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国家职业资格统一鉴定
人力资源管理师论文
（国家职业资格二级）
论文题目：
浅析长春华港车市员工激励机制的构建与完善
姓名：
身份证号：
准考证号：
所在省市：
吉林省长春市
工作单位：
浅析长春华港车市
员工激励机制的构建与完善
姓名：
单位：
长春华港机动车市场开发有限公司
摘要：
企业的现代化管理归根结底就是人的管理，如何激活员工，充分发挥员工的工作积极性实现高绩效，已经成为企业持续发展和赢得竞争的关键。
当前很多民营企业员工流动性大，组织的稳定性弱，导致企业持续发展后劲不强，难以不断成长壮大。
本文利用激励理论的基本原理，以长春华港车市为研究样本，重点剖析民营企业员工激励机制建设的必要性、原则和步骤，明确了员工激励机制的形式和内容，对解决民营企业员工高流动性的问题提出相应的对策。
一、长春华港车市相关背景介绍
长春华港车市是吉林省最大的二手车有形市场，占地面积与业务规模都雄踞东三省首位。
公司是中港合资企业，总体规划占地面积10万平方米，2004年4月18日开工建设，同年11月27日投入使用，创造了当年外资建设项目最快的建设速度，目前是东北最大的形成规模效益的二手车交易市场之一。
长春华港车市拥有占地面积近6万平方米的室外展示区，可同时容纳2000余台车辆展示。
综合服务大厅设有工商、交警、刑警、交通征费、车辆保险、车辆安全检测、环保检测等相关的职能部门一站式服务体系，极大的方便了广大的消费者。
同时，长春华港车市还建有设备先进、功能齐全的现代化汽车维修中心和机动车检测中心各一座。
全方位的二手车业态模式：
新车销售、二手车经营、拍卖、置换业务都已经进驻市场。
公司经营部先后开展了新车销售、二手车经营、拍卖、置换业务。
检测中心和维修厂为二手车顾客提供了一条龙的质量保证模式：
即为车主提供二手车售前检测和售后维修保障模式于一体的全面质量保证。
华港率先在省内二手车交易中，提出要加强售前的检测和售后服务，每一台过户交易的车辆都要做到车况良好，无不良记录，售后有维修保障。
员工总数115人，平均年龄27岁,其中管理人员仅14人,均为大专以上的专业人员。
公司设有经营部、财务部、人事行政部以及检测中心、维修厂共计三个部门和两个分支机构。
2003年创建以来，公司以“诚信、服务、发展、效益”为宗旨，经过管理团队的不断努力，逐步形成了多元化、多层次、高绩效的员工激励机制。
在工作中推行三种管理方式：
职能管理、流程管理、项目管理；在员工中树立六种意识：
用户第一的意识、市场拉动的意识、管理精益的意识、团队协作的意识、学习创新的意识、务实进取的意识；在经营中，打造一个具有核心竞争力的二手车市场体系。
二、员工激励的基本理论
如何激发劳动者的工作热情，提高劳动生产率，是管理理论肇始以及自始至终不断发展的基石。
所以管理者的员工激励水平一直是影响组织绩效的主要因素。
西方学者把激励定义为“通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体需要为条件”①可见，激励的定义隐含着，员工的努力的强度和质量要相一致，组织的目标和员工的需要相一致。
（一）经典激励理论概述
上世纪50年代是激励理论发展卓有成效的阶段，产生了影响深远的以下3种理论。
1、马斯洛需要层次理论
马斯洛假设人类需要存在着五个层次，即生理的需要、安全的需要、感情的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
马斯洛认为这五种需要就像金字塔结构一样，从低到高，逐层递进，低一层次的需要得到了满足，就会向高一层次的需要发展。
根据马斯洛的需要层次理论，管理者必须明确员工处于需要层次的何种阶梯上，然后去满足其需要或更高层次的需要。
马斯洛的理论符合管理者主观直觉，并且易于理解。
但是实践中我们发现，员工激励必须同时从各个需要层次上对员工实施，才会真正持续的产生激烈效应，而不是简单递进式的。
2、X理论和Y理论
道格拉斯·麦格里格提出了两种完全不同的人性，认为人的本性是消极的X理论以及人的本性是积极的Y理论。
麦格里格得出结论，一个管理者关于人性的观点是建立在一系列特定的假设之上的，他倾向于根据这些假设塑造管理者对员工的管理行为。
麦格里格认为，Y理论比X理论更切合实际富有有效。
因此，他提出激励员工的方法是，员工参与管理决策、提供有责任感的且富有挑战性的工作、建立融洽的群体关系等。
3、激励－保健理论
赫茨伯格经过调查发现，影响员工满意的因素和员工不满意的因素是完全不相干的双因素。
他把公司政策、监督、人际关系、工作环境和工资归结为保健因素，认为这些因素主要能够消除员工不满意。
他强调成就、认可、工资本身、责任和晋升，都是导致员工满意的激励因素。
激励因素和保健因素在激励行为中起着截然不同的作用，消除了工作中的不满意因素不一定会让工作令人满意。
激励因素能够使员工感到满意，能够对员工产生强大而持久的激励作用。
赫茨伯格的双因素理论为管理者在实施员工激励过程中提供了两个维度的思考，垂直拓宽了管理者的思维领域和工作范围，更加贴近于管理实践本身。
管理者的工作重心，不仅要发挥激励因素的激励作用，并要尽可能地促使保健因素转化为激励因素。
（二）当代激励理论概述
1、爱尔德弗的ERG理论
爱尔德弗的ERG理论继承并验证了马斯洛的需要层次理论。
爱尔德弗提出，人的核心需要有3种，一是生存（E），是维持人的生命生存的需要，相当于马斯洛的生理需要和安全需要；二是相互关系（R），是个体对社交、人际关系和谐及相互尊重的需要，相当于马斯洛的社交需要和自尊需要的外在因素（指对于名誉、地位、认可、重视和赞赏等方面的需要）；三是成长（G），是个人要求得到提高和发展，取得自尊、自信、自主及充分发挥自己能力的需要，相当于马斯洛的自尊需要的内在因素（指对于自尊、成就、自主、独立等方面的需要）和自我实现需要。
爱尔德弗的ERG理论的现实性体现在，多种需要作为激励因素可以同时存在，并同时起作用；如果高层次需要不能得到满足，那么低层次需要的愿望会更强烈，或者说挫折可以使高层次需要倒退到低层次需要。
2、麦克莱兰德的需求层次论
麦克莱兰德提出的需求层次理论将人的社会性需要归纳为三个层次:
成就需要、权力需要、亲和需要。
高成就需要的人能够为解决问题承担责任，但不一定就是一个出色的管理者；希望及时获得对自己绩效的反馈便于判断是否需要改进；具有适度的冒险性，中等难度的任务对他们具有挑战性；亲和需要和权力需要与管理者成功与否有着密切联系。
3、期望理论
弗隆姆的期望理论认为，人的期望是激励人达成目标的动力。
人能够从事某项工作并达成目标，是因为这些工作会帮助达成自己的目标，满足自己某方面的需要，而某一活动对某人的激励力量取决于人所能得到结果的全部预期价值乘以他认为达成该结果的期望概率，这一理论解释了努力和绩效，绩效和奖励，奖励和个人目标之间的关系，解决了员工激励水平最大化的问题。
4、公平理论
亚当斯的公平理论认为，员工做出了业绩并取得了报酬以后，不仅关心自己所得报酬的绝对量，更加关心自己所得报酬的相对量。
因此，员工要通过种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
一种比较是组织内部的横向比较，即在组织内部自己所获得的报酬与自己的努力的比值与组织内其他人是否公平。
另一种比较是纵向比较，即员工自己当前投入的努力与当前所获得报偿的比值，同自己历史投入的努力与历史所获报偿的比值相等时，才是公平。
公平理论扩展了员工报酬的范围，把绝对报酬和相对报酬纳入了管理者的实现，同时管理者也在关注分配公平的同时，开始关注程序公平。
5、目标设置理论
爱德温·洛克的目标设置理论提出，指向一个目标的工作意向是工作激励的主要源泉。
目标告诉员工需要做什么，以及需要付出多大努力，明确的目标能提高绩效，一旦接受了困难的目标，会比容易的目标带来更高的绩效。
目标的具体性本身就是一种内部激励因素，适当时，目标可以带来更大的绩效。
6、强化理论
金纳的强化理论是与目标设置理论相对的一个观点。
强化理论认为人的行为是由外界环境决定的，外界的强化因素可以塑造行为。
严格说，强化理论不是激励理论，它更侧重于行为控制，我们把它当做激励理论讨论的目的是强化理论更倾向于组织的目标，以利于正确引导员工的行为趋近于组织目标。
综上所述，上述这些理论从不同的角度、不同的侧面出发研究了激励问题。
事实上，不存在一种理论可以解释全部的、复杂的激励问题。
因为人本身就是复杂多面的，而员工激励理论就像管理者不断突破的原始丛林，只有贴近管理实践本身，适合企业实际的，才能真正达到激励员工的目的。
3、长春华港车市员工激励机制的构建以及应用现状
长春华港车市员工激励机制是从2006年起导入的，经过不断修正，逐步在公司内部确立起来的。
现在已经形成了以物质激励为主，精神激励方式为辅的复合型员工激励机制。
（一）公司对员工的物质激励
1、提供补贴和奖金。
针对经营部门现场管理人员，需要在最酷热的夏天和最寒冷的冬天，在凌晨4点进入室外工作岗位，公司在夏天和冬天对其颁发各项补贴；对于经营部门中负责营销的员工，公司根据绩效给予奖金或者提成；
2、提供福利。
福利对员工有着深远的影响，对员工形成了一定的生活保障，并可解决他们的后顾之忧。
公司为员工提供了“五险一金”以及免费午餐等福利措施。
3、其他物质奖赏。
除了货币性的工资和奖金外，公司对部分管理人员提供了燃油补贴，对全体员工实行了带薪休假等激励手段。
（二）公司对员工的精神激励
1、目标激励。
目标管理是长春华港车市一项重要的管理制度，为顺利实现公司的经营任务，公司管理层每年要向董事会签订管理责任书，并将经营任务分解到各部门以及每个人，限期完成，随时督导检查。
2、典型激励。
在不同部门，各个部门每月会评选月度优秀员工，达到激励全员共同实现部门目标的作用。
每年公司还会为在全公司范围内评选表彰优秀员工两名。
3、考核激励。
公司将经营任务分解到各部门以及每个人之后，按月度进行考核跟踪，充分促进了各项经营任务的完成与实现。
4、晋升激励。
由于公司业务形态较多，公司在各部门中选取表现良好的员工加以提拔晋升，几乎每年都有3-5位年轻员工走上业务部门的领导岗位。
5、培训激励。
公司各部门每月都会组织内部培训，激发员工工作热情，形成凝聚力。
而且一些业务骨干员工每年还有机会参加免费的外部培训。
长春华港车市员工激励机制不是一蹴而就的，而是逐步在管理实践中摸索形成的，在构建过程中不断改进，进而逐步完善起来的。
长春华港车市员工激励机制建设中体现了以下的原则：
（1）以人为本，强化制度
员工激励归根结底还是对人的激励，在实施员工激励机制过程中首要的就是要以人为本，充分考虑员工的需要；同时，要有一系列行之有效的管理制度加以配合，保证员工激励机制的良性发展。
（2）长短结合，兼顾公平
员工激励一定要坚持长效原则，将长期激励和短期激励有机的结合起来，并且要薪酬福利体系建设以及绩效考核办法制定实施过程中平衡部门与部门之间、员工与员工之间、公司与同类其他公司之间、公司与长春其他企业之间的利益。
（3）团队激励，员工参与
虽然长春华港车市部门少，但是各部门内负担不同二手车业务形态的团队较多，我们在管理实践中一直注重团队的建设。
在建立员工激励机制过程中，也充分针对各种业务团队形成了不同激励方案，并在方案制定与实施中不断征求团队骨干以及其他成员的意见，并且也听取了不同团队的意见，达到全员的满意。
（4）阶段性和持续性相结合
员工激励机制只有做到每个管理阶段有不同的主题，才会持续达到激励的效果，所以将二者有机的结合起来，是保证高绩效的重中之重。
4、长春华港车市员工激励机制存在的不足以及对策
尽管长春华港车市员工激励机制对企业的发展起到了很重要的作用，但仍然存在以些问题影响了激励效果的提高。
这些问题主要体现在以下几点：
（一）未建立起完善的绩效考核制度。
目前公司的考核办法较为简单，对考核的管理还存在管理人员主观判定的因素，考核条例还不规范、细化。
（二）员工激励机制没有形成完善的体系，目前员工激励主要还是在各大部门或者业务单元内使用，没有在公司层面形成统一的可操作，可监督，可统一考核的绩效体系，存在部门之间的利益不均衡现象。
（三）长期激励措施有待改进。
目前公司员工激励机制还仅仅限于中层管理人员和普通员工，对公司高层的年薪制度以及持股计划并没能形成方案以及实施落实。
要想克服以上不足，有的放矢的不断加强和提高员工激励机制的效果，要实施以下对策：
（一）满足员工的多样化需要
管理者只有善于培养出色的员工、激励员工，才能不断提高企业的竞争力，才能不被激烈的市场竞争淘汰。
所以，必须采用岗位激励、制度激励、培训激励等多种激励手段和措施，满足员工的个体需求、差异需求及多层次需求，协调、处理好满足员工需求与企业发展之间的关系，使激励机制在员工劳动生产率提高上起到催化作用。
（二）建立有效地绩效考评体系
客观、公正、科学的绩效考核能优化企业的组织结构,提高企业整体业绩。
对员工而言，绩效管理营造了一种积极向上的工作氛围，通过绩效考核，员工能够正确地认识到自己的优缺点，及时改进自身的行为及发展方向，从而获得更多发展机会和更大的发展业绩。
对于企业来说，通过绩效考评来发现员工的问题，从而根据考评的结果进行激励措施的改善。
（三）加强长期、综合激励
从企业做大、做强的长远眼光考虑，只注重短期激励是不够的。
长期激励措施的引入，对于培养员工尤其是骨干员工和高层员工对企业的认同与归宿感、忠诚与责任心是至关重要的。
员工的归属感是一种复合性的主观心理变量，员工们感受并认识到企业尊重他们、关怀他们并保护他们，便会对企业生成一种强烈的凝聚力和向心力，进而才会与企业同呼吸，共命运。
总之，员工激励机制的简历必须结合长春华港车市的实际，在工作、生活中不断了解员工各方面的需求，及时将一个新的需求体现在员工激励当中，把物质激励和精神激励有机结合起来，充分调动员工的工作积极性，提高劳动生产率，使企业在竞争日益激烈的市场中立不断创新，不断求新，不断发展。
注释：
1斯蒂芬·P·罗宾斯，组织行为学，北京：
中国人民大学出版社，2002，166页
参考文献：
（1）莱曼·W·波特，激励与工作行为，北京：
机械工业出版社，2006
（2）加里·德斯勒，人力资源管理，北京：
中国人民大学出版社，2005
（3）吴国存,李新建，人力资源管理与开发概论，天津：
南开大学出版社，2006
（4）斯蒂芬·P·罗宾斯，组织行为学，北京：
中国人民大学出版社，2002
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