现维度，将与最佳表现有关的技术性及时性知识性范围，和常态表现的范围清楚地分开，成为两种用不同方法来评量的工作要求。
第二步：
选择评量方法
管理者要准确地评量应聘者的工作能力，需要按照一些准则来选择有效的方法，它们包括：
一、先分辨最佳表现与常态表现；
二、决定两类表现的相对重要性。
在评量常态表现方面，招聘面谈不失为一种有效方法，但它却不能好好地评量应聘者的最佳表现。
为了弥补这个缺口，工业心理学家发展了一些其他的方法，来补招聘面谈的不足。
这些可用来评量最佳表现的方法是：
一、性向及能力测验（Aptitudes & Ability Tests）：
语文能力、算术能力、操作能力、分辨能力、阅读能力、听写能力……
二、工作模拟练习（Job Simulation Exercises）：
分辨工作缓急轻重、订工作计划、书写信件、答覆查询、审核工作项目……
以上两种辅助评量方法，可以协助管理者较为客观地评量应聘者的最佳表现，但显而易见，要运用这些方法，必须有额外的资源。
这些额外资源，包括在面谈前预留时间，进行测验或练习；准备进行测验或练习的地方及工具；培训人检查及评分；及在事前发展那些测验及练习，或向外间公司购买合适的工具。
如以接待员一职为例，管理者可在招聘面谈前，先行安排一个能力测验，来评定应聘者下列的技术性工作能力：
一、广东话及英语的基本发音；
二、打字速度；
三、聆听不同口音的准确性；
四、核对文字的速度。
管理者可以安排符合基本条件的应聘者，一组一组地接受能力测验，通过了测验的应聘者才给予招聘面谈，来进一步评量常态表现。
有些管理者或许会先行评量应聘者的工作习惯及工作态度，筛选出符合要求的人，才评量其技术性及知识性工作能力，挑出其中最好的才聘用；倘若没有人可通过第二关，公司便提供职前培训，来协助应聘者取得足够的技术性及知识性的表现水平。
当然，奉行这个程序的公司，它们会认为应聘者的常态表现范围，较其他工作要求重要，因而不惜工本地投资在招聘及培训员工上。
保险公司挑选员工，以耐性坚忍为先决条件，而把保险的知识留在培训课程中训练，便是一例。
总括而言，管理者在草拟招聘面谈之前，要将最佳表现及常态表现分开，然后根据本身对不同工作岗位的要求，及公司能提供的资源，来选择评量方法，决定评量程序，及组织评量工作。
第三步：
草拟提问的范围及可能的问题
在面谈中恰当的提问，可以协助管理者深入了解应聘者的常态表现。
常态表现维度中，一般包含数项关键事件，具体地反映了一些有效及无效的工作行为。
管理者可根据这些行为描述式的工作表现，发出相关的提问范围，以及更具针对性的刺探问题来评量应聘者。
提问范围主要围绕着工作岗位的重点要求。
刺探问题的作用，是要求应聘者在重点要求内，细致的描述他的具体行为，以及那些行为带来的后果及成败。
举一个例子，推销员的其中一项重点工作要求，是与新客户建立关系。
在这个工作表现范围内的一项关键事件，描述了推销员在首次约见一名客户时，该客户正忙碌地指导下属工作，他不大理睬推销员。
这是推销员面对的一大难题，于是他有耐心地等待，直至客户中途小休时，他才有机会交谈。
由于推销员看了整个工作程序，他的推销建议符合客户的需要，结果顺利地达成了一项小交易，与客户建立了良好的合作关系。
基于上述的关键事件，我们可以得到一个发问范围：
“请你告诉我，在过去六个月内，你在接触新客户时，曾遇上那一个你认为是最难应付的困难？
”
有了发问范围之后，管理者便可以想出一些相关的刺探问题，来要求应聘者描述他的相关行为。
这些现时探问题包括：
一、你在该次推销过程中，遇到什么困阻？
二、那么，你说了些什么？
三、你做了些什么来克服困阻？
刺探问题与日常谈话的问题有显著的不同。
下图列出了四类问题的性质，可让管理者作为参考。
开放式 封闭式
寻求事实 甲 乙
寻求感觉 丙 丁
甲类问题：
开放式/寻求事实：
“你今天早餐吃了些什么？
”
乙类问题：
封闭式/寻求事实：
“你今天有没有吃早餐？
”
丙类问题：
开放式/寻求感觉：
“你觉得早餐应吃些什么才算健康？
”
丁类问题：
封闭式/寻求感觉：
“你认为今天的早餐好吃吗？
”
刺探式问题主要是甲类问题。
开放式的发问，容许应聘者发挥，但也必须围绕事实来描述，才符合行为描述式面谈的要求。
管理者在草拟问题时，可参考上图的问题分类，减少使用乙、丙及丁类问题。
要完全掌握草拟问题技巧，管理者还必须多作尝试。
面谈前准备
在面谈前的准备阶段，管理者的主要工作，是设法令自己及应聘者放松。
显而易见，两名陌生人互不相识，开始接触时难免要花一些时间来适应对方，心理压力自然比平常时大。
应聘者投函应聘，他当然希望有被取录的机会，为了要表现得最好，他必定会较为刻意地打扮一下，及十分注意自己的礼仪，精神亦会因而紧张起来。
管理者也不例外，因为并非每一位管理者都经常要进行招聘面谈，他一方面希望快一点聘请合适人，一方面害怕技巧生疏，不能从芸芸应聘者中选出最佳人选，有时不免有患得患失的感觉，精神状态也一点都有不放松。
此外，有些管理者喜欢利用招聘面谈，来向其他高级同事证明他有高明的面谈技巧，或令应聘者无言以对的口才，他们可能会发问一些极难回答的问题，令面谈气氛向负面方向发展。
也有一些管理者自以为可操生杀大权，手握尚方宝剑，态度因而较为倨傲，不乐意用亲切友善的行为来与应聘者接触，无形中为面谈加压，令应聘者心理负上额外的担子。
以上的现象对招聘面谈完全没有好处，反而会令管理者分心，难以集中精神准备面谈，这样一来，有经验的应聘者便会乘虚而入，带引管理者堕入面谈的陷阱，到头来作出了错误的招聘决定。
管理者应首先要令自己放松，否则他会影响应聘者的反应，经验较浅者会被带动不由自主地紧张起来，而经难丰富者，便有可乘之机，趁管理者自顾不暇之际将准备已久的台词背诵出来，令管理者觉得自己还可以应付，对应聘者的印象加深，无形中被人操控了。
下列方法可协助管理者，在进行招聘面谈前，令自己平静下来：
一、面谈前十五分钟，完结其他工作，从会议中走出来，或放下手头上的文件；到洗手间走一趟，整理一下衣装，慢慢地走回办公室。
二、取出应聘者的资料，翻看一遍，不要强逼自己记忆，只需记着姓名，便足以顺利地打开话匣。
三、将原先拟好的面谈问题，放入档案夹内，现翻看“面谈评量表”，重温要在面谈中了解的各个工作表现、维度。
四、若面谈室没有纸和笔，准备两枝笔及一些纸张。
五、准备名片，应聘者可能会索取。
六、开始面谈前，心中念一遍：
“我已准备好了。
”向自己微笑，然后请人通知应聘者准备。
一般而言，应聘者会比管理者较为紧张，一些不善于控制自己情绪的人，表现会因此而大大地失准。
管理者也许以为，他看看应聘者如何在面对陌生人的压力下作出反应，会有了解其日后的工作表现。
但实际的情况是，公司中只有很少数岗位的工作，是要求员工在陌生人前有敏捷得体的反应，大多数工作都会与“处变表现”无关。
管理体制者大可翻阅前面的工作分析，便会明白卷中道理。
倘若你主持的面谈往往使那些处变不惊的人胜出，那么你的机构便未必有其他特长的成员了。
所以为了较为准确的评量应聘者的日常工作表现，管理者应千方百计令他感到舒服自在，从而渐渐适应了面谈的气氛，将自己发挥出来。
令应聘者放松的工作，应在面谈开始前，而非在面谈过程中运用，否则应聘者阵脚已乱，要重新镇定下来并非易事。
我们在下面简单列出一些方法，可协助应聘者放松自己：
一、通知应聘者来面谈时，除了要清楚说明日期、时间及地址外，还要说明下列事项：
1.向谁人报到
2.带什么证明文件、附加资料
3.公司联络电话
4.重申他应聘的岗位名称
二、预早知会接待员，应聘者约在何时到此，应往何处等候。
三、预留房间，让应聘者静静地等待，不会被其他访客及同事骚扰。
四、若需要应聘者在面谈前填写资料表或接受技术性测验，必须预留充分时间，及准备有效的文具。
五、征求应聘者的同意，给予饮品。
六、不要让应聘者等候超过十五分钟。
七、将已接受面谈的应聘者，与未接受者分开。
八、若管理者希望将面谈过程录音或录影，必须先行知会应聘者，及征求同意。
一切准备就绪，招聘面谈便可以在压力最低的情况下开始，双方的表现都会因而保持水准。
讲题：
招聘面谈的利与弊
现代的管理者，在招聘人才时，亦喜欢选用面谈方法，来评量应聘者。
香港人事管理学会（HKIPM）在一个调查中发现香港的商业机构，仍然十分依赖使用招聘面谈，作为挑选人才的主要方法。
调查结果综合列于下表：
挑选方法 使用百分比（%）
1.面谈 93
2.测验 46
3.查询咨询人及应聘者从前资历 45
4.身体检查 32
5.其他 1
传统的招聘面谈，的确有一些优点：
一、 它节省了管理者事前准备的时间。
不少管理者在看过应聘者的履历表后，便立即进行面谈，然后作出决定。
这样做既省时、又省力、因而很受忙碌的管理者欢迎。
二、 管理者觉得它易于掌握。
大部分管理者认为，他们在岗位上的丰富经验，令他们很容易便分辨出应聘者是否适合，而无须另行学习及运用什么特别技巧，因而节省了培训使用特点方法所需的时间及成本。
三、 很多人视它为唯一可靠的方法。
由于很多
升级会员 